Lea el artículo de Lynn S. Paine: Haga clic aquí para ver en profundidad lo que otras empresas pueden aprender de la experiencia de Nike en la creación de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de consejo de administración.=» bodybold» > Ex presidenta del Smith College, Jill Ker Conway fue contratada para formar parte del consejo de administración de Nike por el cofundador y entonces director ejecutivo, Phil Knight, en 1987. Se retiró tras 25 años de servicio, incluida una década como presidenta del comité de responsabilidad corporativa, creado por sugerencia suya en 2001. Cinco años antes de la fundación del comité, las críticas por las prácticas laborales en las fábricas por contrato asiáticas que fabricaban productos Nike amenazaban a la marca de la empresa. Para verlo de primera mano, Conway se ofreció a visitar varias de las fábricas en relación con un viaje que tenía previsto hacer a su Australia natal. Ese viaje sembró las semillas de las primeras iniciativas de responsabilidad corporativa de Nike y preparó a Conway para una tarea inesperada en la junta anual de accionistas de 1996: cuando un grupo de activistas laborales tomó la palabra, Knight se hizo a un lado como presidente de la reunión y le pidió a Conway que lo presidiera. Conway habló recientemente con la profesora de HBS y decana asociada sénior Lynn S. Paine. Sobre la junta de accionistas de 1996 Paine: Esa reunión de 1996 suena bastante dramática. ¿Qué se le pasó por la cabeza cuando Phil Knight dijo que le pediría que presidiera si había alguna perturbación? Conway: Debe recordar que fui vicepresidente en la Universidad de Toronto durante muchos años antes de ser rector de Smith. Ambos lugares tenían movimientos estudiantiles radicales muy activos, y estaba acostumbrado a una manifestación al día, si no dos o tres. Así que tenía mucha experiencia con este tipo de problemas. Lo que me preocupaba era que el maravilloso equipo de Nike pudiera perder el control, especialmente si a Phil lo llamaban cosas malas. No en términos de violencia, pero podrían decir cosas que ayudarían a crear una confrontación. Así que pensé que mi función era mantener a todos en la plataforma callados y dejar que el grupo obrero, y cualquier otra persona que quisiera, hiciera sus preguntas. Estaba bastante seguro de que, con el tiempo, los miembros del público que habían acudido a la reunión para escuchar a Phil empezarían a gritarles y a decirles que se callaran, y no tendríamos que hacer nada. Parece que Nike obtuvo otro beneficio inesperado de la experiencia que aportó a la junta. De hecho, tengo lo que creo que es el rango más alto que puede tener en la Policía Antidisturbios de Toronto. Me nombraron miembro honorario porque estuve involucrado en muchas situaciones muy malas en la década de 1970. Lo que hice en la reunión fue totalmente ajeno a la forma en que la gente del equipo de Nike pensaba abordar problemas así. Están acostumbrados a dirigir las cosas y querían que declarara las preguntas fuera de lugar. No sabían que hay una forma estándar de tratar las manifestaciones estudiantiles. Así que tuve que seguir calmando a todos y decir: «Déjelo así, porque estas personas vienen a provocar un enfrentamiento. Si no les da uno, se cansarán y se irán» y, de hecho, eso es lo que pasó. Sobre unirse a la junta directiva de Nike ¿Puede darnos una idea de cómo era Nike cuando ocupó su puesto en la junta, en 1987? Nike seguía siendo una empresa emergente, con menos de mil millones de dólares en ingresos. Como todas las empresas emergentes, sus funciones corporativas eran muy limitadas, y cosas como la publicidad y los recursos humanos eran fundamentales para el crecimiento de la empresa. Todas las personas de la junta, excepto dos, eran familiares de Phil o personas que lo habían ayudado a vender cosas de la parte trasera del coche de su padre para poner en marcha la empresa. La única persona que no era una empresa emergente era alguien llamado Tom Paine [sin relación con el entrevistador], que venía de la NASA. Era experto en innovación y pensamiento creativo. Dirigió y diseñó gran parte del primer tiro lunar del Apolo; fue una verdadera estrella. Cuando llegué allí, la organización crecía tan rápido que la gente apenas podía seguirle el ritmo. En ese momento, pocas juntas buscaban mujeres miembros, y mucho menos mujeres con una formación como la suya. ¿Lo contrataron a través de una empresa de búsqueda? No. Conocía a dos personas de la junta porque formé parte de la junta de Arthur D. Little con ellas. No dejaban de decirme: «Tiene que ir a Beaverton y conocer a ese tío Phil Knight; tiene que hacerlo». Y yo decía: «Sí, sí, sí». La verdad es que no lo compré. Pero finalmente organizaron una comida en Boston entre Phil y yo, y nos llevamos bien. Además de su reacción positiva ante Phil Knight, ¿cuáles fueron algunos de los factores que lo llevaron a aceptar la invitación a unirse a la junta? Me uní básicamente por tres razones. En primer lugar, soy deportista desde hace mucho tiempo y corredor, y participé mucho en el atletismo en mi instituto. En segundo lugar, soy una feminista ferviente y muchas de mis preocupaciones en torno a la época de la invitación estaban relacionadas con la investigación que se estaba publicando sobre el impacto de la actividad física temprana en la salud de las mujeres. Tienen menos problemas de espalda. Son más capaces de soportar el estrés. Hay todo tipo de pruebas. Cuando estaba en la Universidad de Toronto, teníamos un médico como rector y trabajamos en ello muy activamente. Así que cuando Phil me invitó, dije que me encantaría hacerlo, pero realmente necesitaba saber que Nike utilizaría su poder publicitario en la misma medida para estimular el interés de las niñas por el deporte. En eso estamos totalmente de acuerdo. Mi tercer interés era toda la cuestión de lo que los consejos de administración y las empresas tienen en cuenta al tomar sus decisiones estratégicas. Sobre una visita a fábricas por contrato en Asia a finales de la década de 1990 Volvamos a la junta anual de accionistas de 1996. Para entonces, Nike se había convertido en una marca global y ya había hecho su primera visita a algunas de las fábricas por contrato en Asia. ¿Cuáles fueron sus impresiones? En mi primera visita, fui a tres fábricas en Indonesia y tres en Vietnam e hice una parada secundaria en una fábrica textil de Hong Kong, lo cual me fascinó. Soy historiador de formación. Me había centrado principalmente en la historia de la mujer y había realizado un estudio bastante extenso sobre el proceso de entrada de las mujeres en la fuerza laboral remunerada en el Reino Unido y los Estados Unidos. Así que sabía bastante sobre las fábricas y la forma en que los trabajadores de origen rural respondían ante ellas. En un país islámico como Indonesia, solo una mujer puede ir a pasar el rato a los dormitorios y áreas para dormir. Pasé bastante tiempo con un intérprete hablando con las personas que estaban fuera del turno y haciéndome una idea de cuáles eran sus planes y qué hacían con sus ingresos. Los dormitorios me recordaron mucho a los dormitorios de estudiantes de una universidad para mujeres; estaban llenos de fotografías de estrellas de rock y animales de peluche, etc. El espacio era pequeño en comparación con los estándares occidentales, pero la ventilación era bastante buena y solía comer en las cafeterías con los trabajadores de descanso. Por otro lado, los turnos eran muy largos. Funcionaron 12 horas encendidas y 12 horas apagadas. La cantidad de horas extras —que, por supuesto, el calzado y la ropa son un negocio cíclico, se rige por las estaciones— ha sido un problema en la industria que se remonta al siglo XVIII en Inglaterra. Pensaba que había varias maneras de mejorar las fábricas, simplemente mediante cambios en la relación entre los trabajadores y la dirección. Era una situación compleja, porque los dueños de la fábrica eran taiwaneses o coreanos, los trabajadores hablaban varios idiomas indonesios y los supervisores solían ser taiwaneses. Las oportunidades de comunicación eran casi nulas, así que los supervisores de las líneas gritaban y gritaban; no sabían cómo hablar directamente con los trabajadores. El resultado neto fue que pasé el período comprendido entre 1996 y 2001 haciendo visitas periódicas, recorriendo las empresas de calzado y ropa y conociendo a los propietarios de las fábricas, etc. ¿Cómo respondieron los trabajadores cuando usted, un occidental adinerado, empezó a hacerles preguntas? Esperaba preguntas bastante difíciles a cambio; esas jóvenes podían hablar por sí mismas y sabían que era directora de la empresa. Pero estaban muy contentos de que hubiera alguien allí, porque no aparecían muchas mujeres adultas en esos lugares. Teníamos una relación muy buena, muy cálida. El proyecto de investigación que usted ayudó a negociar debe haber sido una tarea enorme y fue una de las primeras colaboraciones importantes de Nike con una ONG. ¿Cuál fue el impulso que lo impulsó? Decidimos que, con el problema de la comunicación y la dificultad de trabajar bajo supervisión en tres idiomas diferentes, necesitábamos una visión diferente de lo que pensaban las trabajadoras. No querían hablar con nadie en las instalaciones de la planta. Así que encontré una fundación llamada Fundación Internacional de la Juventud, que se preocupaba por el bienestar de los jóvenes de todo el mundo, y convencí a su presidente de que nos ayudara a crear una ONG que pudiera encuestar a los trabajadores. La idea era conseguir que profesores de universidades de varios países, preferiblemente mujeres que hablaran todos los idiomas y que vinieran de diferentes culturas, se encargaran de la investigación. Al final hicimos 67 000 entrevistas. Son muchas entrevistas, ¿fueron cara a cara? Sí. Y estaban fuera de las instalaciones. Hicimos un pacto con las mujeres de mantener sus identidades completamente anónimas para que pudieran decir lo que querían decir con seguridad. Nuestra relación con la Fundación Internacional de la Juventud fue de mucha, mucha ayuda, porque estaban acostumbrados a hacer encuestas con jóvenes y, a veces, con personas analfabetas. Hicieron un trabajo estupendo. Como resultado, tenemos una enorme cantidad de datos. Nos dio mucha información sobre cómo mejorar la situación y cómo formar a los supervisores; capacitar a los supervisores era uno de los grandes problemas. Sobre la razón de crear un comité de responsabilidad corporativa a nivel de consejo En 2001, propuso la creación de un comité a nivel de junta directiva como una forma de institucionalizar el compromiso de Nike con la responsabilidad corporativa. ¿Por qué pensaba que era importante? Había trabajado en temas de responsabilidad corporativa cuando era director de IBM World Trade. Tenían muchos problemas para introducir su tecnología en el mundo en desarrollo y ganar mucho dinero con ella, pero no respondían realmente a las necesidades de la sociedad. Así que tenía algo de experiencia sobre lo que podían hacer esos comités. También me pareció que, dado que las personas van y vienen, si usted tiene una estructura legítima para gestionar estos problemas, se las trata mucho mejor: el conocimiento y la comprensión se acumulan, se llevan mejores registros, etc. Relativamente pocas empresas públicas estadounidenses tienen un comité de este tipo, pero todas las empresas tienen responsabilidades que cumplir si quieren tener éxito. ¿Tiene alguna idea de por qué esos comités no son más comunes? No estoy seguro de tener la respuesta correcta, pero una cosa en la que pienso es en la definición de la responsabilidad de supervisión del director. Lo que muchos ejecutivos y directores definen como su área de responsabilidad es bastante limitado. El sentimiento de responsabilidad hacia los trabajadores ha tenido una valencia bastante baja en el mundo occidental durante algún tiempo. Cuando pienso en las empresas que sí tienen comités, muchas son globales y han tenido presidentes notables que han invertido en este tema. Creo que lo que marca la diferencia es la combinación de la participación de la persona número uno en la dirección más un sentimiento de responsabilidad porque se asume el poder sobre la vida de las personas en muchos tipos diferentes de culturas. ¿Cree que la estructura de propiedad de una empresa influye en esta cuestión? Lo pregunto porque Nike tiene un accionista mayoritario que también fue fundador, y me pregunto qué efecto, si es que lo ha tenido, ha tenido eso en la gestión de estas cuestiones por parte de la empresa. Estoy absolutamente seguro de que ha tenido un efecto. Cuando creamos la Alianza Mundial para hacer nuestra encuesta a los trabajadores, recorrí el mundo intentando contratar a otras empresas de productos de consumo con el mismo tipo de cadenas de suministro para que se unieran a nosotros. Los únicos que tenían algún interés eran los que tenían una propiedad familiar significativa. No creo que los ejecutivos de una empresa pública típica tengan el mismo sentimiento de responsabilidad moral que tiene el fundador o propietario principal. Sobre los aspectos prácticos de crear un comité de responsabilidad corporativa a nivel de consejo ¿Tiene alguna sugerencia para un director que crea que el consejo tiene que comprometerse más con las cuestiones de responsabilidad corporativa, pero no está seguro de cómo hacerlo realidad? Bueno, primero, la persona tiene que estar totalmente comprometida con la empresa y no ser una denunciante. En segundo lugar, creo que tienen que tener algún tipo de marco intelectual en el que puedan encajar lo que instan a la gente a hacer. No puede simplemente decir: «Estaría bien que hiciéramos mejor las cosas para los países de bajos ingresos y las familias pobres». Tiene que tener una idea de lo que se podría lograr con la realización de algunos cambios importantes. Y en tercer lugar, no puede tener miedo de que lo critiquen. Necesita sentido del humor y la habilidad de hacer reír a la gente para que se relaje cuando trata de hablar de este tema, en lugar de quedarse al borde de la mesa y preocuparse. ¿Hay habilidades o perspectivas particulares que deberían estar representadas en un comité de responsabilidad corporativa? Una cosa que es muy importante es tener miembros que estén muy interesados en la innovación. Necesita personas imaginativas, abiertas a nuevas ideas y capaces de imaginarse una organización diferente de las cosas. Nike acaba de tener un grupo muy notable en su época de fundación, desde Bill Bowerman [un entrenador olímpico de atletismo y cofundador de Nike] hasta Tom Paine, la maravillosa persona de la NASA que mencioné anteriormente. Por supuesto, también tiene que tener algunos valores fundamentales. Soy una feminista comprometida y tenía que hacer todo lo que pudiera para que esta importante transformación económica no dejara a las jóvenes varadas como siempre lo han estado. ¿Cuáles son algunos de los factores que hacen que un comité de responsabilidad corporativa sea eficaz? Es muy importante trabajar con el comité de finanzas y los analistas financieros, porque siempre se habla vagamente sobre cuánto va a costar esto o aquello o si va a tener algún rendimiento. Otra cosa que siempre es persuasiva y hace que la gente asienta con la cabeza es la sensación de la comisión de que se están evitando muchos errores muy graves y se están creando muchas oportunidades fructíferas. También es importante que la gente se sienta cómoda cuando hable de temas difíciles. A veces tiene que hablar con la gente a solas y tomarse el tiempo para averiguar qué es lo que piensan o por qué tienen problemas. Cuando estábamos empezando, fui y pregunté a todos qué pensaban que debía hacer esta comisión. Hablamos del modelo de negocio y de las nuevas formas de evolucionarlo que podrían surgir de un comité así, etc. En la agenda de responsabilidad corporativa Echando la vista atrás a su década como presidente del comité de responsabilidad corporativa, ¿hay algún tema que se destaque como particularmente difícil para el grupo? Probablemente haya tres. La primera sería sin duda la forma en que tratamos de entender los problemas de las horas extras. Habíamos aumentado los salarios, pero no podíamos dejar de hacer horas extras. Habíamos dado una paliza a las fábricas por eso, pero no pasó mucho. De repente, se nos cayó un centavo y dijimos: «Repasemos la parte inicial de la cadena de suministro». Nos enteramos de que ahí es donde se crearon muchos de los problemas. Todavía no es posible evitar períodos de horas extra muy altas si hay un aumento repentino de la demanda o al principio de la temporada. Pero nos esforzamos al máximo por eliminar los pedidos atrasados, los cambios repentinos de materiales, etc., que estaban creando muchos problemas. La segunda área era el medio ambiente. Las cuestiones medioambientales surgieron de muchas maneras, porque, por supuesto, el modelo de negocio original de Nike se basaba en mano de obra barata, materiales de bajo coste y transporte relativamente barato. En cuanto se produzca una subida de los precios del petróleo o algo similar, es señal de que tiene que pensar detenidamente en la sostenibilidad del modelo y en el futuro. La tercera tiene que ver con toda la cuestión de cómo crecemos como empresa. Nike tiene ahora una cartera muy importante. Pero crear esa cartera planteó muchos problemas de responsabilidad corporativa. Todos los problemas a los que se había enfrentado Nike desde el principio tuvieron que volver a procesarse. Pero en esta etapa de la vida de la empresa, sabemos cómo tratarlos. ¿Cuáles cree que son los temas clave a los que se enfrentarán Nike y el comité en los próximos cinco a 10 años? Una es la fuente de energía, que tiene muy buen aspecto en este momento, pero puede cambiar drásticamente y está relacionada con los principales problemas ambientales. El problema de la escasez de agua ya está entre nosotros y la comisión se está esforzando mucho en ello ahora mismo. Una fuerte caída del valor del dólar podría significar que habría que renovar toda la cadena de suministro. Cualquier cambio como ese podría hacer que la gente piense aún más en el modelo de negocio y en cómo hacer las cosas de manera diferente, cosa que, por supuesto, ya están haciendo hasta cierto punto. E imagino que habrá dudas —no puedo predecir cuándo— sobre el tema del mundo árabe y el atletismo y el tipo de organización que florecería en un mundo árabe en proceso de modernización. Si analizamos más ampliamente las empresas estadounidenses y las empresas de todo el mundo, ¿cuál cree que será el tema más importante de la responsabilidad corporativa en los próximos años? Debo decir que es el medio ambiente y nuestra fuente de energía: el petróleo y su potencial para destruir el medio ambiente. No es solo el potencial; sabemos que ocurre todos los días. Ha estado muy involucrado con los estudiantes universitarios a lo largo de su carrera. Sus preocupaciones suelen ser un indicador. ¿Tiene una idea de los temas de responsabilidad corporativa que preocupan a los estudiantes de hoy en día? La población universitaria que conozco está formada por personas que van a la Ivy League o a las mejores universidades para mujeres o a algunas de las principales universidades. A todos les aterroriza su nivel de deuda. Creo que ese es un tema que se abordará políticamente en las próximas décadas. El problema de reducir el coste de la educación para los estudiantes de todos los niveles económicos es muy importante. Si ha hipotecado su alma para obtener un título de la Ivy League, y luego no consigue un trabajo ni puede pagar los intereses de su deuda, se encuentra en una situación muy difícil. Eso está sucediendo hoy en día mucho más de lo que pensaba hasta hace poco. Podría convertirse en un foco de ira dirigida contra los negocios. Pero no creo que una población alienada desapruebe radicalmente la sociedad estadounidense. Y volviendo a las cuestiones medioambientales y energéticas, creo que una generación más joven podría estar dispuesta a cambiar los coches grandes; ahora es un motivo de orgullo coger uno de esos bichitos y conducirlo de un lado a otro. Sobre el aprendizaje en la sala de juntas Hemos abordado muchas cosas en esta conversación, pero no hemos hablado de la cultura de las salas de juntas. ¿Afecta eso al debate sobre la responsabilidad corporativa? Una de las cosas que me ha llamado la atención es que todos mis colegas de la junta directiva de Nike, sea cual sea su orientación política, dicen: «He aprendido más en esta junta que con cualquier otra cosa que haya hecho». Creo que nadie piensa en las estructuras de los consejos de administración como un lugar en el que se adquieren nuevos conocimientos y una nueva visión, pero creo que todos mis colegas dirían eso. ¿De dónde viene esa sensación de aprendizaje? Así es como se dirige la junta. Ya sabe, la junta cena junta en todas las reuniones de la junta. Y Phil se burla de una persona desafortunada para iniciar la discusión sobre un tema importante y de largo alcance. Son cenas de debate prolongadas, en las que la gente habla sobre cuál era el objetivo original de la empresa, cómo ha crecido, qué estamos haciendo para cumplir ese sueño, etc. En la reunión de la junta, nadie tiene miedo de hacer una pregunta o hacer tonterías, es muy abierto. Phil normalmente se sienta en el centro de la sala de juntas y es muy silencioso y deja que la gente empiece a hablar. La libertad con la que se anima a las personas a hablar de cosas de las que tal vez no creen que sepan mucho lleva a un tipo de discurso diferente. Hace que la gente se vaya a casa diciendo: «Fue muy interesante en la sesión de la junta. Tengo que ir a buscarlo». Parece una tabla muy divertida. Lo es. Lo es. A la gente le encanta.
