Muitas partes interessadas, uma única história

Durante as duas primeiras décadas da minha carreira, trabalhei como analista em Wall Street, e um fator, acima de tudo, impulsionou meu sucesso: o esforço que dediquei a sintetizar todas as mensagens emitidas por uma empresa em uma narrativa coesa. Não torne tão difícil para as pessoas compreenderem sua narrativa. Ocasionalmente, executivos corporativos solicitavam dicas sobre como melhorar seu relacionamento com o mercado. Meu conselho era bastante simples: não torne tão difícil para as pessoas compreenderem sua narrativa. Comunique uma história clara e consistente e ofereça dados ao longo do tempo que demonstrem o progresso em direção à sua visão. Isso parece senso comum, mas você ficaria surpreso com a quantidade de empresas que alteram suas mensagens com frequência ou apresentam agendas diferentes para públicos distintos. As grandes organizações possuem muitas partes internas cujas motivações variam e se dirigem a grupos de partes interessadas com prioridades conflitantes. Considere a indústria automotiva, que acompanhei por 20 anos. Ela envolve consumidores, revendedores, fornecedores, funcionários, sindicatos, ativistas sociais e muito mais. É natural enfatizar o que o público imediato deseja ouvir, mas também é fácil ir longe demais nessa direção. Em 2005, deixei a área de análise e comecei a trabalhar na indústria. Durante nove anos, atuei como diretor líder em uma grande fornecedora, a Dana Holding Corporation; fui consultor do Sindicato dos Trabalhadores Automotivos Unidos (United Auto Workers); e realizei várias funções na General Motors, incluindo uma após sua falência. Não demorou muito para que eu percebesse que os conselhos que eu dava se aplicavam muito além do relacionamento com analistas de investimentos. Ao longo da minha carreira, fiz apresentações para a UAW para ajudar seus membros a compreender as realidades financeiras do negócio. Muitos desafios da indústria automotiva têm origem no antagonismo entre fabricantes e sindicatos, cuja relação historicamente sofre com a falta de transparência. Falei abertamente com os membros do sindicato e compartilhei números reais, assim como a empresa faria com analistas. Os trabalhadores, que não estavam acostumados a ouvir isso, se sentiram respeitados e compreenderam melhor por que a GM precisava de sua ajuda. A situação era semelhante na Opel, a montadora alemã que pertence à GM desde 1929. Quando fui nomeado presidente do conselho fiscal da Opel, em 2012, a empresa estava perdendo vários milhões de dólares por dia. Fiz grandes mudanças, começando por solicitar à alta administração que fizesse apresentações aos funcionários a cada quatro semanas. Sugeri que os consultores do sindicato participassem de reuniões importantes da administração para que soubessem exatamente o que estava acontecendo. Informei aos políticos alemães e ao sindicato que a GM provavelmente tomaria decisões impopulares, incluindo o fechamento de uma fábrica — uma notícia ruim que alguns poderiam ter a tentação de ignorar. Atualmente, as empresas não podem mais presumir que as inconsistências em suas narrativas passarão despercebidas. Os funcionários são inteligentes; eles podem não adquirir ações, mas estão fortemente comprometidos com o sucesso da empresa. Os clientes também são inteligentes — e frequentemente interessados em muito mais do que apenas as características do produto. Gestores inteligentes não se ressentirão da necessidade de criar uma narrativa unificada. Eles reconhecerão o poder de ter uma. As perdas da Opel foram reduzidas em 60% em 2013, e parece que a empresa está destinada a atingir o ponto de equilíbrio até o prazo intermediário da década, se não antes. É claro que a conquista é maior do que uma estratégia de comunicação. A Opel está oferecendo custos mais baixos, produtos melhores e uma liderança forte por parte de uma nova equipe de gestão. Mas todas as melhorias foram facilitadas por uma compreensão clara e consistente do que a Opel precisa fazer. E

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