Inovando para obter valor compartilhado

Desde seu lançamento, em 2005, as sementes de canola e girassol Nexera, usadas para fazer óleos de cozinha, se tornaram uma das linhas de produtos mais vendidas da Dow Chemical. As sementes e os óleos oferecem muitas vantagens: as sementes produzem mais do dobro de óleo por hectare do que a soja, tornando-as uma cultura atraente para os agricultores. A vida útil mais longa dos azeites e a vida útil de “fritura” reduzem os custos operacionais de fabricantes de alimentos e empresas de serviços de alimentação. E, por último, mas não menos importante, os óleos têm níveis mais baixos de gordura saturada do que os produtos concorrentes e não contêm gorduras trans. A inovação da Dow mostra o que há de melhor nos negócios: inovar para atender às necessidades da sociedade e construa uma empresa lucrativa. Em “Criando valor compartilhado” (HBR, janeiro—fevereiro de 2011), nossos colegas da FSG, Michael Porter e Mark Kramer, argumentam que alcançar essas duas metas representa a próxima fronteira competitiva para as empresas. Os líderes corporativos despertaram para esse fato. Eles percebem que os problemas sociais apresentam restrições assustadoras às suas operações e grandes oportunidades de crescimento. Mas muitos estão lutando para implementar o conceito de valor compartilhado. Para ajudá-los, estudamos mais de 30 empresas que, como a Dow, inovam para criar modelos escaláveis para oferecer benefícios sociais e valor comercial (veja o quadro “Quem está criando valor compartilhado”). Descobrimos que essas empresas confiam consistentemente em cinco elementos que se reforçam mutuamente, cuja forma e equilíbrio ideais dependem da cultura, do contexto e da estratégia da empresa. Quem está criando valor compartilhado Produto químico da Dow Removeu 600 milhões de kg de gorduras trans e gorduras saturadas da dieta dos EUA e criou um grande negócio com suas sementes de girassol e canola Nexera Nestlé Ajudou milhões de famílias desnutridas na Índia e em outros países fornecendo especiarias baratas reforçadas com micronutrientes, que são um negócio lucrativo e de rápido crescimento Novartis Forneceu medicamentos essenciais e serviços de saúde a 42 milhões de pessoas em 33.000 aldeias rurais na Índia por meio de um modelo de negócios sociais que se tornou lucrativo após 31 meses Marte Catalisou uma coalizão intersetorial para transformar fazendas e comunidades vizinhas na Costa do Marfim com o objetivo de evitar a iminente escassez de cacau Intel Treinou mais de 10 milhões de professores no uso da tecnologia para melhorar os resultados educacionais, transformando a educação em um negócio lucrativo para a empresa Becton Dickinson Protegeu milhões de profissionais de saúde criando sistemas de injeção sem agulha, que agora são um negócio de 2 bilhões de dólares para a BD, representando 25% da receita da empresa Vodafone Serviços bancários móveis estendidos para 14 milhões de pessoas na África Oriental por meio do M-Pesa, uma das ofertas mais importantes da empresa Fonte: pesquisa da FSG Nota: Nestlé, Mars, Intel e Becton Dickinson (BD) são clientes da FSG. A Novartis apoiou financeiramente a pesquisa da FSG. Incorporando um propósito social Líderes de empresas que estão fazendo progressos significativos na construção de empresas sociais de grande escala consideram que resolver os principais problemas sociais de forma lucrativa é um, se não o, razão de ser. Empresas de alimentos como Nestlé, Unilever e Danone estão se reposicionando como empresas de nutrição e saúde. Fabricantes de automóveis como a Nissan e a Toyota estão redefinindo seu propósito de oferecer mobilidade com baixas emissões. E empresas de tecnologia e telecomunicações, como IBM, Intel e Verizon, fizeram da melhoria da educação e dos cuidados de saúde e de tornar as cidades mais habitáveis suas missões centrais. (Muitas das empresas discutidas neste artigo são clientes da FSG ou apoiaram financeiramente a pesquisa da FSG.) Criar valor compartilhado implica incorporar uma missão social na cultura corporativa e canalizar recursos para o desenvolvimento de inovações que possam ajudar a resolver problemas sociais. Em alguns casos, isso é uma questão de enfatizar novamente a missão social fundadora de uma empresa. Foi o que Franck Riboud, CEO da Danone, fez em 2000, quando percebeu que a empresa havia se afastado de suas origens como fabricante de alimentos saudáveis. Reconhecendo que as partes interessadas estavam cada vez mais preocupadas com a nutrição, ele enfatizou quatro temas (inovação, pessoas, natureza e “Danone para todos”); vendeu as unidades de cerveja, carne e queijo da Danone; concentrou-se em outros produtos lácteos e água; e adquiriu negócios de alimentação para bebês e nutrição médica. Em outros casos, um líder pode se basear em um legado diferente para direcionar a organização em direção a um propósito social. O lançamento de sementes de canola e girassol pela Dow não surgiu por acaso de uma iniciativa desonesta de P&D. Veio da combinação de uma forte tradição de inovação e do reconhecimento dos líderes de que muitas questões sociais globais representam desafios tecnológicos e oportunidades de mercado. O que se seguiu foi o programa Breakthroughs to World Challenges, uma tentativa de as unidades de negócios proporem soluções para uma série de problemas globais relacionados aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio da ONU. Ocasionalmente, o propósito surge de dentro das organizações, quando os gerentes identificam e depois defendem oportunidades de inovação social. Em 1988, uma equipe da Becton Dickinson desenvolveu a primeira seringa do mundo projetada para proteger os profissionais de saúde contra ferimentos causados por agulhas, que espalham o HIV e outras infecções. Impulsionada por seu sucesso, a BD dedicou recursos para impulsionar novas inovações nessa área. Atualmente, os sistemas de injeção sem agulha são um negócio de 2 bilhões de dólares para a BD, representando 25% da receita da empresa. Transformar a busca por oportunidades de valor compartilhado em uma atividade regular exige definir um propósito social claro, divulgá-lo interna e externamente e incorporá-lo em processos centrais, como planejamento estratégico e orçamento. Isso estabelece uma cultura que libera o melhor dos funcionários e ajuda a mobilizar parceiros externos que tenham objetivos semelhantes. Para reforçar o propósito social da empresa, os líderes devem descrever e quantificar incansavelmente as ameaças e oportunidades comerciais inerentes aos desafios globais. Peter Brabeck-Letmathe, presidente da Nestlé, passou duas décadas analisando interna e externamente a profunda ligação entre as perspectivas de longo prazo da empresa e a saúde das comunidades agrícolas rurais (a fonte de muitas mercadorias usadas nos produtos da empresa), recursos hídricos (essenciais para manter a segurança alimentar global) e consumidores. Hoje, espera-se que cada gerente nacional elabore um plano de negócios que ofereça progresso nessas questões, bem como lucros para os acionistas. O presidente da Nestlé passou duas décadas reforçando a ligação entre as perspectivas de negócios de longo prazo e a saúde das comunidades agrícolas. Definindo a necessidade social Muitas empresas reconhecem a importância de obter informações sobre as necessidades que buscam atender, mas algumas se aprofundam para entender as condições sociais subjacentes e a melhor forma de mudá-las. Eles conduzem uma extensa pesquisa para desenvolver uma visão abrangente do problema, das pessoas afetadas e seus números, das barreiras ao progresso, das opções para impulsionar a mudança e das partes que podem ajudar. Esse conhecimento fornece a base para antecipar os requisitos de recursos, desenvolver o caso de negócios e identificar as capacidades de execução necessárias dentro e fora da empresa. Considere o foco da Nestlé na desnutrição. Antes de a empresa lançar o Maggi Masala-AE-Magic, um produto de especiarias reforçado com micronutrientes com preço de três rúpias para consumidores de baixa renda na Índia, pesquisadores da empresa estudaram a situação nutricional e as deficiências de micronutrientes mais prevalentes no país. Eles descobriram que 70% das crianças menores de três anos e 57% das mulheres sofriam de anemia. Eles então visitaram 1.500 famílias pobres para entender os costumes e dietas culinárias e perceberam que as especiarias — o item mais comumente usado — ofereciam um veículo ideal para esconder o sabor ruim de micronutrientes cruciais: ferro, iodo e vitamina A. Após um intenso período de desenvolvimento e atualização das linhas de fabricação, a Nestlé lançou o produto. Em apenas três anos, a empresa vendeu 138 milhões de porções de Masala-ae-Magic, usando canais de distribuição sem fins lucrativos existentes e novos para alcançar as áreas mais remotas e afetadas da Índia. Como foi o caso da Nestlé, uma necessidade claramente definida permite que as empresas incluam escala no modelo de negócios desde o início, porque elas entendem quantas pessoas são afetadas pelo problema que buscam resolver e pelas questões econômicas e outras envolvidas na solução, por exemplo, as restrições de preço em um pacote de especiarias destinado a áreas rurais e as inovações de entrega necessárias para alcançar os clientes-alvo. Se uma empresa não dedica tempo e recursos para desenvolver uma compreensão profunda de um problema social, corre o risco de buscar soluções ineficazes. Marte, por exemplo, há muito tempo conecta as terríveis condições nas comunidades de cacau na África Ocidental ao colapso da produção de cacau e à iminente escassez global. Durante anos, a empresa financiou vários projetos comunitários, construindo escolas e treinando agricultores. Mas, por meio de pesquisas e engajamento com partes interessadas intersetoriais, a Mars entendeu que esses investimentos por si só não resolveriam os desafios de desenvolvimento da região. Era necessário um esforço coletivo para reformar todo o setor de cacau. Na Costa do Marfim, a empresa se comprometeu a trabalhar com o governo, parceiros do setor e ONGs por 10 anos para resolver o problema em grande escala. No centro do esforço está a adoção de inovações desenvolvidas por cientistas e agrônomos da Mars: a primeira enxertia de clones de cacau de qualidade superior na África Ocidental (que devolvem a produção total de árvores velhas em quatro anos) e uma rede de fazendas de demonstração conectadas a “médicos do cacau” empreendedores que oferecem treinamento, serviços de enxertia e fertilizantes aos agricultores. Ao adaptar essas inovações às circunstâncias locais, a Mars e seus parceiros construíram um modelo escalável. Medindo o valor compartilhado As empresas que buscam oferecer benefícios sociais e comerciais escaláveis precisam ser capazes de monitorar seu progresso. Ainda não existe um sistema universal para fazer isso. O Conselho de normas contábeis de sustentabilidade está tentando criar padrões baseados no setor que permitam aos investidores e outras partes interessadas comparar os impactos ambientais e sociais das empresas, mas resta saber se esses padrões também podem estar vinculados à criação de valor. O Conselho Internacional de Relatórios Integrados está desenvolvendo uma estrutura comum para a apresentação de relatórios integrados sobre desempenho financeiro, ambiental, social e de governança. Mas também continua sendo um trabalho em andamento. Enquanto isso, as empresas podem usar um processo simples que derivamos do estudo de mais de uma dúzia de grandes corporações, incluindo Alcoa, Coca-Cola, Intel, Hotéis InterContinental, Nestlé, Verizon, e Novo Nordisk. Envolve as três etapas descritas abaixo. Para ilustrá-los, descrevemos como a Coca-Cola mede sua iniciativa Coletivo no Brasil, que tem o duplo objetivo de aumentar a empregabilidade de jovens e adultos de baixa renda e aumentar as vendas fortalecendo os canais de distribuição da empresa e aumentando o reconhecimento da marca. Estime o valor comercial e social. Essa etapa envolve prever como um grau de mudança em uma condição social gerará lucros, por meio de vendas incrementais ou custos reduzidos, e vincular esses benefícios aos recursos necessários para alcançá-los. É um processo iterativo que considera quanta mudança social é necessária para liberar valor comercial, estratégias para alcançar essa mudança e a possibilidade de fazer com que outras pessoas invistam na iniciativa. Em 2008, a Coca-Cola Brasil passou seis meses defendendo sua iniciativa Coletivo. O plano de negócios previa trabalhar com ONGs locais para criar programas para treinar jovens por dois meses em varejo, desenvolvimento de negócios e empreendedorismo e, em seguida, combiná-los com varejistas locais para enfrentar projetos específicos de melhoria. A premissa era que, além de aumentar as habilidades dos jovens e proporcionar-lhes experiência prática, o programa melhoraria significativamente as operações dos varejistas em áreas como estoque, promoções, comercialização e preços, aumentando as vendas de produtos da Coca-Cola, especialmente no emergente segmento de classe média baixa. A Coca-Cola previu que as vendas incrementais de canais de varejo mais fortes e o reconhecimento da marca nas comunidades-alvo superariam em muito os investimentos necessários para alcançar uma mudança mensurável nas habilidades e empregabilidade dos jovens no setor de varejo. O rigoroso plano de negócios convenceu a administração da Coca-Cola Brasil a dar luz verde às primeiras iniciativas piloto. Eles foram lançados em 2009. Estabeleça medidas intermediárias e acompanhe o progresso. O plano de negócios pode ser usado como um roteiro para monitorar o progresso da iniciativa na obtenção dos benefícios sociais e comerciais desejados. O objetivo é validar (ou invalidar) o vínculo previsto entre os resultados sociais e comerciais, ver quais abordagens funcionam e não funcionam e refinar a iniciativa adequadamente. Mas, como os benefícios podem levar algum tempo para se materializar, uma empresa pode precisar instalar métricas para monitorar o progresso intermediário, como fez a Coca-Cola. Assim que o Coletivo começou, a empresa pediu às ONGs parceiras que monitorassem o número de jovens e varejistas participantes e o desempenho dos varejistas. Ao comparar esses resultados intermediários entre as regiões, ele poderia identificar e disseminar as melhores abordagens. Por exemplo, revisou o programa de treinamento para enfatizar habilidades sociais, incluindo liderança e autoconfiança, em vez de apenas habilidades técnicas de merchandising. Avalie o valor compartilhado produzido. Medir os benefícios sociais e comerciais definitivos ajuda as empresas a se expandirem para novas áreas e a justificar investimentos adicionais. A Coca-Cola Brasil usa quatro medidas para avaliar o impacto do Coletivo: o número de jovens e jovens adultos colocados em empregos, melhora na autoestima dos participantes (uma empresa de pesquisa externa os entrevista), aumento de vendas e maior reconhecimento da marca nas comunidades-alvo. Desde o seu lançamento, a iniciativa treinou mais de 50.000 jovens em varejo, operações comerciais e conceitos básicos de empreendedorismo. Aproximadamente 30% conseguiram seu primeiro emprego na Coca-Cola ou em um de seus parceiros de varejo (pequenas lojas e grandes empresas como McDonald's e Walmart). E mais de 10% montaram seus próprios negócios com apoio de microcrédito da empresa. Ao monitorar vendas, margens de lucro e investimentos, a Coca-Cola determinou que um investimento em um esforço comunitário do Coletivo é lucrativo em apenas dois anos. Os resultados incentivaram a empresa a expandir o programa para mais de 150 comunidades de baixa renda em todo o Brasil. Criando a estrutura ideal de inovação Todos sabem que o risco de novos projetos e o grau em que eles se afastam ou ameaçam os negócios estabelecidos de uma empresa devem ser levados em consideração ao decidir questões de financiamento, governança, sistemas de gerenciamento e localização. O mesmo se aplica às iniciativas de valor compartilhado. As opções para estruturar iniciativas incluem o seguinte: Integre-se a um negócio antigo. Um negócio principal deve desenvolver e lançar a iniciativa se a empresa já tiver um propósito social claro, compreender profundamente os problemas sociais visados, possuir as competências para resolvê-los e puder criar um argumento comercial sólido para a empresa social (incluindo a probabilidade de ela atingir ou chegar perto de atingir as metas normais de ROI da empresa). Esses critérios levaram a finlandesa Kemira a adotar esse modelo em 2008, quando a diversificada produtora de produtos químicos decidiu aproveitar sua experiência em química da água para enfrentar o desafio de tornar as indústrias intensivas em água mais eficientes no uso de água e energia. A empresa reestruturou sua organização de P&D e estabeleceu alianças com universidades e instituições de pesquisa, agências governamentais, outras empresas e clientes para entender melhor as necessidades dos clientes e gerar e buscar ideias para novas soluções de tratamento de água. As propostas aprovadas foram executadas pelas principais funções comerciais da Kemira e gerenciadas com os processos comerciais normais da empresa. Crie uma unidade semiautônoma. Quando um novo empreendimento social atende a todos os critérios descritos acima, mas provavelmente não satisfaz os requisitos financeiros normais da empresa (por exemplo, pode levar mais tempo para se tornar solidamente lucrativo), ele deve ser protegido dos negócios estabelecidos. A Novartis adotou essa abordagem em 2006, quando fundou a Arogya Parivar (“família saudável” em hindi) para tentar alcançar milhões de pessoas em mercados pobres e emergentes que não podiam pagar ou ter acesso a cuidados de saúde. Começando pela zona rural da Índia, a empresa selecionou medicamentos em 11 áreas de doenças de seu portfólio. Em seguida, elaborou um plano para tornar esses medicamentos mais acessíveis (por exemplo, oferecendo embalagens menores com menos comprimidos), estabeleceu uma rede de distribuidores locais para garantir suprimentos confiáveis e recrutou centenas de educadores locais para ensinar as pessoas a melhorar sua saúde e encaminhá-las a médicos para tratamento. Dados os grandes investimentos necessários e os baixos preços que poderiam ser cobrados, a empresa estimou que o negócio levaria mais tempo para se equilibrar do que a Novartis normalmente exigia de novos empreendimentos e que suas margens de lucro finais seriam menores do que as esperadas de outros negócios. Por esses motivos, a Novartis colocou Arogya Parivar em seu grupo de negócios sociais, que opera com fundos iniciais de empresas e tem sua própria equipe de gestão e processos. O empreendimento se tornou lucrativo após 31 meses, mais rapidamente do que o previsto. Agora atende 42 milhões de pessoas em 33.000 aldeias rurais na Índia, e a empresa está implantando a empresa na Indonésia, no Quênia e no Vietnã. Obtenha apoio filantrópico ou governamental. Quando uma empresa vê uma oportunidade de atender às necessidades sociais, mas o caminho para a lucratividade não está claro, o financiamento filantrópico ou governamental pode ajudar a testar as águas. Esse apoio permite que os campeões internos assumam riscos sem comprometer suas carreiras ou outras perspectivas de negócios. Inicialmente, a empresa social deve ser protegida do resto da organização. Mas, uma vez que encontre um modelo de negócios viável e prove que pode ser bem-sucedido, ele pode ser gradualmente integrado a um negócio estabelecido. O serviço bancário móvel M-Pesa da Vodafone começou assim. Um membro da equipe de assuntos externos da empresa achava que a tecnologia móvel poderia dar às pessoas em países menos desenvolvidos acesso a serviços financeiros, mas outros membros da empresa estavam céticos e se opuseram ao investimento no conceito. Assim, a Vodafone obteve uma bolsa do Departamento de Desenvolvimento Internacional do governo britânico para cobrir a pesquisa e o desenvolvimento iniciais e superar o ceticismo interno. O empreendimento, que foi mantido separado de outros negócios da Vodafone, passou dois anos em experimentos no mercado. Depois que a M-Pesa demonstrou sua viabilidade comercial, as unidades locais de uma empresa estabelecida financiaram sua expansão. Hoje, a M-Pesa (ou M-Paisa, como é chamada em alguns países) é administrada pelas subsidiárias nacionais da Vodafone e é uma das ofertas mais importantes da empresa: representou 18% da receita da Safaricom, subsidiária queniana da Vodafone, na qual a Vodafone detém uma participação minoritária. A experiência incentivou a Vodafone a se unir a filantropias e agências governamentais para fazer experiências em outras áreas, como serviços de informações agrícolas e aplicativos para monitorar e gerenciar remotamente o consumo doméstico de energia. Financie empreendedores externos. Se uma empresa não tem a experiência necessária para desenvolver uma compreensão profunda e uma solução econômica para um problema social de interesse, ela pode financiar empreendedores independentes para enfrentar o desafio. A empresa pode então aprender com seus esforços e adquirir suas soluções. A Boehringer Ingelheim seguiu esse caminho. Por meio do programa Making More Health, a empresa farmacêutica financiou esforços de empreendedores sociais para revolucionar o acesso à atenção primária à saúde em 32 países de baixa renda. A empresa agora está usando os insights obtidos com essas experiências para considerar suas abordagens tanto em relação à responsabilidade social corporativa quanto à geração de valor comercial. Para ajudar a combater a mortalidade infantil na Índia, a GE fez uma parceria com a Embrace, uma empresa social que criou uma incubadora de 200 dólares — uma opção mais adequada do que o modelo de 2.000 dólares da GE. Algumas das iniciativas que a GE empreendeu como parte de seu programa Healthymagination para desenvolver produtos acessíveis que tratam de graves problemas de saúde também envolveram alianças com empresas sociais. Um problema que a GE decidiu resolver foi a alta mortalidade infantil na Índia, que se deve em parte à falta de incubadoras para bebês prematuros. Os engenheiros de P&D da GE passaram meses reinventando sua incubadora e reduzindo drasticamente seu custo, mas calcularam que a GE ainda teria que cobrar $2.000 pelo produto — muito caro para hospitais e clínicas indianos. A GE então conheceu a Embrace, uma empresa social que criou uma incubadora de 200 dólares que poderia manter um bebê aquecido por até seis horas combinando um saco de dormir com almofadas que podiam ser aquecidas em água. A GE fez uma parceria com a Embrace para distribuir o produto na Índia. Criação conjunta com partes interessadas externas Envolvendo profundamente as partes interessadas na identificação de todas as dimensões de um problema e na concepção e implementação de soluções — ou co-criação—é uma abordagem que vem se espalhando por todo o mundo dos negócios (veja “Construindo a empresa co-criativa” HBR, outubro de 2010, e “Solução de problemas impulsionada pela comunidade” HBR (abril de 2013). Os inovadores sociais eficazes nas corporações que estudamos estavam seguindo o mesmo caminho. Eles recrutaram deliberadamente partes interessadas externas em seus esforços para entender as necessidades sociais que estavam almejando e executar suas estratégias. Aqui estão duas práticas que eles seguiram: Recrute uma ampla gama de partes interessadas. Essas partes interessadas podem incluir governos, fundações, universidades, ONGs e outras empresas. As empresas que estudamos financiaram pesquisas com partes interessadas, persuadiram seus líderes a atuarem como conselheiros ou consultores e contrataram pessoas com experiência em negócios e no setor social para liderar os programas. Além disso, eles foram sinceros com as partes interessadas sobre o objetivo de criar negócios e valor social. Uma máquina da Hewlett-Packard que pode digitalizar, imprimir e transmitir dados de forma rápida e fácil por redes celulares surgiu da colaboração entre várias unidades da HP, a Clinton Health Access Initiative e o Ministério da Saúde do Quênia para acelerar o diagnóstico e o tratamento de crianças pequenas com HIV no Quênia. A HP estava trabalhando para desenvolver e construir uma infraestrutura de TI que permitisse aos laboratórios nacionais de referência receber, processar e enviar dados de testes de HIV de forma confiável e eficiente. À medida que o projeto avançava, a necessidade de integrar melhor os registros em papel ao sistema digital tornou-se evidente. (A maioria das informações médicas está no papel — em alguns casos, por causa de mandatos do governo.) A HP estima que a demanda pela máquina somente no setor de saúde pública dos países em desenvolvimento seja de até 1,5 milhão de unidades. Outras aplicações — por exemplo, na educação — estão sendo exploradas. Da mesma forma, a Mars mobilizou duas dúzias de organizações — agências governamentais e internacionais de desenvolvimento, ONGs, universidades e empresas multinacionais — em seu trabalho para reformar o cultivo de cacau na Costa do Marfim. Está financiando pesquisas para desenvolver material vegetal de alto rendimento e resistente a doenças no centro nacional de pesquisa agrícola do país e em várias universidades internacionais. Ela garantiu a experiência do Centro Agroflorestal Mundial para oferecer essas inovações aos agricultores e contratou funcionários especializados do Banco Mundial para liderar a iniciativa. Durante todo o processo, a empresa tem sido incansável em vincular seu interesse em aumentar a produção de cacau e a oferta global às perspectivas do governo de aumentar a receita tributária da safra e, o mais importante, aos ganhos potenciais dos agricultores com a triplicação da produção em suas plantações de cacau. Aproveite as capacidades dos outros. As empresas que estudamos escolheram parceiros por suas capacidades de entrega. A Nestlé, por exemplo, descobriu que a Fundação Drishtee, que se esforça para promover o desenvolvimento social e econômico de comunidades na Índia rural por meio do uso de tecnologia da informação e comunicação, estabeleceu um sistema de distribuição para abastecer lojas de varejo remotas em Uttar Pradesh, uma das regiões mais afetadas pelas deficiências de micronutrientes. Em vez de reinventar a roda, contratou a Drishtee para ajudar a distribuir seus temperos mágicos Masala-ae-. A unidade Arogya Parivar da Novartis reconheceu que a falta de financiamento nas áreas rurais impedia médicos e farmacêuticos de comprar equipamentos de diagnóstico e estocar medicamentos essenciais. Como a Novartis não considerava o financiamento uma competência essencial, sua equipe decidiu fazer parceria com uma empresa local de microfinanças. Para criar valor social e comercial, todos os cinco ingredientes — propósito social, necessidade definida, mensuração, estrutura de inovação correta e cocriação — são essenciais. Na verdade, eles se reforçam mutuamente. O propósito social ajuda a empresa a identificar as necessidades que talvez queira atender, mas o inverso também é verdadeiro: à medida que uma empresa compreende os problemas sociais mais profundamente, o comprometimento dos funcionários com seu propósito social aumentará. Um propósito social profundamente arraigado também é importante para a cocriação, formando a base para relacionamentos confiáveis. Entender as necessidades específicas de uma região ajuda a definir o que pode ser melhorado e em quanto, e o valor dessa mudança para a empresa. O grau em que o potencial de valor compartilhado pode ser antecipado e alinhado aos critérios financeiros da empresa determina a estrutura de inovação ideal para o empreendimento social. E os requisitos para fornecer valor comercial e social, por sua vez, estabelecem quais capacidades são necessárias de novas contratações ou parceiros externos. Muitas empresas líderes estão conseguindo criar valor compartilhado aplicando conscientemente os cinco ingredientes. Os caminhos específicos que estão tomando podem ser diferentes, mas todos podem levar ao progresso social e a uma empresa mais forte e lucrativa.

Inovando para obter valor compartilhado

Resumo.

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