Como ter sucesso nos negócios agrupando — e separando

Grande parte da história comercial da era digital até agora tem sido sobre a separação de produtos e instituições — desagregação eles. Os CDs de música foram agrupados em MP3s que foram vendidos (e baixados ilicitamente) individualmente. Os jornais foram separados por blogs e sites de anúncios classificados. Agora, iniciantes em educação digital estão tentando separar a universidade. O que está ficando claro com o passar do tempo, porém, é que esse não é um processo unidirecional. Sim, a tecnologia digital permite muita separação. Mas novos pacotes continuam aparecendo. Por que isso acontece? Bem, talvez porque existam “apenas duas maneiras de ganhar dinheiro nos negócios: uma é agrupar; a outra é separar”. É uma linha que o capitalista de risco e pioneiro da Internet Marc Andreessen tem trotou algumas vezes ultimamente, atribuindo-o a seu ex-colega Jim Barksdale. Além de ser engraçado, esse ditado parecia expressar algumas verdades profundas sobre o rumo do mundo dos negócios. Então eu ligo para Andreessen e Barksdale para falar sobre isso. Andreessen e Barksdale começaram a trabalhar juntos há quase 20 anos na Netscape Communications. Andreessen foi o cofundador, recém-saído da Universidade de Illinois, onde ele e alguns colegas criaram o primeiro navegador da web, o Mosaic. Barksdale era um veterano da IBM, da FedEx e da AT&T Wireless (ele trabalhou principalmente nela quando se chamava McCaw Cellular), que foi contratado alguns meses após a fundação da Netscape para fornecer supervisão de adultos como CEO. A seguir, trechos editados de nossa conversa, começando com o relato de Barksdale sobre a origem do aforismo do agrupamento: Barksdale: Na verdade, foi uma citação no final de um road show muito longo quando estávamos divulgando a Netscape, uma viagem pela Europa que terminou em Londres. Foi nosso último show e estávamos com muita pressa para pegar o avião. Estávamos no Savoy Hotel, e o salão de baile estava cheio de todos esses banqueiros de investimento britânicos, e apresentamos nossa proposta normal. Peter Currie, nosso CFO, e eu estávamos fazendo isso, e eu disse: “Tudo bem, uma última pergunta.” E esse sujeito diz algo sobre: “Como você sabe que a Microsoft não vai simplesmente incluir um navegador em seu produto?” Eu disse, na verdade, só para encerrar a conversa: “Senhores, só conheço duas maneiras de ganhar dinheiro: agrupando e separando”. E disse: “Temos um avião para pegar.” E saímos, e Peter Currie, saindo pela porta, disse: “Essas pessoas estão olhando para você, Barksdale, como se você fosse louco. O que você acabou de dizer?” E eu disse: “Bem, o melhor que posso dizer é que a maioria das pessoas passa metade do tempo somando e outras gastam metade do tempo subtraindo, então é isso que funciona.” Andreessen: Também demonstra uma grande vantagem de ter que sair para pegar um avião. Barksdale: Isso mesmo. Tinha a vantagem adicional de ser verdade, como disse uma vez um amigo meu. Nessa época, trabalhei para várias empresas durante minha carreira que se tornaram conglomerados, algumas bastante grandes, e depois se desfizeram de vários negócios. Estou no conselho da Time Warner, acabamos de analisar nossa terceira parte principal — nossa empresa original, a Time Inc., que é o braço editorial da Time Warner. Nós [já havíamos] nos desfeito da Time Warner Cable e da AOL. Portanto, não é incomum juntar várias empresas, muito menos produtos de software, e depois se desfazer delas, pois os acionistas acham que têm mais valor sozinhos do que unidos. Você faz isso para aumentar o preço de suas ações. HBR: O agrupamento e a separação existem provavelmente desde que as empresas existem, mas especialmente no nível de como você apresenta um produto ao consumidor, se você está comprando um monte de coisas como acontece com a TV a cabo ou comprando uma música por vez, parece que as mudanças digitais pelas quais passamos nos últimos 20 anos realmente fizeram dessa uma decisão estratégica fundamental para muitas empresas, certo? Barksdale: É mais fácil fazer isso na era digital. É mais fácil agrupar e separar produtos digitais do que antes eram produtos físicos. A música era uma das coisas em que havia esse conjunto muito claro de pacotes nos quais os produtos eram vendidos. Foi incrivelmente lucrativo para as grandes gravadoras e para muitos artistas. E isso foi completamente destruído. Mas agora, estamos recebendo novos tipos de pacotes, certo? Barksdale: Como com Pandora? HBR: Sim. Andreessen: Acho que muito disso se baseia na mudança tecnológica subjacente. A maneira como eu penso sobre isso é que — pelo menos no mundo em que trabalho, tipo de tecnologia e mídia da Internet — pacotes surgem como consequência da tecnologia atual. Então, o pacote de jornais, a ideia dessa série de notícias, resultados esportivos, classificados e cotações de ações que chegam uma vez por dia foi consequência da gráfica. Da gráfica da área metropolitana, da rede de distribuição de jornais usando caminhões e bancas de jornal e máquinas de venda automática de jornais e do famoso entregador de jornais. Esse pacote de jornal foi baseado na tecnologia de distribuição de uma época e lugar. Quando a tecnologia de distribuição mudasse com a Internet, haveria um grande relaxamento e, em seguida, um grande reagrupamento, na forma de Google, Facebook, Twitter e todos esses novos pacotes. Acho que a música é um ótimo exemplo disso. Na era do LP e do CD, fazia sentido colocar oito ou 10 ou 12 ou 15 músicas em um disco, apertar o disco, enviá-lo e guardá-lo até que alguém aparecesse e o comprasse. Mas, quando você pode baixar ou transmitir faixas individuais on-line, de repente esse pacote simplesmente não faz sentido. Então, ele se dividiu em MP3s individuais. E acho que agora faz sentido que esteja meio que se reagrupando em serviços de streaming como Pandora e Spotify. HBR: Grande parte da retórica inicial da Internet era sobre separação. Você sabe, vamos libertar todas essas coisas dessas grandes corporações malignas e os consumidores estarão completamente no controle. E quero dizer, existem elementos que são verdadeiros, mas está claro que as pessoas, em algum nível, precisam de pacotes. Barksdale: Acho que usamos o termo “desintermediário” muito mais do que “nos separamos dessas corporações terríveis”. Não me lembro de ter feito esse discurso. HBR: O empacotamento costuma ser retratado como algo hostil ao cliente. E acho que o pacote atual que provavelmente recebe mais críticas é o pacote de cabos. Barksdale: Bem, estando no negócio de conteúdo a cabo e no negócio de redes, eu diria que provavelmente é o debate número um atualmente, não apenas nas empresas de cabo, mas também na FCC e nas outras pessoas que analisam o assunto, clientes e consumidores. Tem mais a ver com o preço total do pacote versus o valor do pacote. Pacotes de qualquer época começam a se encaixar — como diz Marc, acho que agora, porque é tecnologicamente muito mais fácil de fazer — até que eles tombem por causa do próprio peso ou o consumidor diga: “Prefiro peças em peça do que o pacote”. Se você se lembra, o grande grito dos anos 90 era: “Tenho que comprar o CD inteiro para conseguir uma faixa, isso não é justo”. Então, quando o Napster lançou seu sistema de download faixa por faixa, você teve uma grande onda de pessoas que o visitaram porque parecia muito fácil e atraente. O fato de ser gratuito e ilegal não pareceu incomodá-los muito. Andreessen: Bem, a ironia disso foi — acho que podemos falar sobre isso agora porque já passou bastante tempo sem deixar as pessoas loucas — acontece que, em retrospectiva, há uma boa quantidade de evidências de que os CDs nos anos 90 se tornaram um cartel de oligopólios. Creio que houve vários escândalos de fixação de preços e casos que surgiram disso. Então, ironicamente, os empacotadores daquela época estavam operando provavelmente ilegalmente, da mesma forma que forçavam o pacote e depois fixavam o preço do pacote. Então, uma das razões pelas quais as pessoas não tiveram um problema moral tão grande sobre a separação e a pirataria resultante é que acho que as pessoas sentiam, do ponto de vista moral, que havia pecado dos dois lados. Barksdale: Eu acho que a música é um ótimo exemplo do que você está tentando discutir hoje, Justin, ou seja, a música era um negócio agrupado. Apesar de, veja, eu sou mais velho que Marc, eu me lembro de quando estava totalmente desagregado e comprávamos 45s. Comprávamos 45s, eles só tinham uma música na frente e outra na parte de trás, e a de trás — o lado B — era sempre uma música terrível. Mas você tinha que comprar os dois lados. E então, eles lançaram os LPs e os novos sistemas estéreo e os montaram novamente e os empacotaram, o que fez com que os CDs fossem agrupados como uma ramificação do disco do LP. Andreessen: A outra coisa que eu diria é que acho que o empacotamento ou desagregação do produto, na verdade, afeta diretamente o agrupamento ou desagregação do negócio. Então, uma das outras coisas que você vê acontecendo na música agora é, na verdade, a indústria musical sendo reconfigurada e dividida. Agora existem empresas que são gravadoras inteiramente online que começaram do zero. Ou existem empresas totalmente focadas na venda de mercadorias. Existem empresas totalmente focadas em turnês. E as antigas gravadoras que ainda são empresas agrupadas correspondentes a uma oferta de produtos agrupados estão lutando para se adaptar a esse novo mundo, com muitos novos concorrentes que são efetivamente separados. HBR: Certo. Ou sim, eles estão separados ou têm novos tipos de pacotes que se encaixam melhor com a nova tecnologia, como Spotifys, Pandoras e Rhapsodys e todos eles. Barksdale: A mesma coisa aconteceu com a indústria de cabos com esses sistemas “exagerados”. Eles não passam muito tempo tentando agrupar muitas coisas, eles apenas trazem uma única jogada inteira, como House of Cards ou Casa Alpha ou o que quer que fosse. Essas são ofertas únicas e separadas que parecem funcionar bem e competir com as empresas de cabo agrupadas. Tanto que agora as empresas de TV a cabo estão preocupadas com esse método exagerado que passa diretamente pela Internet e não precisa arcar com a sobrecarga de agrupar tudo. Andreessen: Do ponto de vista do titular, tudo parece muito injusto. Mas, do ponto de vista do consumidor, parecem novas opções e novas alternativas. HBR: Clay Christensen descreveu essa progressão na tecnologia do produto integrado ao modular. Jim, em seus anos na indústria de computadores, você viveu a transição de vender essas grandes coisas na IBM para fazer parte dessa indústria de PCs totalmente modularizada. Quero dizer, isso soa como uma separação, mas continuamos recebendo novos pacotes, certo? Barksdale: Claro, você está sempre agrupando e separando. Você não pode ficar parado. Andreessen: Um dos padrões que eu acho que você vê é que os insurgentes geralmente acabam se transformando em uma versão da empresa que eles derrubaram. E então, notoriamente, a Sun Microsystems derrubou DEZ separando muito do que fazia quando era uma grande empresa. E então a Sun meio que se transformou no que você poderia chamar de um novo DEC — uma empresa verticalmente integrada que foi desmontada em certa medida pelos servidores Linux e Intel. A Oracle é um exemplo. Larry [Ellison] tem falado abertamente sobre sua tentativa de basicamente recriar a IBM adicionando aplicativos, serviços e hardware ao que havia sido um negócio de software de infraestrutura. Então, ironicamente, até mesmo as pessoas que derrubam um titular por meio da separação voltam e tentam fazer a reagrupação. Barksdale: Bem, porque é uma estratégia de crescimento eficaz. Depois de tentar expandir o negócio, é mais fácil manter o foco em sua essência e depois adicionar coisas a ela. E você se torna um grande pacote novamente. Andreessen: O que então cria uma nova vulnerabilidade que você não tinha quando era o insurgente. HBR: Vocês dois investiram muito ao longo dos anos. Marc, você é um dos fundadores da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz, e Jim, você está envolvido em muitas atividades filantrópicas, mas ainda está investindo, certo? Barksdale: Ah, sim, eu investi muito e tive uma empresa de risco no início dos anos 2000, então ainda estou ativo. Mas eu não sou tão ativo quanto Marc. HBR: Então, ao tomar decisões de investimento, esse tema de empacotamento ou desagregação é algo que surge com frequência, sobre o qual você conversa com empresas? Barksdale: Bem, a maioria das empresas, quando estão criando estratégias, nunca usa o termo agrupamento. Eles só pensam em adicionar vantagens estratégicas aos seus produtos. Se eles podem adicioná-lo ao seu núcleo, eles o adicionam e tentam ser o mais eficientes possível, porque há eficiências no agrupamento. E há sinergias relacionadas ao agrupamento. Você não precisa refazer muitos dos principais serviços ao montar produtos. Mas duvido que a maioria das estratégias tenha sido criada usando o termo “Vamos agrupar”. Ou “Vamos separar”. Isso não é um termo estratégico, na verdade, é apenas uma observação que fiz. Andreessen: Eu diria que provavelmente pensamos na parte de desagregação com muito mais frequência do que pensamos na parte de empacotamento, porque tendemos a investir em novas empresas, certo, nas startups. A maneira como pensamos sobre isso é mais ou menos o que eu disse antes sobre música e jornais, aplicado a muitas outras indústrias. Muitas vezes, uma característica fundamental das grandes empresas estabelecidas em qualquer setor é que elas têm um pacote acumulado ao longo do tempo, pelos motivos descritos por Jim — motivos que faziam todo o sentido na época. E então, o que procuramos é que algo tenha mudado na tecnologia subjacente. A chegada da Internet foi importante. A chegada da distribuição móvel. A chegada das redes sociais. A chegada do Bitcoin é um exemplo atual. Então, procuramos algo para mudar na tecnologia subjacente e, basicamente, dizemos: “Bem, você sabe, caramba, se você se sentasse hoje com uma folha de papel em branco e soubesse que a tecnologia estava mudando, qual seria a forma correta do produto, se você estivesse começando do zero?” Essa é a pergunta que é sempre mais difícil de ser feita por um titular, porque esse é o dilema clássico dos inovadores. E essa é a pergunta mais fácil de ser feita pela startup, porque a startup literalmente é alguém sentado com uma folha de papel em branco. Tudo o que eles têm é a capacidade de pensar a partir dos primeiros princípios, pensar do zero. Eu diria que buscamos ativamente o padrão de uma grande indústria estabelecida, uma oferta agrupada de produtos ou serviços, juntamente com a mudança tecnológica subjacente, juntamente com a ideia de um produto separado que o cliente possa preferir e, é claro, com um empreendedor que possa realmente construir um negócio em torno disso. Acho que esse é um padrão bastante comum. Você pode pensar na evolução da indústria da Internet dessa forma, certo? Era uma vez a AOL, que agrupava tudo, desde dial-up até todos os serviços de informação que você usa, tudo em uma única coisa. E então o Yahoo apareceu e separou todo o conteúdo do acesso. E então um dos recursos do Yahoo era a pesquisa, surgiu o Google e a pesquisa desagregada. Uma das coisas que você podia fazer no Google era pesquisar pessoas; o Facebook deu às pessoas uma maneira muito melhor de pesquisar outras pessoas. Você pode ver o setor de tecnologia como esse tipo de árvore genealógica de uma espécie de separação progressiva. Muito disso remonta à IBM. Mas até mesmo os gigantes dos últimos 10 ou 20 anos estão se separando. A Microsoft se separou significativamente nos últimos 10 anos. O Android separou uma parte significativa do que a Apple fez. E assim, o processo continua acontecendo. Barksdale: Tendo trabalhado para a IBM nos primeiros dias, não conseguíamos imaginar que um cliente quisesse vários produtos diferentes nas mesas das pessoas. Achamos que eles queriam essas coisas enormes e uma sala central de computadores que todo mundo adoraria compartilhar. Aqui está outro trecho da entrevista, em que Andreessen e Barksdale discutem aforismos de Barksdale envolvendo cobras, ursos, jacarés e cães.

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