É hora de dividir o RH

É hora de dizer adeus ao Departamento de Recursos Humanos. Bem, não as tarefas úteis que ele executa. Mas o departamento em si deve sair. Converso com CEOs de todo o mundo que estão decepcionados com seu pessoal de RH. Eles gostariam de poder usar seus diretores de recursos humanos (CHROs) da mesma forma que usam seus CFOs — como caixas de ressonância e parceiros confiáveis — e confiar em suas habilidades em vincular pessoas e números para diagnosticar pontos fracos e fortes na organização, encontrar a combinação certa entre funcionários e cargos e aconselhar sobre as implicações de talento da estratégia da empresa. Mas é raro que um CHRO possa desempenhar um papel tão ativo. A maioria deles são generalistas orientados a processos, com experiência em benefícios pessoais, remuneração e relações trabalhistas. Eles estão focados em questões internas, como engajamento, capacitação e gerenciamento de questões culturais. O que eles não conseguem fazer muito bem é relacionar o RH às necessidades comerciais do mundo real. Eles não sabem como as principais decisões são tomadas e têm grande dificuldade em analisar por que as pessoas — ou partes inteiras da organização — não estão atingindo as metas de desempenho da empresa. Entre os poucos CHROs que sabem, quase sempre encontro uma qualidade distintiva comum: eles trabalharam em operações de linha, como vendas, serviços ou manufatura, ou em finanças. O célebre ex-CHRO da GE, Bill Conaty, foi gerente de fábrica antes de Jack Welch trazê-lo para o RH. Conaty avaliou as principais promoções e o planejamento sucessório, trabalhando lado a lado com Welch em uma ampla reforma da empresa. Mary Anne Elliott, CHRO da Marsh, teve várias funções gerenciais fora do RH. Ela está reformulando o pipeline de RH para atrair outras pessoas com experiência em negócios. Santrupt Misra, que deixou a Hindustan Unilever para se juntar ao Aditya Birla Group em 1996, tornou-se sócio próximo do presidente, Kumar Mangalam Birla, trabalhando na organização, reestruturação e desenvolvimento de gerentes de P&L. Ele dirige um negócio de 2 bilhões de dólares e dirige o RH no conglomerado de 45 bilhões de dólares. Minha proposta é radical, mas baseada na praticidade: dividir o RH em duas vertentes. Essas pessoas inspiraram a solução que tenho em mente. É radical, mas é baseado na praticidade. Minha proposta é eliminar a posição de CHRO e dividir o RH em duas vertentes. Um deles — podemos chamá-lo de HR-A (para administração) — gerenciaria principalmente a remuneração e os benefícios. Isso se reportaria ao CFO, que teria que ver a remuneração como um ímã de talentos, não apenas um grande custo. O outro, HR-LO (para liderança e organização), se concentraria em melhorar as capacidades de pessoal da empresa e se reportaria ao CEO. O HR-LO seria liderado por altos potenciais de operações ou finanças, cuja experiência em negócios e habilidades pessoais lhes dariam uma grande chance de atingir as duas camadas superiores da organização. Liderar o HR-LO desenvolveria sua experiência em julgar e desenvolver pessoas, avaliar o funcionamento interno da empresa e vincular seu sistema social ao desempenho financeiro. Eles também atrairiam outras pessoas do lado comercial para o pipeline de HR-LO. Depois de alguns anos, esses altos potenciais passariam para cargos de gerenciamento de linha horizontal ou de nível superior. Em qualquer caso, eles continuariam crescendo, então seu tempo no HR-LO seria visto como uma etapa de desenvolvimento, em vez de um exercício exagerado. Esta proposta é apenas um esboço. Espero ver muita oposição a isso. Mas o problema com o RH é real. De uma forma ou de outra, ela precisará adquirir a perspicácia comercial necessária para ajudar as organizações a terem o melhor desempenho.

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