Para os líderes seniores, a adequação é mais importante do que a habilidade

Uma pesquisa recente da CEB com executivos de alto escalão indica que as organizações exigirão um desempenho significativamente superior — uma melhoria média de 23% nas avaliações de desempenho — de seus subordinados diretos de nível executivo no novo ano. Em que medida os executivos estão preparados para enfrentar esse desafio? Menos de 20% dos líderes de alto escalão estavam confiantes de que seus executivos seriam capazes de superar o desafio. Nossa pesquisa sugere que grande parte do problema está relacionada à elevada taxa de insucesso das contratações externas. Intuitivamente, as pessoas sabem que os contratados externos demoram mais tempo para se adaptar do que os candidatos internos. No entanto, nossa pesquisa demonstra o quão significativo é esse problema. Os contratados externos levam o dobro do tempo para se adaptar em comparação com os líderes promovidos internamente. Surpreendentemente, executivos de alto escalão relatam que apenas um em cada cinco executivos contratados externamente é considerado de alto desempenho ao final do primeiro ano na empresa. E, por fim, dos 40% de líderes contratados externamente a cada ano, quase metade fracassa nos primeiros 18 meses. Os custos diretos e indiretos dos fracassos são impressionantes, excedendo em muito o custo da busca que encontrou o executivo. Por que os líderes contratados externamente frequentemente enfrentam desafios? E por que eles têm dificuldade em atingir as crescentes expectativas de desempenho? Será que lhes faltam as habilidades necessárias? Será que eles têm dificuldade em se integrar à cultura da organização? Ao estudar mais de 320 líderes em 36 organizações, encontramos uma resposta surpreendente: os líderes externos enfrentam desafios porque simplesmente não trabalham bem com as pessoas de suas equipes. Já observamos esse problema anteriormente: um novo executivo chega à organização e uma incompatibilidade entre seu estilo de trabalho e prioridades e os de seus novos colegas, juntamente com sua incapacidade de acessar fontes informais e formais de poder organizacional, o impede de ser tão eficaz em sua nova função quanto era na anterior. Em poucos meses, ele é excluído de redes importantes e perde informações e influência valiosas, reduzindo rapidamente suas chances de sucesso. O isolamento dá início a uma espiral descendente de baixo desempenho. Duas novas ferramentas de recrutamento podem ajudar a resolver esse problema. Primeiro, as empresas líderes estão mudando seus critérios de contratação — concentrando-se não apenas nas habilidades e na adequação cultural, mas também na adequação à rede— em que medida o potencial contratado se adequará à forma de trabalho de seus novos colegas. Contratar com base nesse tipo de adequação mais centrada nos colegas pode melhorar o desempenho em 30% ao fim de dois anos, como mostra nossa pesquisa “ ”. O impacto é mais do que o dobro do que se fosse avaliada apenas a adequação cultural geral. Uma empresa que desenvolveu com sucesso uma definição objetiva de “adequação executiva” é a Ingersoll Rand. Os líderes recém-contratados pela fabricante global obtiveram pontuações elevadas em testes de competências de liderança, mas tiveram dificuldades para aplicar essas habilidades dentro da dinâmica específica de suas novas equipes e grupos de colegas. Assim, a Ingersoll Rand mudou sua abordagem para avaliar líderes em potencial, concentrando-se não apenas nas qualificações, mas em quatro novas “categorias de adequação” — conhecimento, valores, experiência profissional e comportamentos de liderança — que, combinadas, produziram uma visão mais completa do estilo da executiva e de como ela provavelmente abordaria o trabalho. A Ingersoll Rand reconhece que, para se adequar, um executivo nem sempre precisa ter o mesmo estilo da equipe. A empresa possui dois tipos de adequação: “conformista”, igual à equipe interna, e “complementar”, que pode ser necessária quando o objetivo de trazer um novo executivo é estimular alguma disrupção produtiva na forma como a equipe atual está trabalhando. Além de alterar a forma como os candidatos são avaliados, as empresas líderes também estão mudando a maneira como pensam sobre os recrutadores responsáveis pela avaliação. Esperaríamos ver os recrutadores internos com uma clara vantagem na seleção de candidatos adequados à rede, uma vez que eles vivem nessas redes em suas próprias vidas profissionais. No entanto, de acordo com nosso estudo, menos de um terço das equipes de recrutamento internas tiveram um desempenho melhor do que as empresas externas na previsão de uma adequação bem-sucedida. Na pressa para preencher vagas em aberto, muitos departamentos de recrutamento internos não estão incorporando seu conhecimento sobre como as equipes existentes funcionam na tomada de decisões finais de seleção. A Coca Cola solicita aos recrutadores internos que assumam a responsabilidade pela adequação à rede. A empresa exige que eles relatem à gerência não apenas a rapidez com que estão preenchendo as vagas, mas também se o desempenho dos contratados externos está de acordo com as expectativas após um ano no cargo. Ao relatar essa métrica de desempenho da “qualidade da contratação”, a equipe de recrutamento garante que, em todas as decisões de seleção, os recrutadores e gerentes não perguntem apenas “O indivíduo é adequado para o cargo?”, mas também “O indivíduo tem desempenho adequado para o cargo?”. As lições aprendidas com a análise dessa métrica tornaram os recrutadores internos da Coca Cola mais eficazes do que as empresas de recrutamento externas em garantir o bom desempenho dos novos executivos. Não é de surpreender que esses esforços das empresas líderes para reforçar a eficácia dos recrutadores internos se reflitam em um declínio geral no ano passado nos gastos com serviços de empresas de recrutamento externas (que caíram 40% em 2013, além de uma queda de 25% em 2012). As principais empresas agora estão utilizando menos as empresas externas para identificar candidatos específicos e mais como especialistas consultivos, para ajudá-las a definir os requisitos de habilidades adequados e os fatores culturais e de adequação à rede a serem considerados em um determinado setor ou mercado. Assim como a Coca-Cola, muitas empresas estão percebendo que apenas os funcionários internos conhecem seu ambiente de trabalho suficientemente bem para escolher o executivo mais adequado para liderar o negócio. No novo ambiente de trabalho de 2014, o sucesso será impulsionado ainda mais pelo trabalho em equipe e pela colaboração. Se a sua organização não estiver evoluindo sua abordagem de recrutamento para acompanhar essas mudanças, você descobrirá que suas novas contratações de líderes podem causar mais prejuízos do que benefícios.

Para os líderes seniores, a adequação é mais importante do que a habilidade

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