Convertirse en un anunciador de primera clase

He pasado la última década estudiando por qué algunas personas se dan cuenta de las amenazas y oportunidades de la organización y actúan en consecuencia, mientras que otras no. El hecho de que los líderes no se den cuenta de las transgresiones éticas ha sido un área clave de mi investigación. ¿Cómo es que los gerentes inteligentes y honestos pasan por alto (o hacen la vista gorda ante) las malas acciones que, en última instancia, ponen en peligro sus negocios? Uno de mis momentos personales de aprendizaje llegó en 2005, cuando fui testigo de lo que más tarde me di cuenta de que era una infracción ética y, a pesar de mis conocimientos, experiencia, formación y valores, al principio no hice nada al respecto. Acepté ser perito para el Departamento de Justicia de los Estados Unidos en su histórico caso contra la industria tabacalera. Mi trabajo consistía en sugerir medidas correctivas en caso de que los acusados fueran declarados culpables de una conspiración para cometer múltiples fraudes a fin de engañar al público sobre los riesgos asociados con el tabaquismo. En mi testimonio escrito, insté al tribunal a realizar cambios importantes en la industria, como el nombramiento de monitores externos con la facultad de reestructurar las empresas tabacaleras y destituir a los ejecutivos de sus funciones. Pero cuatro días antes de testificar ante el tribunal, un miembro del equipo legal del Departamento de Justicia me pidió que modificara esas recomendaciones para decir que muchas de ellas no serían apropiadas si existieran cuatro condiciones (que me leyó). No tenía los conocimientos legales para evaluar los cambios que sugería, pero mi valoración inmediata fue que debilitarían mi testimonio. Cuando le pregunté por qué haría los cambios, me dijo que si no lo hacía, los altos funcionarios del Departamento de Justicia tal vez no me permitirían testificar, lo que se traduciría en más de 200 horas de trabajo desperdiciado, a expensas de los contribuyentes. Le dije que mantenía mis opiniones y, el 4 de mayo, se las di en el estrado. Aun así, en ese momento, no le hablé a nadie en posición de autoridad sobre la interacción. Un mes después, el Departamento de Justicia dio un paso inesperado y sorprendente al reducir su solicitud de sanciones financieras contra las empresas tabacaleras (lo que habría ayudado a financiar las iniciativas de prevención del tabaquismo) de 130 000 millones de dólares a 10 000 millones de dólares, justo cuando el juicio estaba llegando a su fin. El gobierno ganó formalmente el caso, pero en mi opinión las soluciones eran triviales y la sociedad perdió la oportunidad de salvar millones de vidas. Los miembros del Congreso y los defensores de los consumidores protestaron por la anulación y cuestionaron específicamente la imparcialidad del fiscal general adjunto de los Estados Unidos, Robert D. McCallum Jr., exsocio del bufete de abogados Alston & Bird, que anteriormente había representado a R.J. Reynolds Tobacco Company, uno de los demandados en el caso, en asuntos de marcas y patentes. A la luz de esos informes, la solicitud de cambiar mi testimonio me pareció (a mí) más sospechosa y probablemente poco ética. Por lo general, soy una persona curiosa. Entonces, ¿por qué, en la primavera de 2005, no investigué más a fondo lo que me pareció una conducta inusual? Porque era susceptible a los mismos factores que impiden que muchas personas bien intencionadas reconozcan y actúen de acuerdo con un comportamiento cuestionable. Warren Bennis dijo hace mucho tiempo que los mejores líderes son «avisores de primera clase» (un término tomado de la novela de Saul Bellow) El real ). Eso significa que prestan mucha atención a lo que sucede a su alrededor. Ven cosas que otros pasan por alto y entienden cuándo profundizar para poder tomar decisiones informadas sobre si la acción es apropiada. En este artículo, describo seis obstáculos clave para este tipo de notificación y ofrezco información sobre cómo superarlos. Dada la serie de fracasos éticos que hemos visto en empresas de todo el mundo en los últimos años —desde BP hasta GM y JPMorgan Chase—, está claro que los líderes no solo tienen que actuar de manera más responsable en sí mismos, sino también desarrollar una gran capacidad de percepción en sus empleados y en todas sus organizaciones. Identificar los desafíos Echemos un vistazo a los obstáculos a los que nos enfrentamos todos para convertirnos en observadores de primera clase. Mi investigación identifica las principales barreras que pueden provocar que incluso el empleado más honrado ignore, pase por alto o malinterprete las señales importantes. No «darse cuenta» y no tomar medidas puede significar perder un cliente importante, quedar excluido del mercado o incluso ir a la cárcel. Ambigüedad: Las decisiones ejecutivas importantes rara vez requieren deliberar entre opciones que sean claras e inequívocas. A menudo, los datos solo proporcionan indicios sólidos, pero no pruebas convincentes, de que algo anda mal. Por ejemplo, no estaba del todo seguro de que algo andara mal en mi conversación con el abogado del Departamento de Justicia en abril de 2005. Mi intuición de que su petición era inusual debería haberme llevado a obtener más información, pero en vez de eso toleré la ambigüedad, debido a varios factores, entre ellos mi propio agotamiento, la dificultad de obtener consejos útiles de otros miembros del equipo del Departamento de Justicia y mi conocimiento de que a todos les preocupaba que la atención de los medios perjudicara su causa. Ceguera motivada: Cuando tenemos un interés propio creado en una situación, tenemos dificultades para abordarla sin prejuicios, por muy bien calibradas que estén nuestras brújulas morales. La ceguera motivada ayuda a explicar por qué queremos pensar lo mejor de nuestros familiares, amigos y colegas y no nos inclinamos a hablar en contra de quienes tienen influencia en nuestras oficinas y lugares de trabajo. También podría explicar por qué, durante décadas, altos funcionarios de la Iglesia Católica no investigaron las denuncias de abuso sexual infantil por parte de sacerdotes y por qué algunos funcionarios de la Universidad Estatal de Pensilvania no denunciaron a la policía las pruebas de delitos similares cometidos por el exentrenador asistente de fútbol Jerry Sandusky. Debido a sus prejuicios, algunos de estos funcionarios impugnaron los relatos de las víctimas y los testigos, minimizaron la gravedad de los abusos y sobreestimaron su capacidad para abordar la crisis por sí solos. Conflictos de intereses: Una investigación exhaustiva demuestra que nuestros deseos influyen en la forma en que interpretamos la información, incluso cuando intentamos ser objetivos. Esto es particularmente cierto cuando nuestras responsabilidades no están alineadas con los incentivos reales en vigor. Pensemos en un experimento de laboratorio que realicé con Don Moore, de la Universidad de California en Berkeley, y Lloyd Tanlu, de la Universidad de Washington. Entregamos a los participantes paquetes de información para ayudarlos a estimar el valor de una empresa ficticia que estaba a la venta y, a continuación, los asignamos a una de las cuatro funciones: comprador, vendedor, auditor del comprador o auditor del vendedor. Aunque todos tenían los mismos datos sobre la empresa, las estimaciones de los vendedores y de los auditores de los vendedores eran significativamente superiores a las de los participantes del lado comprador. Tenga en cuenta cómo se desarrolla este fenómeno en el mundo real. Incluso después de la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley, los auditores estadounidenses tienen fuertes incentivos financieros para complacer a sus clientes y garantizar que repitan sus negocios, motivos que van en contra del mandato de realizar auditorías independientes. Estas firmas también ofrecen servicios distintos de la auditoría, incluida la consultoría, a sus clientes, lo que en esencia influye en las mismas empresas a las que se supone que deben criticar de manera imparcial. Cuando se presentan esos conflictos de intereses, ya sea a nivel industrial, organizativo o individual, la capacidad de dar publicidad de primera clase disminuye claramente. La pendiente resbaladiza: Cuando las normas éticas se flexibilizan gradualmente, el cambio suele ser imperceptible. Catherine Schrand, de la Universidad de Pensilvania, y Sarah Zechman, de la Universidad de Chicago, estudiaron 49 firmas sancionadas por la SEC por prácticas contables inadecuadas entre 1996 y 2003. En aproximadamente una cuarta parte de los casos, el fraude fue intencional y lo cometieron personas para beneficio personal. Sin embargo, en el resto, la información errónea, o «gestión de ingresos», comenzó con el deseo de un ejecutivo o un grupo de ejecutivos de adaptarse a un período de desempeño débil. A menudo, las personas implicadas tenían previsto corregir las manipulaciones en el período siguiente, pero cuando su suerte no mejoraba, sino que aumentaban sus informes erróneos. Su caída por la pendiente resbaladiza se producía a menudo sin que los auditores o el consejo de administración de la empresa se dieran cuenta. Los enormes fraudes de inversión cometidos en los últimos años (Bernie Madoff, Jérôme Kerviel de la Société Générale, Kweku Adoboli de la UBS) también entran en esta categoría. Las transgresiones empezaron de a poco y luego se multiplicaron. Mala dirección: Es importante recordar, por supuesto, que otras personas pueden engañarlo intencionalmente. Hace poco, trabajé en una empresa que estaba negociando un acuerdo para permitir a otra empresa acceder a su propiedad intelectual. Mientras se redactaba el contrato, la otra parte insistió en que se le concedieran los derechos de uso de la propiedad intelectual más allá del ámbito de la obra especificada. Mi cliente no entendió por qué, ya que la demanda parecía estar fuera del alcance del acuerdo, pero accedió de buena fe y no siguió estudiando el tema. Varias semanas después, copiaron inadvertidamente un correo electrónico que revelaba que la otra empresa ya había utilizado la propiedad intelectual de forma ilegal. Ahora ha entendido que lo habían engañado: la exigencia de última hora era un esfuerzo por encubrir las fechorías del pasado. La mala dirección intencional diseñada para impedir que se dé cuenta es muy común en el mundo empresarial. Daño indirecto: Se incendia una fábrica de ropa en Bangladesh y mata a la mitad de las 300 mujeres y niños que trabajan allí. ¿Quién tiene la culpa? ¿El propietario de la fábrica, que en repetidas ocasiones no hizo inversiones para garantizar las normas mínimas de seguridad? Funcionarios del gobierno bangladesí, ¿que supervisaron poco? ¿Qué hay de los ejecutivos de Walmart y otras importantes marcas de ropa, que vendían ropa producida en la fábrica? El compromiso con los precios ultrabajos para los consumidores —y la presión para mantener los costes de los proveedores en su punto más bajo— significan que las empresas deben compartir la responsabilidad por la tragedia. Pero cuando estamos a varios pasos de un fracaso ético como este, a menudo no nos hacemos responsables a nosotros ni a quienes nos rodean. Desarrollar sus habilidades de observación Por desgracia, no basta con ser consciente de los factores que nos ciegan ante el fracaso ético. Estas son tres medidas concretas, basadas en la investigación, que pueden ayudarlo a mejorar sus habilidades de observación: Mire hacia adentro para analizar los errores anteriores: Cuando las empresas están en crisis, escucho a menudo a los ejecutivos decir: «Nadie podría haber predicho eso» o «No era mi trabajo ver las señales de advertencia». Rara vez los escucha reconocer su propia responsabilidad con comentarios como «No pensé en cómo esa política podría afectar a nuestra organización» o «No pedí más información». Sin duda, las amenazas estratégicas o las minas terrestres éticas surgen sin duda de factores que escapan al control del líder o de la organización. Pero la mayoría de los fracasos tienen causas internas y externas y, con demasiada frecuencia, la gente utiliza exclusivamente las atribuciones externas. Los noticiadores de primera clase siempre tienen en cuenta también las causas internas, lo que les permite aprender mejor de la experiencia. Así que cuando surja un problema, ético o de otro tipo, en su empresa, tenga en cuenta el papel que desempeñaron usted y su equipo. ¿Qué señales de advertencia pasó por alto? ¿Usted o los miembros de su equipo tienen algún incentivo para pasar por alto una conducta cuestionable? ¿Es susceptible a que lo engañen o a pensar demasiado en la gente? ¿Cuáles son sus puntos débiles y cómo puede solucionarlos para evitar futuros lapsos? Adopte el punto de vista de un extraño: Cuando los clientes me contratan para ayudar a resolver problemas, a menudo me encuentro con la respuesta de «las cosas no se hacen de esa manera» a las nuevas soluciones. Mi enfoque es esforzarme más. A menudo, no hay ninguna razón lógica por la que no se pueda hacer un cambio. La organización o la industria simplemente han desarrollado un mal hábito que hay que dejar. Hace poco tuve una conversación con una ejecutiva que se sentía frustrada porque su equipo de ventas estaba creando muchas cuentas de mala calidad. Le pregunté cómo se recompensaba a los empleados. Me dijo que las comisiones se basaban en las ventas reservadas, más que en las recaudadas, lo que significaba que los vendedores recibían su dinero independientemente de que sus clientes pagaran sus facturas o no. Sus objetivos anuales —relacionados con el aumento de las ventas y las puntuaciones de satisfacción— reforzaron el incentivo para ignorar las señales de que los clientes no eran deseables. Mi posición de forastero me facilitó darme cuenta y destacar el hecho de que la empresa había creado un sistema que alentaba a los vendedores a hacer lo incorrecto. ¿Ha dado un paso atrás y se ha preguntado si sus políticas de recursos humanos fomentan la ceguera motivada o los conflictos de intereses? ¿Dirían los asesores externos que sus gestores de riesgos tienen suficiente contacto con las operaciones como para asegurarse de que nadie se desliza por una pendiente resbaladiza? Los forasteros son mejores que los de dentro para detectar las vulnerabilidades y sugerir soluciones para abordarlas. Considere la posibilidad de que un extraño analice a sus empleados, estructuras, sistemas y procesos con nuevos ojos para obtener una opinión imparcial. Crear una organización que dé a conocer: Como líder, no basta con trabajar solo en sus propias habilidades de observación; también debe ayudar a los demás miembros de su organización a superar los obstáculos para ver y erradicar el mal comportamiento. Empiece por fomentar las prácticas que he descrito anteriormente. Explique que espera que todos los empleados se conviertan en avisores de primera clase, que investiguen las conductas sospechosas y que alcen la voz o profundicen cuando creen que algo anda mal. Y dar ejemplo denunciando las transgresiones y, cuando sea necesario, reaccionando ante situaciones turbias con transparencia, rapidez y compasión. Matt Myers, presidente de la Campaign for Tobacco-Free Kids, fue ese tipo de modelo a seguir para mí. A finales de junio de 2005, fue al New York Times con la historia de cómo el Departamento de Justicia intentó corromper su testimonio en el juicio contra las grandes tabacaleras. Su experiencia parecía prácticamente idéntica a la mía, pero en su caso, había superado la ambigüedad para identificar lo que estaba mal y había actuado en consecuencia. Esto me llevó a contar mi propia historia, publicada por el El Washington Post e investigado por el Congreso. Admiro enormemente la decisión de Myers de alzar la voz, y desde entonces he aspirado a darme cuenta de las malas acciones y actuar con más rapidez ante ellas. Le animo a que haga lo mismo.

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Resumen.

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