Los gerentes rechazan las ideas que los clientes quieren

La investigación: Jennifer Mueller, de la Universidad de San Diego, Jeff Loewenstein, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, y Jennifer Deal, del Centro de Liderazgo Creativo, estudiaron una empresa que estaba considerando docenas de nuevas ideas de productos. Los investigadores pidieron a los mandos intermedios, altos ejecutivos, generadores de ideas y otras partes interesadas que calificaran cada idea en función de su creatividad, viabilidad y rentabilidad. Luego preguntaron a los clientes qué tan atractiva era cada idea. Los clientes querían las ideas más creativas, descubrió el equipo, pero no las ideas que la gente de la empresa pensaba que serían las más rentables o factibles. El desafío: ¿Las empresas hacen hincapié en las calidades incorrectas de los productos cuando innovan? ¿Como resultado, están perdiendo oportunidades de lanzar éxitos? Profesor Mueller, defienda su investigación. Mueller: Tiene sentido que las empresas se sientan atraídas por las ideas factibles, pero hemos encontrado pruebas contundentes de que no son lo que los clientes quieren. El principal indicador de si los clientes querían un producto era su creatividad. Y también encontramos pruebas de que los clientes querían ideas factibles menos porque eran menos creativos. En otras palabras, los clientes no ven la creatividad como la guinda del pastel, sino es el pastel. HBR: Así que las organizaciones no rechazan las ideas creativas, sino que aceptan las factibles. Eso parece fácil de arreglar. El problema va más allá de eso. Nuestra investigación también sugiere que centrarse en la viabilidad puede hacer que sea más difícil incluso reconocer cuándo las ideas son creativas. En un estudio, preparamos a las personas con una mentalidad del «cómo», pidiéndoles que describieran cómo hacer las cosas, o una mentalidad del «por qué», pidiéndoles que describieran por qué hacían las cosas. Las personas con una mentalidad del «cómo», que está muy relacionada con la viabilidad, calificaron las ideas innovadoras como menos creativas que las que tenían una mentalidad de «por qué». Si las empresas tienen que considerar la viabilidad, ¿cómo pueden superar esta desconexión? Creemos que la razón principal por la que se cree que la novedad y la viabilidad están reñidas es porque las nuevas ideas implican más incógnitas. Los directores ejecutivos quieren ver las métricas, como el ROI, para determinar la viabilidad de las ideas, pero para las ideas más nuevas, esas métricas son difíciles de producir, si no imposibles. Si los responsables de la toma de decisiones son más tolerantes con la incertidumbre (si se centran en el «por qué» o tienen en cuenta que hay muchas soluciones posibles), eso podría mitigar su tendencia a rechazar las ideas creativas. ¿Está diciendo que las empresas deberían olvidarse de si las ideas son factibles? No. Pero deberían reconocer que los problemas de viabilidad hacen que las ideas creativas sean más difíciles de digerir. Steve Jobs era conocido por su «campo de distorsión de la realidad». Él decía: «Hagamos algo nuevo». Su personal decía: «¿Cómo es posible?» Él decía: «Simplemente hágalo». Tal vez esto ayudó a la creatividad porque hizo que las preocupaciones de viabilidad fueran menos poderosas. Espere, ¿la gente no cree que las ideas creativas también son factibles? Aunque los estudiosos piensan que los productos creativos son útiles y factibles por definición, nuestra nueva investigación muestra que solo una minoría de personas está de acuerdo. Una minoría no está de acuerdo y el resto no está seguro. Pero podría ser que los responsables de la toma de decisiones organizativas vean la viabilidad como una señal de creatividad, lo que los lleve a dar luz verde a ideas factibles. Entonces, ¿la gente tiene opiniones diferentes sobre lo que es creativo? No es de extrañar. Es más profundo que eso. Durante mucho tiempo, las teorías de la creatividad sugirieron que el juicio sobre la creatividad se basaba en la experiencia. Pero estamos descubriendo que dos personas con la misma experiencia analizarán una idea y valorarán su creatividad de manera muy diferente en función de su mentalidad («cómo» frente a «por qué») o de su sensación de incertidumbre, que puede estar relacionada con su posición en la organización. La teoría actual no trata de esto. ¿Así que no hay una definición aceptada de lo que es una idea creativa? Los estudiosos están de acuerdo, pero nuestro nuevo trabajo demuestra que los laicos tal vez no. Hemos encontrado unas 30 señales que la gente utiliza para identificar la creatividad. Algunas personas se basan en un conjunto reducido de señales, otras en un rango mucho más amplio. Para el 20% de nuestra muestra, cualquiera de las señales podría indicar creatividad. Aunque todavía no tenemos datos que respalden esta idea, podría significar que el 20% de las personas ven algo que es muy útil pero no novedoso como creativo. ¿Cuáles son algunas de las señales? Siete de ellas tienen que ver con la novedad. Otras señales incluyen la rareza y si la idea tiene un mercado masivo. La viabilidad también era una señal, pero no aparecía de forma coherente. Eso plantea la posibilidad de que las personas vean la viabilidad como una señal de creatividad cuando tienen una mentalidad intolerante del «cómo» y menos cuando tienen una mentalidad tolerante del «por qué». ¿Cuáles son algunas de las implicaciones de utilizar diferentes señales a la hora de evaluar la creatividad? Los directores ejecutivos suelen decir: «¡Queremos innovar!» A lo que los trabajadores responden: «¡Genial! He aquí algunas ideas creativas». Pero lo que el CEO piensa que es creativo y lo que los generadores de ideas piensan que es creativo son diferentes. Además, tenemos algunas pruebas de que las personas del mismo grupo de trabajo (como altos ejecutivos, investigadores o mandos intermedios) tienden a pensar igual en cuanto a lo que significa la creatividad, pero las opiniones de los grupos varían. Así que los generadores de ideas pueden producir una versión de la creatividad y los responsables de la toma de decisiones pueden aprobar otra, y el resultado es algo que los consumidores piensan que es aburrido y que no vende. ¿No pueden los directores ejecutivos simplemente imponerle una definición a la empresa y decir: «Esto es lo que hace que una idea sea creativa aquí»? Posiblemente. Pero primero los directores ejecutivos tienen que conocer todas las señales específicas para hacer hincapié en algunas y restar importancia a otras. No pueden simplemente decir que quieren innovación, creatividad, novedad o incluso utilidad. Esos términos son bastante vagos. Sin embargo, acabamos de descubrir las señales. Los directores ejecutivos también deben saber que algunos entornos pueden hacer que ciertas señales sean más destacadas. Definir la creatividad empieza a sonar como la vieja sierra sobre la definición de la historia: es como intentar clavar gelatina en la pared. No solo es imposible, sino que ¿de qué sirve intentarlo? Esa declaración resume la opinión de la mayoría de las empresas. Esta es una investigación nueva y cualquier idea nueva implica una gran cantidad de incertidumbre, lo que la hace parecer menos atractiva. Nos queda un largo camino por recorrer antes de tener una teoría completa, pero vamos en esa dirección. Tenemos que hacerlo bien. ¿Por qué? Las empresas dicen todo el tiempo que tienen que ser más creativas, que no cambiar es morir. Luego, descubren rápidamente este hongo, lo difícil que es la creatividad. Las empresas implementan ideas factibles que los clientes no quieren. Los responsables de la toma de decisiones evitan la incertidumbre diciéndose a sí mismos que a los clientes no les importan las nuevas ideas aunque a ellos sí. Durante mucho tiempo, la gente pensó que el problema era cómo generar ideas creativas. Ahora sabemos mucho al respecto, pero nos estamos enfrentando a un desafío aún más temprano: ¿Cómo nos aseguramos de que las ideas que elegimos son las más creativas en primer lugar y de que no filtramos las mejores? Entrevista de Scott Berinato

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