Para los altos directivos, la aptitud es más importante que la habilidad

Una reciente encuesta realizada por CEB a altos ejecutivos indica que las organizaciones exigirán un rendimiento significativamente mayor —una mejora media del 23 % en las calificaciones de rendimiento— a sus subordinados directos de nivel ejecutivo en el nuevo año. ¿En qué medida están preparados los ejecutivos para afrontar ese reto? Menos del 20 % de los altos directivos confiaban en que sus ejecutivos pudieran superar la prueba. Según nuestra investigación, gran parte del problema tiene que ver con la elevada tasa de fracaso de las contrataciones externas. Intuitivamente, la gente sabe que las contrataciones externas tardan más en ponerse al día que los candidatos internos. Pero nuestra investigación muestra lo dramático que es realmente el problema. Las contrataciones externas tardan el doble de tiempo en ponerse al día que un líder ascendido desde dentro. Sorprendentemente, los ejecutivos de alto nivel informan de que solo uno de cada cinco ejecutivos contratados externamente es considerado de alto rendimiento al final de su primer año en la empresa. Y, en última instancia, de los ejecutivos contratados externamente cada año, que representan el 40 % del total, casi la mitad fracasa en los primeros 18 meses. Los costes directos e indirectos de los fracasos son astronómicos, superando con creces el coste de la búsqueda que llevó a la contratación del ejecutivo. ¿Por qué fracasan tan a menudo los líderes contratados externamente? ¿Y por qué les cuesta tanto alcanzar las crecientes expectativas de rendimiento? ¿Carecen de las habilidades necesarias? ¿Les cuesta integrarse en la cultura de la organización? Tras estudiar a más de 320 líderes en 36 organizaciones, encontramos una respuesta sorprendente: los líderes externos fracasan porque simplemente no trabajan bien con las personas de sus equipos. Ya hemos visto este problema antes: un nuevo ejecutivo llega a la organización y la incompatibilidad entre su estilo de trabajo y sus prioridades y los de sus nuevos compañeros, junto con su incapacidad para aprovechar las fuentes informales y formales de poder de la organización, le impiden ser tan eficaz en su nuevo puesto como lo era en el anterior. En cuestión de meses, queda excluido de las redes clave y pierde información y influencia valiosas, lo que reduce rápidamente sus posibilidades de éxito. El aislamiento inicia la espiral descendente del bajo rendimiento. Dos nuevas herramientas para la contratación pueden ayudar a resolver este problema. En primer lugar, las empresas líderes están cambiando sus criterios de contratación, centrándose no solo en las habilidades y la adecuación cultural, sino también en la adecuación a la red, es decir, en cómo encajará el posible empleado con la forma de trabajar de sus nuevos compañeros. Contratar basándose en este tipo de adecuación más centrada en los compañeros puede mejorar el rendimiento en dos años en un 30 %, según muestra nuestra investigación « » (El futuro de la gestión de la diversidad y la inclusión). Tiene más del doble de impacto que evaluar solo la adecuación cultural general. Una empresa que ha desarrollado con éxito una definición objetiva de «aptitud ejecutiva» es Ingersoll Rand. Los nuevos directivos contratados por este fabricante mundial habían obtenido puntuaciones altas en las pruebas de competencias de liderazgo, pero tenían dificultades para aplicar esas habilidades en la dinámica específica de sus nuevos equipos y grupos de compañeros. Por ello, Ingersoll Rand cambió su enfoque para evaluar a los líderes potenciales, centrándose no solo en las cualificaciones, sino también en cuatro nuevas «categorías de idoneidad»: conocimientos, valores, experiencia profesional y comportamientos de liderazgo, que en conjunto ofrecían una visión más completa del estilo de la ejecutiva y de cómo era probable que abordara el trabajo. Ingersoll Rand reconoce que, para encajar, un ejecutivo no siempre tiene que tener el mismo estilo que el equipo. La empresa distingue dos tipos de encaje: «conformista», igual que el equipo interno, y «complementario», que puede ser necesario cuando el objetivo de incorporar a un nuevo ejecutivo es generar disrupción productiva en la forma de trabajar del equipo actual. Además de cambiar la forma en que se evalúa a los candidatos, las empresas líderes también están cambiando su forma de pensar sobre los reclutadores que realizan la evaluación. Cabría esperar que los reclutadores internos tuvieran una clara ventaja a la hora de seleccionar a los candidatos más adecuados para la red, ya que viven en esas redes en su propia vida laboral. Sin embargo, según nuestro estudio, menos de un tercio de los equipos de reclutamiento internos obtuvieron mejores resultados que las empresas externas a la hora de predecir la idoneidad de los candidatos. En su prisa por cubrir los puestos vacantes, muchos departamentos de reclutamiento internos no están incorporando su conocimiento sobre el funcionamiento de los equipos existentes a la hora de tomar las decisiones finales de selección. Coca Cola pide a los reclutadores internos que se responsabilicen de la adecuación a la red. La empresa les exige que informen a la dirección no solo sobre la rapidez con la que cubren los puestos, sino también sobre si el rendimiento de los empleados externos contratados está a la altura de las expectativas tras un año en el puesto. Al informar sobre este indicador de rendimiento de la «calidad de la contratación», el equipo de selección se asegura de que, en todas las decisiones de selección, los reclutadores y los directivos no solo se pregunten «¿Es la persona adecuada para el puesto?», sino también «¿Puede la persona desempeñar bien el trabajo?». Las lecciones aprendidas al revisar este indicador han hecho que los reclutadores internos de Coca Cola sean más eficaces que las empresas de búsqueda externas a la hora de garantizar que los nuevos ejecutivos rindan bien. No es de extrañar que estos esfuerzos de las empresas líderes por reforzar la eficacia de los reclutadores internos se reflejen en una disminución generalizada el año pasado del gasto en servicios de empresas de búsqueda externas (que se redujo un 40 % en 2013, además de una caída del 25 % en 2012). Las principales empresas ahora recurren menos a empresas externas para identificar candidatos específicos y más como expertos consultores, para que les ayuden a definir los requisitos de habilidades adecuados y los factores culturales y de red que deben tenerse en cuenta en un sector o mercado determinado. Al igual que Coca Cola, muchas empresas se están dando cuenta ahora de que solo el personal interno conoce lo suficientemente bien su entorno de trabajo como para elegir al ejecutivo más adecuado para dirigir el negocio. En el nuevo entorno laboral de 2014, el éxito dependerá aún más del trabajo en equipo y la colaboración. Si no evoluciona el enfoque de su organización en materia de contratación para mantenerse al día, descubrirá que sus nuevas contrataciones pueden hacer más daño que bien.

Para los altos directivos, la aptitud es más importante que la habilidad

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