Leia o artigo de Lynn S. Paine: Clique aqui para uma discussão aprofundada sobre o que outras empresas podem aprender com a experiência da Nike na criação de um comitê de responsabilidade corporativa em nível de diretoria.=” bodybold” > Ex-presidente do Smith College, Jill Ker Conway foi recrutada para o conselho da Nike pelo cofundador e então CEO, Phil Knight, em 1987. Ela se aposentou após 25 anos de serviço, incluindo uma década como presidente do comitê de responsabilidade corporativa, estabelecido por sugestão dela em 2001. Cinco anos antes da fundação do comitê, as críticas às práticas trabalhistas nas fábricas terceirizadas asiáticas que fabricavam produtos Nike ameaçavam a marca da empresa. Para dar uma olhada em primeira mão, Conway se ofereceu para visitar várias fábricas em conexão com uma viagem que ela estava planejando para sua Austrália natal. Essa viagem semeou as primeiras iniciativas de responsabilidade corporativa da Nike e preparou Conway para uma tarefa inesperada na assembleia anual de acionistas de 1996: quando um grupo de ativistas trabalhistas tomou a palavra, Knight se afastou como presidente da reunião e convidou Conway para presidir. Conway conversou recentemente com a professora e reitora associada sênior da HBS, Lynn S. Paine. Sobre a assembleia de acionistas de 1996 Paine: Essa reunião de 1996 parece muito dramática. O que passou pela sua cabeça quando Phil Knight disse que convidaria você para presidir se houvesse alguma interrupção? Conway: É preciso lembrar que fui vice-presidente da Universidade de Toronto por muitos anos antes de me tornar presidente da Smith. Ambos os lugares tinham movimentos radicais estudantis muito ativos, e eu estava acostumado a uma demonstração por dia, se não duas ou três. Então, eu tinha muita experiência com esse tipo de problema. Minha preocupação era que a maravilhosa equipe da Nike pudesse perdê-la, especialmente se Phil fosse chamado de coisas desagradáveis. Não em termos de violência, mas eles podem dizer coisas que ajudariam a criar um confronto. Então, pensei que meu papel era manter todos na plataforma quietos e deixar o grupo de trabalho, e qualquer outra pessoa que quisesse, fazer suas perguntas. Eu tinha certeza de que, com o tempo, os membros da platéia que compareceram à reunião para ouvir Phil começariam a gritar e mandar que ficassem quietos, e não precisaríamos fazer nada. Parece que a Nike obteve outro benefício inesperado com a experiência que você trouxe para a diretoria. Na verdade, eu tenho o que eu acho que é o posto mais alto que você pode ter na polícia antimotim de Toronto. Eles me tornaram membro honorário porque estive envolvido em muitas situações realmente desagradáveis na década de 1970. O que eu fiz na reunião foi totalmente estranho à forma como as pessoas da equipe da Nike pensavam em lidar com problemas como esses. Eles estão acostumados a administrar as coisas e queriam que eu declarasse as perguntas fora de ordem. Eles não sabiam que existe uma forma padrão de tratar as manifestações estudantis. Então eu tive que continuar acalmando todo mundo e dizendo: “Deixe pra lá, porque essas pessoas vieram para causar um confronto. Se você não der um, eles se cansarão e irão embora” — e, de fato, foi isso que aconteceu. Ao se juntar à diretoria da Nike Você pode nos dar uma ideia de como era a Nike quando você assumiu seu assento na diretoria, em 1987? A Nike ainda era uma empresa start-up, com menos de 1 bilhão de dólares em receita. Como todas as startups, ela era muito limitada nas funções corporativas, e coisas como anúncios e RH eram essenciais para o crescimento dos negócios. Todas as pessoas do conselho, exceto duas, eram parentes de Phil ou pessoas que o ajudaram a vender coisas na traseira do carro de seu pai para fazer a empresa funcionar. A única pessoa que não era iniciante era alguém chamado Tom Paine [sem relação com o entrevistador], que veio da NASA. Ele era especialista em inovação e pensamento criativo. Ele gerenciou e projetou grande parte da primeira foto lunar da Apollo; ele era uma verdadeira estrela. Quando chego lá, a organização estava crescendo tão rapidamente que as pessoas mal conseguiam acompanhá-la. Naquela época, poucos conselhos procuravam membros do sexo feminino, muito menos membros do sexo feminino com experiência como a sua. Você foi recrutado por meio de uma empresa de busca? Não. Eu conhecia duas pessoas na diretoria, porque trabalhei na diretoria da Arthur D. Little com elas. Eles ficavam me dizendo: “Você tem que vir para Beaverton e conhecer esse cara, Phil Knight; você tem que ir”. E eu diria: “Sim, sim, sim.” Eu realmente não comprei. Mas finalmente eles organizaram um almoço em Boston entre Phil e eu, e nos demos bem. Além de sua reação positiva a Phil Knight, quais foram alguns dos fatores que o levaram a aceitar o convite para se juntar ao conselho? Eu entrei por basicamente três motivos. Número um, sou atleta há muito tempo e corredor, e estive muito envolvido com atletismo na minha escola secundária. Em segundo lugar, sou uma feminista fervorosa, e muitas das minhas preocupações na época do convite estavam relacionadas à pesquisa publicada sobre o impacto da atividade física precoce na saúde da mulher. Eles têm menos problemas nas costas. Eles são mais capazes de suportar o estresse. Há todo tipo de evidência. Quando eu estava na Universidade de Toronto, tínhamos um médico como presidente e trabalhamos nisso de forma muito ativa. Então, quando Phil me convidou, eu disse que adoraria fazer isso, mas eu realmente precisava saber que a Nike usaria seu poder publicitário da mesma forma para estimular o interesse de meninas pelo esporte. Nós concordamos totalmente com isso. Meu terceiro interesse estava em toda a questão do que os conselhos e as empresas levam em consideração ao tomar suas decisões estratégicas. Sobre a visita a fábricas terceirizadas na Ásia no final da década de 1990 Vamos voltar à assembleia anual de acionistas de 1996. Naquela época, a Nike havia se tornado uma marca global e você fez sua primeira visita a algumas das fábricas terceirizadas na Ásia. Quais foram suas impressões? Na minha primeira visita, fui a três fábricas na Indonésia e três no Vietnã e fiz uma parada paralela em uma fábrica têxtil em Hong Kong, o que foi fascinante para mim. Sou historiador por formação. Eu me concentrei muito na história das mulheres e fiz um estudo bastante extenso sobre o processo de entrada das mulheres na força de trabalho remunerada no Reino Unido e nos Estados Unidos. Então, eu sabia muito sobre fábricas e a forma como os trabalhadores de origem rural respondiam a elas. Em um país islâmico como a Indonésia, somente uma mulher poderia sair e ficar nos dormitórios e nas áreas de dormir. Passei um bom tempo com um intérprete conversando com as pessoas que estavam fora do turno e tendo uma ideia de quais eram seus planos e o que estavam fazendo com seus ganhos. Os dormitórios me lembravam muito os dormitórios estudantis em uma faculdade feminina; eles estavam repletos de fotografias de estrelas do rock, bichos de pelúcia e assim por diante. O espaço era pequeno em relação aos padrões ocidentais, mas a ventilação era muito boa, e eu costumava comer nos refeitórios com os trabalhadores no intervalo. Por outro lado, os turnos eram muito longos. Eles funcionaram 12 horas ligados e 12 horas de folga. A quantidade de horas extras — que, é claro, sendo sapatos e roupas um negócio cíclico, é regida por temporadas — tem sido um problema no setor desde o século XVIII na Inglaterra. Achei que havia várias maneiras pelas quais as fábricas poderiam ser melhoradas, apenas por meio de mudanças no relacionamento entre trabalhadores e gerência. Era uma situação complexa, porque os proprietários das fábricas eram taiwaneses ou coreanos, os trabalhadores falavam várias línguas indonésias e os supervisores geralmente eram taiwaneses. A oportunidade de comunicação era quase zero, então os supervisores nas linhas gritaram e gritaram — eles não sabiam como falar diretamente com os trabalhadores. O resultado líquido foi que passei o período de 1996 a 2001 fazendo visitas regulares — percorrendo as empresas de calçados e roupas, me familiarizando com os proprietários das fábricas e assim por diante. Como os trabalhadores reagiram quando você, um ocidental abastado, começou a fazer-lhes perguntas? Eu esperava algumas perguntas bem difíceis em troca; aquelas moças sabiam muito bem falar por si mesmas e sabiam que eu era diretora da empresa. Mas eles ficaram muito satisfeitos por alguém estar lá, porque poucas mulheres adultas jamais apareceram nesses lugares. Tivemos um relacionamento muito bom, muito caloroso. O projeto de pesquisa que você ajudou a intermediar deve ter sido um grande empreendimento e foi uma das primeiras colaborações significativas da Nike com uma ONG. Qual foi o ímpeto para isso? Decidimos que, com o problema da comunicação e a dificuldade de trabalhar por meio de supervisão em três idiomas diferentes, precisávamos de uma visão diferente do que as trabalhadoras sentiam. Eles não falariam com alguém nas instalações da fábrica. Então, encontrei algo chamado Fundação Internacional da Juventude, que se preocupava com o bem-estar dos jovens em todo o mundo e convenceu seu presidente a nos ajudar a criar uma ONG que pudesse pesquisar os trabalhadores. A ideia era fazer com que professores de universidades de vários países, preferencialmente mulheres que falassem todos os idiomas e viessem de diferentes culturas, fizessem a pesquisa. Eventualmente, fizemos 67.000 entrevistas. São muitas entrevistas — elas foram cara a cara? Sim. E eles estavam fora do local. Fizemos um pacto com as mulheres de que manteríamos suas identidades completamente anônimas para que elas estivessem seguras para dizer o que quisessem dizer. Nosso relacionamento com a International Youth Foundation foi muito, muito útil, porque eles estavam acostumados a fazer pesquisas com jovens e, às vezes, com pessoas não alfabetizadas. Eles fizeram um ótimo trabalho. Como resultado, obtivemos uma grande quantidade de dados. Isso nos deu muitas informações sobre como melhorar a situação e como treinar os supervisores — treinar os supervisores foi um dos grandes problemas. Sobre a justificativa para um comitê de responsabilidade corporativa em nível de diretoria Em 2001, você propôs a criação de um comitê em nível de diretoria como forma de institucionalizar o compromisso da Nike com a responsabilidade corporativa. Por que você achou que isso era importante? Eu havia trabalhado em questões de responsabilidade corporativa quando era diretor da IBM World Trade. Eles tiveram muitos problemas em introduzir sua tecnologia no mundo em desenvolvimento e ganhar muito dinheiro com isso, mas não responderam realmente às necessidades da sociedade. Então, eu tinha alguma experiência do que esses comitês poderiam fazer. Também achei que, como as pessoas vêm e vão, se você tem uma estrutura legítima para gerenciar esses problemas, elas são muito mais bem tratadas — conhecimento e compreensão se acumulam, melhores registros são mantidos e assim por diante. Relativamente poucas empresas públicas dos EUA têm esse comitê, mas todas as empresas têm responsabilidades que precisam cumprir se quiserem ter sucesso. Você tem alguma ideia sobre por que esses comitês não são mais comuns? Não tenho certeza se tenho a resposta certa, mas uma coisa em que penso é na definição da responsabilidade de supervisão de um diretor. O que muitos executivos e diretores definem como sua área de responsabilidade é bastante restrito. O sentimento de responsabilidade para com os trabalhadores teve uma valência bastante baixa no mundo ocidental por algum tempo. Quando penso em empresas que têm comitês, muitas são globais e tiveram presidentes notáveis que investiram nessa questão. Acho que a combinação do envolvimento da pessoa número um na gerência com o sentimento de responsabilidade, porque você está assumindo o poder sobre a vida de pessoas em muitos tipos diferentes de culturas, é o que faz a diferença. Você acha que a estrutura de propriedade de uma empresa tem alguma influência nessa questão? Pergunto porque a Nike tem um acionista controlador que também foi fundador, e me pergunto qual efeito, se houver, isso teve na forma como a empresa lidou com essas questões. Tenho certeza absoluta de que teve um efeito. Quando criamos a Aliança Global para fazer nossa pesquisa com trabalhadores, viajei pelo mundo tentando recrutar outras empresas de produtos de consumo com os mesmos tipos de cadeias de suprimentos para se juntarem a nós. Os únicos que tinham algum interesse eram aqueles com propriedade familiar significativa. Não acho que os executivos de uma empresa pública típica tenham o mesmo sentimento de responsabilidade moral que o principal fundador ou proprietário tem. Sobre os aspectos práticos da criação de um comitê de responsabilidade corporativa em nível de diretoria Você tem alguma sugestão para um diretor que acredita que o conselho precisa estar mais envolvido com questões de responsabilidade corporativa, mas não sabe como fazer isso acontecer? Bem, número um, a pessoa tem que estar totalmente comprometida com a empresa e não reclamar. Em segundo lugar, acho que eles precisam ter algum tipo de estrutura intelectual na qual possam se encaixar no que estão incentivando as pessoas a fazer. Você não pode simplesmente dizer: “Seria bom se fizéssemos as coisas melhor para países de baixa renda e famílias pobres”. Você precisa realmente ter uma ideia do que pode ser alcançado ao realizar algumas mudanças importantes. E terceiro, você não pode ter medo de ser criticado. Você precisa de senso de humor e da capacidade de fazer as pessoas rirem para que elas fiquem relaxadas quando estão tentando falar sobre esse assunto, em vez de se agarrarem à beira da mesa e se preocuparem. Existem habilidades ou perspectivas específicas que devem ser representadas em um comitê de responsabilidade corporativa? Uma coisa muito importante é ter membros profundamente interessados em inovação. Você precisa de pessoas criativas, abertas a novas ideias e capazes de imaginar uma organização diferente das coisas. A Nike tinha um grupo tão notável em sua época de fundação, desde Bill Bowerman [treinador olímpico de atletismo e cofundador da Nike] até Tom Paine, a pessoa maravilhosa da NASA que mencionei anteriormente. Claro, você também precisa ter alguns valores fundamentais. Sou uma feminista comprometida e estava fadada a fazer o melhor que pudesse para garantir que essa grande transformação econômica não deixasse as mulheres jovens do jeito que sempre foram. Quais são alguns dos fatores que tornam um comitê de responsabilidade corporativa eficaz? É muito importante trabalhar com o comitê financeiro e os analistas financeiros, porque sempre se fala muito sobre quanto isso ou aquilo custará ou se terá algum rendimento. Outra coisa que é sempre persuasiva e faz com que as pessoas concordem é a sensação do comitê de que muitos erros muito graves estão sendo evitados e muitas oportunidades frutíferas estão sendo criadas. Também é importante deixar as pessoas à vontade ao falar sobre assuntos difíceis. Às vezes, você precisa conversar com as pessoas individualmente e dedicar um tempo para descobrir o que elas pensam ou por que estão com problemas. Quando estávamos começando, perguntei a todos o que eles achavam que esse comitê deveria fazer. Conversamos sobre o modelo de negócios e quais novas formas de evoluí-lo poderiam surgir desse comitê, e assim por diante. Na agenda de responsabilidade corporativa Relembrando sua década como presidente do comitê de responsabilidade corporativa, há alguma questão que se destaca como particularmente desafiadora para o grupo? Provavelmente existem três. A primeira seria definitivamente a forma como tentamos entender os problemas das horas extras. Aumentamos os salários, mas não conseguíamos fugir das horas extras. Tínhamos criticado as fábricas por causa disso, mas não aconteceu muita coisa. De repente, o centavo caiu para nós e dissemos: “Vamos revisar o front-end da cadeia de suprimentos”. Aprendemos que foi aí que muitos dos problemas foram criados. Ainda não é possível evitar períodos de horas extras muito altas se houver um aumento repentino na demanda ou no início de uma temporada. Mas nos esforçamos muito para eliminar os pedidos atrasados, as mudanças repentinas nos materiais e assim por diante, o que estava criando muitos problemas. A segunda área foi o meio ambiente. As questões ambientais surgiram de várias maneiras, porque, é claro, o modelo de negócios original da Nike foi construído com base em mão de obra de baixo custo, materiais de baixo custo e transporte relativamente barato. No minuto em que você tem um aumento nos preços do petróleo ou algo semelhante, é um sinal de que você precisa pensar muito sobre a sustentabilidade do modelo e do futuro. A terceira tem a ver com toda a questão de como crescemos como empresa. A Nike agora tem um portfólio muito substancial. Mas a criação desse portfólio levantou muitas questões de responsabilidade corporativa. Todos os problemas que a Nike enfrentou desde o início tiveram que ser processados novamente. Mas nesta fase da vida da empresa, sabemos como lidar com eles. O que você vê como questões-chave que a Nike e o comitê enfrentarão nos próximos cinco a 10 anos? Uma é a fonte de energia, que parece ótima no momento, mas pode mudar drasticamente e está ligada a grandes questões ambientais. O problema da escassez de água já está conosco, e o comitê está trabalhando muito nisso agora. Uma grande queda no valor do dólar pode significar que toda a cadeia de suprimentos talvez precise ser reformulada. Qualquer mudança como essa poderia rapidamente fazer com que as pessoas pensassem ainda mais sobre o modelo de negócios e sobre como fazer as coisas de forma diferente, o que, é claro, elas já estão fazendo até certo ponto. E imagino que haverá perguntas — não consigo prever quando — sobre a questão do mundo árabe e do atletismo e o tipo de organização que floresceria em um mundo árabe modernizado. Analisando de forma mais ampla a América corporativa e as empresas em todo o mundo, o que você vê como a questão mais importante de responsabilidade corporativa nos próximos anos? Eu diria que é o meio ambiente e nossa fonte de energia — o petróleo e seu potencial de destruir o meio ambiente. Não é só potencial; sabemos que isso acontece todos os dias. Você esteve profundamente envolvido com estudantes universitários ao longo de sua carreira. Suas preocupações costumam ser um indicador. Você tem uma ideia das questões de responsabilidade corporativa que preocupam os estudantes de hoje? A população universitária que conheço consiste em pessoas que frequentam a Ivy League ou as melhores faculdades femininas ou algumas das principais universidades. Todos estão aterrorizados com seu nível de dívida. Acho que essa é uma questão que será combatida politicamente nas próximas décadas. O problema de reduzir o custo da educação para estudantes em todos os níveis econômicos é muito importante. Se você hipotecou sua alma para obter um diploma da Ivy League, e depois não consegue um emprego e não consegue pagar os juros de sua dívida, está em uma situação muito difícil. Isso está acontecendo hoje muito mais do que eu percebi até recentemente. Pode se tornar um foco de raiva direcionada aos negócios. Mas não vejo uma população alienada desaprovando radicalmente a sociedade americana. E voltando às questões ambientais e energéticas, acho que uma geração mais jovem pode estar disposta a trocar carros grandes; agora é uma ocasião de orgulho pegar um desses pequenos insetos e dirigi-lo por aí. Sobre o aprendizado na sala de reuniões Falamos muito nessa conversa, mas não falamos sobre a cultura da diretoria. Isso afeta a discussão sobre responsabilidade corporativa? Uma das coisas que me impressionou foi que todos os meus colegas da diretoria da Nike, independentemente de sua orientação política, disseram: “Aprendi mais neste conselho do que em qualquer outra coisa que fiz”. Acredito que ninguém pensa nas estruturas do conselho como um lugar onde você realmente obtém novos conhecimentos e novas percepções, mas acho que todos meus colegas diriam isso. De onde vem essa sensação de aprendizado? É assim que a diretoria é administrada. Você sabe, a diretoria janta junto em todas as reuniões da diretoria. E uma pessoa infeliz é escolhida por Phil para iniciar a discussão sobre um assunto importante de longo prazo. São longos jantares de discussão, onde as pessoas falam sobre qual era o objetivo original da empresa, como ela cresceu, o que estamos fazendo de acordo com esse sonho e assim por diante. Na reunião do conselho, ninguém tem medo de fazer uma pergunta ou parecer boba — é muito aberto. Phil geralmente se senta no meio da sala de reuniões e fica muito quieto e deixa as pessoas começarem a falar. A liberdade com que as pessoas são encorajadas a falar sobre coisas sobre as quais talvez não sintam que sabem muito leva a um tipo diferente de discurso. Isso leva as pessoas para casa dizendo: “Foi muito interessante na sessão do conselho. Eu tenho que ir pesquisar isso.” Parece um tabuleiro muito divertido. É. É. As pessoas simplesmente adoram isso.