Gerenciando a mudança, um dia de cada vez

Em uma reunião externa com um cliente, há alguns anos, dei uma palestra sobre como as empresas podem promover mudanças culturais dramáticas — o foco do trabalho de consultoria da minha empresa. No final, um homem se aproximou silenciosamente e perguntou: “Você é amigo de Bill?” Vendo minha expressão confusa, ele tentou esclarecer: “Você é amigo de Bill W?” “Quem é Bill W?” Eu disse. O homem explicou que Bill Wilson foi o fundador dos Alcoólicos Anônimos e que os membros usam a pergunta “Você é amigo de Bill?” para perguntar discretamente se os conhecidos estão em AA. “Não sou”, respondi. “Por que você pergunta?” Ele disse que os métodos que eu descrevi para liderar a mudança o lembravam dos métodos que AA usa para ajudar as pessoas a parar de beber, tanto que ele se perguntava se eu também tinha 12 passos. Achei que foi uma troca interessante, mas não pensei mais nisso na época. Logo depois, um executivo sênior de outro cliente me contou que o processo que usamos para treinar sua equipe o inspirou a enfrentar o abuso de álcool, embora, é claro, não tivéssemos discutido o vício durante o treinamento. Isso me deixou curioso. Então, nos últimos anos, minha equipe e eu estudamos uma variedade de programas de tratamento de dependência. Examinamos os métodos e as taxas de sucesso dos programas tradicionais de 12 etapas, juntamente com técnicas menos convencionais, do regime retratado no programa de TV O maior perdedor às terapias para jovens problemáticos e aos protocolos de treinamento para baleias orcas. Abordamos o empreendimento com ceticismo — aparentemente, o gerenciamento de mudanças e o tratamento da dependência parecem totalmente diferentes. Com o tempo, no entanto, vimos muitos paralelos entre a forma como os dois corpos de trabalho utilizam a natureza humana para modificar o comportamento. No processo, descobrimos uma lente e uma linguagem provocativas para ajudar os gerentes de mudança a entender melhor sua missão e seus métodos. No nível mais simples, a comparação é a seguinte: as organizações não podem mudar sua cultura a menos que funcionários individuais mudem seu comportamento — e mudar o comportamento é difícil. Muitos programas de mudança se concentram em fornecer estratégias, tecnologias e treinamento. Mas, muitas vezes, isso não é suficiente. Quando se trata de modificar um comportamento profundamente arraigado, os programas de 12 etapas têm um histórico superior. Eles usam incentivos, comemorações, pressão dos colegas, treinamento para adotar novos hábitos, reforço negativo e modelos — coisas nas quais as organizações podem recorrer. Para mudar a cultura, mude os hábitos A HBR conversou recentemente com Lisa Buckingham, diretor de recursos humanos da Lincoln Financial (cliente de Keith Ferrazzi). HBR: Por que os hábitos são tão importantes? Buckingham: As organizações podem desenvolver hábitos disfuncionais. Por exemplo, quando chego à Lincoln Financial, em 2008, notei que a maioria das reuniões começava com cinco minutos de atraso e que as pessoas usavam seus smartphones enquanto outras pessoas faziam apresentações. Começar tarde prejudica a produtividade, e a multitarefa pode prejudicar os relacionamentos, por isso eliminamos esses comportamentos. Agora, as reuniões começam imediatamente e, se você precisar verificar seu telefone, saia da sala. Esses são pequenos hábitos, mas fazem uma grande diferença em nossa cultura. Nunca estive no AA ou no Weight Watchers, mas os insights de Keith sobre como suas metodologias se traduzem em iniciativas de mudança na empresa são realmente profundos, porque a mudança sistêmica não pode acontecer sem mudanças no comportamento individual. Que outras semelhanças com grupos de 12 etapas você observou em seu trabalho para construir uma equipe coesa? Os grupos de apoio criam um ambiente seguro que permite que as pessoas sejam autênticas, e tentamos fazer a mesma coisa. Buscamos abertura e franqueza. Começamos nossas reuniões com um “check-in pessoal e profissional”, durante o qual as pessoas conversam por alguns minutos sobre o que está acontecendo em suas vidas. Isso exige que sejamos vulneráveis, ajuda a construir nosso relacionamento em equipe e, muitas vezes, nos dá a oportunidade de perguntar como podemos ajudar uns aos outros. Como você reconhece pequenas vitórias? Tentamos reservar um momento para celebrar cada sucesso. Muitos de nossos gerentes enviam notas de agradecimento manuscritas. Podemos enviar e-mails de felicitações a membros individuais da equipe e copiar nosso CEO. Essas coisas fazem com que as pessoas se sintam valorizadas — e isso é importante quando os concorrentes tentam recrutá-las. Nosso objetivo é mostrar gratidão. Enviar flores para um funcionário valioso em um dia aleatório nunca é uma má ideia. As analogias nunca são perfeitas e há claramente pontos em que a comparação não se sustenta. Por exemplo, AA depende muito da espiritualidade, pedindo aos participantes que confiem em um poder superior e se declarem impotentes — sentimentos que geralmente não são apropriados para impulsionar mudanças corporativas. Ainda assim, em nosso trabalho com clientes como eBay, Dow Chemical, Accenture, AOL e Lincoln Financial, achamos a comparação útil. Até mesmo pessoas que nunca participaram de um programa de 12 etapas conhecem algumas noções básicas dos retratos da cultura pop; tornar explícitas as semelhanças com a mudança corporativa, como nos insights abaixo, pode ajudá-las a entender os desafios de mudar a cultura de uma organização e como superá-los. Nada acontece sem a prontidão para mudar. John Kotter, o proeminente especialista em gerenciamento de mudanças, escreveu: “As pessoas não mudam um minuto antes de estarem prontas”. No cânone de AA, “chegar ao fundo do poço” costuma ser o catalisador, mas, para as empresas, a prontidão para mudanças não exige falhas. Às vezes, a admissão da vulnerabilidade por um líder ajuda outras pessoas a reconhecer e lidar com suas falhas (pense no compartilhamento feito nas reuniões de AA). Você não pode forçar as pessoas a mudarem — você só pode ajudá-las a querer. O processo de AA reconhece essa verdade; poucos gerentes o fazem. É importante substituir velhos hábitos por novos. Muitos ex-fumantes mascam chiclete ou palitos de dente. AA serve café para dar aos participantes uma bebida no lugar daquelas que eles desistiram. No gerenciamento de mudanças, o objetivo é substituir hábitos negativos por positivos. Em uma rede de restaurantes, os gerentes de lojas costumavam começar o dia revisando os números do turno anterior. Embora a análise de números não seja inerentemente ruim, é um comportamento isolador, geralmente feito em um escritório com a porta fechada, e os dados por si só geralmente não explicam por que as vendas aumentaram ou diminuíram. Por isso, ajudamos os gerentes a começar o dia com uma rotina diferente: conversar com os membros da equipe para saber se algo incomum havia acontecido no turno anterior e só depois analisar os números. Isso aumentou a compreensão dos gerentes sobre as condições de negócios e impulsionou o engajamento dos funcionários — e as vendas aumentaram. Suporte de colegas e mudança de pressão. Uma das melhores maneiras de mudar o comportamento humano é reunir pessoas com problemas semelhantes. Isso foi reconhecido pela primeira vez em 1905 pelo médico de Boston Joseph Pratt, que organizou grupos para pacientes com tuberculose que enfatizavam a necessidade de descanso, ar fresco e nutrição adequada. No último século, pesquisas mostraram que grupos de apoio beneficiam pessoas com uma ampla variedade de condições médicas e psicológicas. Em nosso trabalho, descobrimos que reunir funcionários em grupos de colegas para discutir iniciativas de mudança pode criar responsabilidade, generosidade mútua, uma atitude livre de julgamentos e maior pressão sobre funcionários relutantes em mudar. O patrocínio aprofunda o comprometimento e gera resultados. AA une membros experientes, ou patrocinadores, a recém-chegados para obter apoio individual; pesquisas mostraram que esses relacionamentos exemplares aumentam a capacidade de ambas as partes de permanecerem sóbrias. A versão corporativa, chamada de coaching ou mentoria por pares, foi amplamente adotada: por exemplo, 70% dos Fortuna 500 empresas o usam com seus vendedores. Descobrimos que identificar e celebrar os primeiros usuários dos comportamentos que uma empresa deseja incutir pode criar um contágio positivo. Combinar esses modelos com colegas que demoram a adotar pode ser muito mais eficaz do que o treinamento de especialistas externos. Uma comunidade sem hierarquia é um catalisador de mudanças. AA é famosa por sua estrutura organizacional, na qual grupos locais são autodirigidos. Os especialistas em dependência às vezes levantam a preocupação de que grupos sem terapeutas ou outros líderes formais não tenham profissionalismo, mas pesquisas mostram que essa estrutura aumenta a segurança, o conforto e o senso de mutualidade dos membros nos relacionamentos que eles formam. As corporações sempre exigirão uma hierarquia, mas modelos semelhantes podem liderar projetos com sucesso dentro de uma iniciativa de mudança. Você é a empresa que você mantém. Estudos demonstraram que pessoas com um amigo próximo ou parente que bebem muito têm 50% mais probabilidade de também beberem muito. É por isso que AA desencoraja os membros de se associarem com seus antigos amigos que bebem. Da mesma forma, ter um amigo obeso aumenta as chances de se tornar obeso, e a renda de uma pessoa pode ser estimada pela média da renda de seus cinco amigos mais próximos. Esse conhecimento pode orientar os gerentes de mudança, que devem avaliar o ROI de ajudar determinados funcionários a mudar à luz do potencial desses funcionários de fazer com que outros sigam o exemplo. Em nosso trabalho, nos esforçamos desde o início para identificar funcionários influentes; isso pode ser tão simples quanto perguntar aos trabalhadores quais de seus colegas são líderes informais. Muitas vezes, é possível aproveitar essa influência de maneiras sutis: por exemplo, ao mudar a posição dos funcionários, você pode semear pessoas influentes em toda a organização. A introspecção contínua é fundamental. Logo no início do programa de AA, os membros examinam seu comportamento anterior e começam a tentar mudar. AA fala sobre fazer um inventário moral contínuo; também vemos isso em iniciativas eficazes de mudança corporativa. Após a crise financeira global e o pedido de falência da General Motors, por exemplo, a empresa praticou esse tipo de introspecção profunda, considerou seu comportamento deficiente e se baseou em sua experiência em gerenciamento de qualidade total para melhorar seu relacionamento com os revendedores. Antes da crise, a GM administrava esses relacionamentos confiando fortemente em listas de verificação, especificações e ações obrigatórias. Agora, prometeu e demonstrou um novo foco em ouvir e resolver problemas de forma colaborativa como consultora confiável de seus revendedores (que são, no modelo de concessionárias franqueadas do setor, parte de sua base de clientes), e obteve melhores soluções e aumentou a adesão. A nova abordagem está se mostrando útil à medida que a empresa lida com recalls recentes. Mudanças na prática podem representar avanços. No programa de AA, uma transformação profunda ocorre quando um participante muda de uma estrutura emocional de culpa, vergonha, remorso e ressentimento para uma mentalidade mais positiva e otimista. Mas a “mentalidade” é difícil de medir e as mentes são difíceis de mudar; portanto, em nosso trabalho, nos concentramos em mudanças identificáveis em prática. Treinamos novas práticas ou hábitos que enfatizam o crescimento em vez da redução de custos, por exemplo, ou que aumentam a lucratividade em vez da receita. Ao identificar essa mudança, celebre-a; é um importante marcador de progresso. Vale a pena reconhecer pequenas vitórias. AA não pede aos membros que nunca mais bebam — essa meta provavelmente pareceria inalcançável. Ele pede que eles não bebam naquele dia, e reconhece pequenos marcos ao conceder “moedas de sobriedade”, geralmente mensalmente, por períodos de abstinência. Os gerentes de mudança devem aprender com essa prática e encontrar maneiras de os funcionários demonstrarem e celebrarem conquistas incrementais. Uma das principais razões pelas quais as transformações corporativas são insuficientes, de acordo com Kotter, é que os gerentes falham em “planejar e criar sistematicamente vitórias de curto prazo”. O objetivo é o progresso, não a perfeição. Noventa por cento dos alcoólatras em recuperação recaem em algum momento. Isso não surpreende: os recém-sóbrios são bombardeados com sinais sensoriais que seus cérebros associam ao vício — o cheiro de cerveja, o som de copos tilintando em uma torrada. Também nas organizações, a mudança nem sempre segue uma linha reta. No entanto, essa é uma área em que divergimos de muitos programas de 12 etapas: ao contrário do AA, que retira todas as moedas de sobriedade de um membro como penalidade por qualquer recaída, treinamos as pessoas para superar contratempos e avançar para a próxima vitória. Celebrar a reversão de uma recaída pode ajudar os comportamentos desejados a recuperar o ímpeto. A mudança é difícil, especialmente quando a situação envolve substâncias químicas que o corpo anseia. A neurociência mostrou que as respostas emocionais das pessoas ao trabalho criam suas próprias reações químicas, liberando neurotransmissores poderosos, como adrenalina, dopamina e serotonina. Uma mudança bem-sucedida pode ser viciante de uma forma positiva. Não importa o quanto os funcionários estejam habituados às práticas comerciais estabelecidas, eles podem se adaptar às novas formas de trabalhar.

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