Muchas stakeholders, una sola historia

Durante las dos primeras décadas de mi carrera, trabajé como analista en Wall Street, y hubo un factor que impulsó mi éxito por encima de todos los demás: el esfuerzo que dediqué a sintetizar todos los mensajes que emitía una empresa en una sola historia convincente. No haga que a la gente le resulte tan difícil discernir su narrativa. De vez en cuando, los ejecutivos de las empresas me pedían consejos para mejorar su relación con Wall Street. Mi consejo era muy sencillo: no haga que a la gente le resulte tan difícil discernir su narrativa. Comunique una historia clara y coherente, y ofrezca datos a lo largo del tiempo que demuestren el progreso hacia su visión. Parece de sentido común, pero se sorprendería de cuántas empresas cambian sus mensajes con frecuencia o presentan agendas diferentes a distintos públicos. Las grandes organizaciones tienen muchas partes internas cuyas motivaciones varían, y se dirigen a grupos de stakeholders con prioridades contradictorias. Tomemos como ejemplo la industria automotriz, de la que me he ocupado durante 20 años. Afecta a consumidores, concesionarios, proveedores, empleados, sindicatos, activistas sociales y muchos otros. Es natural hacer hincapié en lo que el público inmediato quiere oír, pero también es fácil ir demasiado lejos en esa dirección. En 2005 dejé el negocio del análisis y comencé a trabajar en la industria. Durante nueve años he sido director principal de un gran proveedor, Dana Holding Corporation; he sido asesor de United Auto Workers; y he trabajado en varias ocasiones en General Motors, incluso después de su quiebra. No tardé en darme cuenta de que los consejos que había estado dando iban mucho más allá del trato con los analistas de inversiones. A lo largo de mi carrera, realicé presentaciones ante la UAW para ayudar a sus miembros a comprender la realidad financiera de la empresa. Muchos de los retos a los que se enfrenta la industria automovilística tienen su origen en el antagonismo entre los fabricantes y los sindicatos, cuya relación ha adolecido históricamente de una falta de transparencia. Hablé con franqueza a los miembros del sindicato y compartí cifras reales, tal y como haría la empresa con los analistas. Los trabajadores, que no estaban acostumbrados a escuchar esto, se sintieron respetados y comprendieron mejor por qué GM necesitaba su ayuda. La situación era similar en Opel, la empresa automovilística alemana propiedad de GM desde 1929. Cuando fui nombrado presidente del consejo de supervisión de Opel, en 2012, la empresa perdía varios millones de dólares al día. Hice grandes cambios, empezando por pedir a la alta dirección que hiciera presentaciones a los empleados cada cuatro semanas. Sugerí que los asesores del sindicato asistieran a las reuniones importantes de la dirección para que supieran exactamente lo que estaba pasando. Les dije a los políticos alemanes y al sindicato que GM probablemente tomaría decisiones impopulares, incluido el cierre de una planta, una mala noticia que algunos podrían haber estado tentados de pasar por alto. Hoy en día, las empresas ya no pueden dar por sentado que las incoherencias en sus discursos pasarán desapercibidas. Los trabajadores son inteligentes; puede que no compren acciones, pero están muy interesados en el éxito de la empresa. Los clientes también son inteligentes y, a menudo, les interesa mucho más que las características del producto. Los directivos inteligentes no se resentirán por la necesidad de crear un discurso unificado. Verán el poder que tiene contar con uno. Las pérdidas de Opel se redujeron en un 60 % en 2013, y parece destinado a alcanzar el umbral de rentabilidad a mediados de la década, si no antes. Por supuesto, el logro es mayor que una estrategia de comunicación. Opel está ofreciendo menores costos, mejores productos y un liderazgo sólido gracias a un nuevo equipo directivo. Pero todas las mejoras se han visto facilitadas por una comprensión clara y coherente de lo que Opel necesita hacer. Y

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