O CEO da Ozon fala sobre a construção de um gigante do comércio eletrônico em uma economia somente de dinheiro

Fotografia: Nick Wilson/Redux A ideia: A economia da Rússia é baseada em dinheiro e suas redes de entrega são instáveis. Para impulsionar o crescimento do comércio eletrônico, a Ozon precisou criar um sistema de distribuição proprietário, um novo modelo de logística e atendimento ao cliente e uma equipe altamente engajada. No começo, eu não queria ter nada a ver com Ozon. Eu estava procurando uma parceria no Boston Consulting Group, e era um dos menores clientes da empresa. Eu não conseguia ver como isso aumentaria minhas chances de promoção, mas um sócio sênior insistiu que eu liderasse o projeto. Alguns meses depois, me demiti do BCG para me tornar diretor de vendas e marketing da Ozon — e um ano e meio depois, em 2011, tornei-me CEO da empresa. Por que eu corri esse risco? Para começar, eu já havia sido empreendedor e sentia falta da empolgação. Também percebi rapidamente que Ozon poderia se tornar a Amazônia da Rússia. Não existiam muitas alternativas de comércio eletrônico há quatro anos, e eu percebi que o mercado estava prestes a explodir. Os russos estavam se conectando à Internet a uma taxa extraordinária, com taxas de penetração da Internet aumentando 15% ao ano e atingindo 55% em 2013. Fatos e finanças da Ozon Fundado: 1998 Sede: Moscou Número atual de funcionários: 2,355 Fonte: Ozônio No varejo tradicional, você fica feliz se crescer 5%, então essa taxa de expansão foi realmente empolgante. Eu poderia fazer grandes mudanças acontecerem rapidamente. Eu adorava trabalhar no BCG, onde minha especialização era em varejo e logística, mas a oportunidade de fazer parte de uma história de hipercrescimento era boa demais para deixar passar. Talvez o mais importante seja que eu lideraria uma grande equipe. A Ozon já tinha centenas de funcionários naquela época; no BCG, eu nunca lideraria uma equipe de mais de 10 ou 20. Por que eles me ofereceram o emprego? Eu tinha apenas 32 anos e era francês. Eu realmente não sabia sobre comércio eletrônico (a menos que você conte comprar coisas da Amazon). Mas idade e nacionalidade não importam muito em startups de tecnologia, e eu falava bem russo. Eu também tinha alguma tecnologia em minha formação. O conselho da Ozon entendeu que descobrir como entregar mercadorias aos consumidores na Rússia, com seus sistemas de distribuição instáveis, era a chave para desbloquear o mercado de comércio eletrônico do país. Foi a oportunidade de uma vida e eu a aproveitei com as duas mãos. Os desafios de um novo mercado As pessoas costumam acusar o Ozon de ser um clone da Amazon. Isso é compreensível. Começamos com livros, expandimos para filmes e músicas, depois passamos para itens eletrônicos e, finalmente, vendemos uma gama completa de bens de consumo — praticamente tudo, exceto mantimentos. No total, agora oferecemos 3,5 milhões de produtos, a maioria dos quais vendemos diretamente, embora um número crescente seja vendido em nosso site por comerciantes terceirizados. Assim como a Amazon, também oferecemos serviços de plataforma de sites para varejistas independentes. Temos até nossa versão da Zappos: Sapato.ru, uma loja online de calçados. No entanto, nossa semelhança com a Amazon não é o motivo pelo qual tivemos sucesso. Para entender isso, é preciso analisar os desafios do ambiente de varejo da Rússia, que é muito diferente do ambiente dos Estados Unidos ou da Europa Ocidental. Quando entrei para a Ozon, a Rússia não tinha uma infraestrutura de entrega nacional confiável, flexível e rápida, e nenhuma funcionalidade da web poderia compensar a chegada atrasada ou inexistente de um pacote. Quando começamos a oferecer produtos de terceiros por meio do Ozon.ru, os comerciantes em nosso site não conseguiam fazer a entrega em 50% das vezes porque dependiam do sistema postal russo; não havia mensageiros em todo o país. A Rússia também é um mercado à vista. As pessoas não pagam até que o pacote seja entregue. Isso significa que, se você não entregar, não receberá o pagamento e administrará muito dinheiro. Em 2010, cerca de 82% dos pagamentos foram feitos em dinheiro; 75% ainda são hoje. Em uma economia monetária, também é mais difícil rastrear clientes e monitorar fraudes. As pessoas geralmente pensam que a Amazon as identifica por meio de um nome de login e uma senha, mas isso não é totalmente verdade, porque você pode se registrar quantas vezes quiser. A única coisa que você não pode fazer é usar o mesmo cartão de crédito para duas contas, então o número do seu cartão de crédito é sua identificação exclusiva. Os consumidores russos também têm uma forte necessidade de contato pessoal; o atendimento ao cliente on-line não é suficiente. Ainda hoje, 5% a 10% dos pedidos chegam por telefone, porque algumas pessoas usam o site como um catálogo e não como uma loja. Quando entrei na Ozon, tínhamos um call center que estava aberto nos dias de semana a partir das 9 SOU para 6 PM Horário de Moscou. Achei que provavelmente deveríamos fechá-lo, porque os clientes poderiam migrar para o site. Mas depois de passar alguns dias no centro ouvindo chamadas, voltei convencido de que, em vez de fechá-lo, deveríamos investir em torná-lo uma operação 24 horas por dia, 7 dias por semana. Para ter sucesso no comércio eletrônico russo, precisávamos de mais do que a funcionalidade do site. Nossa estratégia dependia da logística e do suporte ao cliente. Tivemos que convencer as pessoas de que elas poderiam fazer suas compras com mais rapidez e confiabilidade fazendo o pedido on-line e recebendo as compras do que esperando encontrá-las em estoque em uma loja. Precisávamos de uma maneira de pegar e processar com segurança o dinheiro com o qual eles pagaram. Finalmente, tivemos que fornecer contato pessoal com os clientes e coletar dados sobre suas compras e preferências. Simplificando, tivemos que construir uma infraestrutura do zero. Criando nosso próprio FedEx Isso soou como uma missão bastante assustadora para o que ainda era basicamente uma start-up de tecnologia. Quando entrei como diretor de vendas e marketing, nossa operação de entrega tinha apenas 100 pessoas em duas unidades de negócios. Uma unidade estava focada em Moscou e São Petersburgo, e a outra no resto da Rússia. Cada um tinha sua própria plataforma de TI para rastrear pedidos. Também usamos o correio russo. A empresa estava pensando em sair da entrega direta por meio de parcerias com a DHL e empresas regionais de entrega russas. Nós nos concentraríamos em gerenciar a interface com os clientes e rastrear o comportamento de compra. Depois de muito debate, a diretoria e eu tomamos a decisão de investir seriamente no desenvolvimento de nossas próprias capacidades logísticas. Isso seria uma fonte de vantagem competitiva que não poderia ser facilmente replicada; por que abrir mão do controle de um elo tão importante na cadeia de valor? Se optássemos por uma transportadora independente, isso poderia impedir que os clientes fizessem uma conexão pessoal com um varejista, que é tão importante para gerar fidelidade à marca; eles confiariam na DHL em vez da Ozon. Além disso, tínhamos que resolver o problema de entrega nacional rapidamente e perderíamos tempo negociando com pequenas empresas regionais de entrega. Finalmente, acreditamos que deveríamos controlar diretamente o manuseio do dinheiro; certamente seria mais barato e provavelmente mais seguro. Nosso primeiro passo foi combinar as duas unidades de negócios de logística para criar uma rede nacional integrada de hub-and-spoke, visando 2.000 pontos de coleta. (Veja o interativo abaixo.) Na maioria das vezes, organizamos acordos semelhantes a franquias com lojistas que tinham propriedades bem localizadas. Em troca de uma parte das vendas, eles recebiam os pacotes e os trocavam pelos pagamentos em dinheiro dos clientes, que coletávamos em intervalos frequentes. Contratamos empresas de frete aéreo para transporte de longa distância para aeroportos centrais e administramos nós mesmos o transporte local. Isso envolveu contratação e treinamento de funcionários e locação de veículos. A pegada crescente da Ozon A Ozon desenvolveu essa rede de pontos de coleta no espaço de alguns anos. De janeiro de 2010 a abril de 2014, abriu quase 2.000 — mais da metade delas somente em 2013. Naturalmente, a maioria dos pontos está concentrada em áreas densamente povoadas, como Moscou e São Petersburgo. Mas 2.000 pontos é uma rede muito grande para servir. Precisaríamos de cinco vezes mais volume do que tínhamos se quiséssemos fazer uma entrega rápida e confiável o suficiente para ganhar a confiança dos clientes. Se você estiver enviando um avião todos os dias (ou duas ou três vezes por dia), o cliente não notará se você perder um avião. Mas se você entregar uma vez por semana, um avião perdido significa uma semana de atraso na chegada do pedido. Rapidamente percebemos que, para obter volume suficiente para operar a rede com eficiência, precisaríamos fornecer para terceiros. Isso também resolveria nosso problema com os comerciantes que vendiam por meio do Ozon.ru. Se também pudéssemos melhorar suas taxas de entrega, atrairíamos mais varejistas, mais clientes para eles e mais volume para nós. Mas isso representou um desafio técnico muito grande. Não poderíamos simplesmente mesclar e adaptar nosso software de rastreamento existente se quiséssemos lidar com os pacotes de outros vendedores, além dos nossos. Teríamos que reconstruir todo o sistema. É um testemunho para os membros da nossa equipe de TI de que eles nos permitiram lançar o O-courier, um serviço de entrega terceirizado, em setembro de 2013. A conquista deles também destaca o fato de que a história da Ozon foi realmente um esforço de equipe: o crédito pelo sucesso da empresa nos últimos três anos pertence aos nossos funcionários e acionistas, porque todos se esforçaram para fazer nossa estratégia funcionar. Comunicando a estratégia A consequência mais tangível de nossa estratégia foi que rapidamente construímos uma grande força de trabalho. Agora temos quase 2.400 pessoas na folha de pagamento (contra cerca de 900 quando entrei). Isso não inclui os milhares de contratados independentes, como pessoas que gerenciam os pontos de coleta ou fazem entregas dos hubs para os pontos de coleta. Todas essas pessoas representam a marca Ozon, e o quão bem elas fazem isso determinará se podemos ficar por dentro do comércio eletrônico russo. Liderar pessoas geralmente parece ser uma reflexão tardia no mundo da tecnologia. Mas até mesmo o Facebook e o Google se preocupam pelo menos tanto com seu pessoal quanto com sua tecnologia bacana. Você não vencerá em um mercado competitivo a menos que tenha pessoas que amem seus empregos e queiram dar o melhor de si. Às vezes, isso significa acordar às três da manhã ou trabalhar no fim de semana para resolver um problema. Embora esse tipo de combate a incêndios seja extremamente importante, talvez o mais importante seja que façamos com que cada contato com um cliente seja positivo. Se os clientes têm alternativas, as empresas não. Eu gasto provavelmente 40% do meu tempo criando uma força de trabalho altamente engajada. Garantir que as pessoas estejam entusiasmadas com a empresa em que trabalham é extremamente importante, mas raramente falamos sobre isso no mundo da Internet, e eu não entendo o porquê. Um grande desafio que enfrentamos é gerenciar as expectativas em relação ao avanço e ao desenvolvimento de carreira. A Ozon cresceu muito rapidamente e somos capazes de atrair grandes talentos porque as pessoas querem crescer com a empresa. Eles ganharão experiência, mais responsabilidade e, claro, mais dinheiro. Mas nem todo mundo pode crescer tão rápido quanto a empresa, e alguém que era perfeito para seu trabalho há um ano pode não ser mais perfeito para isso. Talvez você precise promover alguém por trás dela para ser seu supervisor. Essa é uma mensagem difícil de transmitir. Você também está pedindo que as pessoas se sintam confortáveis com a incerteza, e uma grande parte do trabalho da gerência é ajudar as pessoas a superar isso. Com tanta coisa acontecendo no mercado, as pessoas podem achar que você está constantemente fazendo coisas diferentes. Você pode estar se concentrando mais na receita em um ano e nos custos no próximo. Na suíte C, podemos ver como tudo se encaixa, mas esse entendimento precisa ser comunicado, o que é uma das partes mais importantes do nosso trabalho. Fazemos isso de várias maneiras. Para começar, temos reuniões mensais de integração nas quais eu me reúno pessoalmente com novos recrutas e os convido a perguntar o que quiserem. Mas o grande evento é uma reunião trimestral com todos os nossos funcionários. Todo mundo vem a um hotel em Moscou, e os outros executivos e eu subimos em um palco para explicar nossa estratégia, o que estamos fazendo para implementá-la, como ela está mudando e assim por diante. Temos uma sessão de perguntas e respostas de uma hora, durante a qual as pessoas podem e devem fazer perguntas difíceis: Por que superamos essa ou aquela meta? Por que não pudemos abrir mais pontos de coleta em tal e tal cidade? As perguntas são enviadas com antecedência e são anônimas. Às vezes, temos que admitir que erramos, o que não é bom para o ego, mas envia uma mensagem positiva sobre responsabilidade, um elemento-chave da cultura que queremos criar. Ainda não posso dizer que estamos onde, em última análise, queremos estar na criação de nossa cultura e no engajamento da equipe. Mas posso dizer que consideramos isso uma prioridade máxima e estamos 100% comprometidos em fazer o que for preciso. Planejando o crescimento futuro Mesmo à medida que expandimos, permaneceremos focados geograficamente. A Rússia ainda tem um longo caminho a percorrer. De 140 milhões de pessoas, cerca de 60 a 70 milhões estão on-line, mas apenas cerca de 20 milhões usam a Internet para fazer compras. Estamos abrindo na Letônia e no Cazaquistão, mas basicamente vamos ficar na região de origem. A Rússia ainda tem um longo caminho a percorrer. De 140 milhões de pessoas, apenas cerca de 20 milhões usam a internet para fazer compras. Buscaremos oportunidades de aquisição de clientes de comércio eletrônico que aproveitem nossas plataformas. Sapato é um bom exemplo de como faremos isso. Pode parecer estranho contratar uma marca independente. Por que não vender sapatos diretamente pela Ozon.ru (o que na verdade fazemos)? O motivo está principalmente no fato de que as pessoas no mundo on-line ainda têm expectativas em relação à marca. Quem compra sapatos da moda à venda na Sapato provavelmente nunca os compraria na Ozon. Mas a Sapato cria muitas sinergias na compra e entrega da Ozon. Entrar em indústrias adjacentes será um importante caminho para o crescimento. Já temos o OZON.TRAVEL — nossa versão do Expedia — e existem maiores oportunidades. Quando as pessoas estão comprando com você e você já está administrando o dinheiro delas, o crédito ao consumidor é uma extensão natural. Isso nos daria muito mais informações sobre nossos clientes, e o futuro do comércio eletrônico depende muito da compreensão dos dados dos clientes. Um de nossos acionistas, a empresa japonesa de comércio eletrônico Rakuten, na verdade tem um banco e está bem posicionado para nos ajudar a desenvolver uma estratégia nessa direção. Mas isso é algo para o futuro. Quando entrei pela primeira vez na Ozon, vi o desafio principalmente no varejo e na logística. Mas quanto mais tempo estou aqui, mais entendo a importância crítica da nossa equipe e da nossa tecnologia. É uma tecnologia inteligente que cria sistemas de rastreamento para levar o produto ao cliente de forma confiável e pontual. É a tecnologia que nos permite capturar, armazenar e recuperar dados sobre nossos clientes. E passar pela experiência de criar os recursos que conectam tudo o que fazemos me fez perceber que gosto muito de TI. Isso me lembra do que eu costumava fazer no BCG: nossos clientes já tinham as respostas; o que eles queriam era algum tipo de estrutura para fazer essas respostas funcionarem. Essa é a história da Ozon: criar um modelo de negócios e uma equipe que possam se adaptar e crescer com as grandes oportunidades que temos.

O CEO da Ozon fala sobre a construção de um gigante do comércio eletrônico em uma economia somente de dinheiro

Resumo.

Partner Center