¿Dónde lanzarlo en África?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Mara Group» (número de caja 114060-PDF-ENG), de Eugene Soltes y Sara Hess, disponible en hbr.org. Benard Kenani vio a su tío en cuanto entró en el vestíbulo del hotel. El tío Michael estaba sentado en una mesa de la esquina con otros dos hombres, también de traje, los cuales se reían de una de sus bromas. Eso era típico de Michael, un ejecutivo exitoso en Nigeria. A todo el mundo le encantó su carácter afable. Se puso de pie rápidamente cuando vio a su sobrino. «¡Bienvenido a Lagos!» gritó al otro lado de la habitación. Se enorgullece de presentar a Benard a los demás y se refiere a él como «uno de los emprendedores emergentes de Nigeria». Justo después de que los hombres se fueran, Benard corrigió a su tío. «Sabe que aún no he decidido si Nigeria es el lugar donde empezar mi negocio». Michael hizo caso omiso del comentario. «Lo que más me importa es que por fin vaya a salir por su cuenta, achimene. Es lo que siempre ha querido». Michael, al igual que Benard, había nacido y crecido en Lilongwe, la capital de Malaui. Como muchos malauíes con talento, había dejado el país de joven para buscar oportunidades en otros lugares y se estableció en Nigeria una década antes. Ahora dirigía una próspera empresa de fabricación. Benard también había dejado Malaui tras ganar una beca para estudiar en el Reino Unido, donde completó su licenciatura universitaria en economía y un MBA. Pero se había sentido atraído de nuevo a África por las crecientes oportunidades que había allí y por el deseo de estar más cerca de casa. Tras seis años como director en una empresa de embalaje en Kenia, ahora sentía que tenía la experiencia suficiente para crear su propio negocio. Su tío, junto con varios otros amigos y familiares, se habían comprometido a invertir en ella. Benard estuvo en Lagos para ver a su tío y pedirle consejo sobre dónde establecerse. Aunque Benard tenía una visión ambiciosa de dirigir algún día una empresa que se extendiera por todo el continente, sabía que tenía que centrarse en un país desde el principio. «Pero espero que esté pensando seriamente en Nigeria», dijo Michael. «Sí, por supuesto». Benard asintió con la cabeza al abrir su portátil. «El mercado es competitivo, pero mis investigaciones sugieren que todavía hay oportunidades en algunos mercados de envases especiales. He hecho algunas proyecciones». Michael interrumpió a Benard y cerró su ordenador. «¡Solo tiene que echar un vistazo a su alrededor! La BBC, la New York Times, el Economista —el mundo entero habla de lo rápido que crece Nigeria. Estamos a punto de unirnos al G20. Si quiere estar a la vanguardia del crecimiento de África ahora mismo, Nigeria es el lugar ideal». «Estoy de acuerdo. Hay muchos factores que lo convierten en un mercado atractivo. Si todo sigue a este ritmo, estoy seguro de que podré ser rentable en uno o dos años», dijo Benard. «Pero también me preocupa». «El entorno político me pone nervioso», continuó. «Parece muy volátil. La creciente inestabilidad podría amenazar la prosperidad del país». «Claro, esos son riesgos, pero encontrará riesgos en todas partes», respondió Michael. «También tiene que pensar en las ventajas de tener su sede en la economía más grande de África. ¿Qué otro lugar está considerando?» Rápidamente añadió: «Espere, no me diga Malaui». Benard sonrió nerviosamente a su tío. Sabía que esto iba a pasar. «Benard, ¿cuándo se puso tan sentimental? ¡Su visión es mucho más grande!» «Con la experiencia que puedo aportar al negocio, dentro de un año seré el fabricante de embalajes número uno del país...» Michael lo detuvo. «Pero, ¿qué importa eso? ¿Número uno en Malaui?» «Eso es solo el principio. Malaui me dará una base para lanzarme a otros mercados de África Oriental (Zambia, Mozambique, Ruanda e incluso Tanzania) y, luego, pasar a otros negocios. No quiero quedarme atrapado en un solo lugar. Quiero construir en todos los mercados para lograr escala», dijo Benard. La aprensión en el rostro de Michael hizo que Benard se diera cuenta de que debía probar un enfoque diferente. » Abambo, recuerde que cuando empezó aquí en Nigeria, no era una economía tan enorme. A medida que el país ha crecido, también lo ha hecho su negocio. Hay otras economías africanas más pequeñas que se preparan para crecer y yo puedo formar parte de ellas. Ya tengo un posible socio comercial en Lilongüe que me puede ayudar a empezar». «Si eso es lo que le preocupa», intervino Michael, «puedo ponerle en contacto con tres posibles socios aquí mañana. Simplemente diga la palabra». Le preguntó a Benard cuándo tenía previsto tomar una decisión. «Pronto», dijo Benard. Explicó que le había dicho a su jefe que se marcharía para iniciar una nueva empresa y que se había tomado una semana libre para finalizar sus planes para ello. «Apoyaré su negocio sin importar lo que decida», dijo Michael. «Pero tiene que pensar dónde está el dinero ahora. Ahí es donde quiere estar». El potencial de Malaui Al día siguiente, Benard voló a Lilongüe. Tenía muchas ganas de reunirse con Amara Desta, su posible socia de negocios en Malaui. Había heredado una pequeña empresa de embalajes de su padre. Como había estado preocupada por varias otras empresas empresariales exitosas, había hecho poco para desarrollarlas. Durante el último año, Amara estuvo buscando formas de vender el negocio, idealmente encontrando a alguien que le comprara una participación mayoritaria. El padre de Benard los presentó durante su última visita a casa. «Simplemente no he tenido tiempo de dedicarlo», explicó Amara mientras le mostraba a Benard la planta de fabricación. De hecho, muchas de las máquinas estaban anticuadas y varias ya no funcionaban. «Por suerte, seguimos en la envidiable posición de tener a menudo más pedidos de los que podemos gestionar. Probablemente su padre haya mencionado que nuestros clientes son principalmente productores de tabaco». El tabaco representó más del 70% de las exportaciones de Malaui y los envases de tabaco ofrecían algunos de los márgenes más atractivos de los productos vendidos por la actual empresa de Benard en Kenia. Si Benard tan solo hubiera hecho algunas compras de equipo y se basara en las relaciones actuales de Amara, podría empezar de inmediato. Pero también se dio cuenta de que era arriesgado crear una empresa en la que casi toda la demanda procediera de un solo sector. «Debe disfrutar de estar de vuelta en casa», dijo Amara. «Sí, me encantaría pasar más tiempo aquí», respondió Benard, pensando en su infancia en Lilongüe. Su familia y muchos de sus amigos seguían cerca. «Pero quiero tomar esta decisión de forma objetiva, basándome en la economía». «Malaui tiene más que ofrecer de lo que la mayoría de la gente piensa», dijo Amara, repitiendo con orgullo una lista de las mejoras recientes del país como si se dirigiera a un visitante, no a un nativo. Aunque los 10 años que Benard estuvo fuera de Malaui no le parecieron largos, entendió por qué los que se habían quedado ahora lo trataban como a un extraño. «Y la demanda está ahí», continuó Amara. «A los productores de tabaco les encantaría comprar envases en el país. En este momento, los costes de importación son exorbitantes. Producir en el país los reduciría drásticamente y nos apoderaríamos rápidamente de gran parte del mercado. Estamos perfectamente situados para expandirnos posteriormente a otros mercados de África Oriental, si le interesa». Benard accedió a ponerse en contacto con Amara la semana que viene y se disculpó para ir a almorzar con su padre, Kwende. Kwende estaba ansioso por enterarse de la reunión anterior con Amara. «Ahí hay mucho potencial, ¿verdad?» Preguntó Kwende con entusiasmo. «Parece una buena asociación. Ambos aportan esos activos». «Es verdad. Pero, abambo, Sé que me quiere aquí y creo que eso le está nublando el juicio». «Escuche, no tengo tanto éxito como su tío Michael, pero lo he estado investigando. Empiece en Malaui y, cuando haya tenido éxito aquí, muévase a otros países. Centrarse en uno de los mercados más grandes, como Nigeria o Kenia, puede parecer más seguro ahora, pero eso siempre puede cambiar. Si se diversifica en varios mercados más pequeños, seguirá teniendo un negocio si se produce una agitación política o económica en un solo lugar». «Lo he pensado. De hecho, la mujer con la que hablé en Ruanda argumentó lo mismo». Benard había estado en contacto con el director de la Junta de Desarrollo de Ruanda, una agencia gubernamental que ofrecía incentivos a los propietarios de pequeñas empresas como parte de sus esfuerzos de reconstrucción tras el genocidio. Había presentado varios argumentos convincentes a favor de establecer el negocio allí, incluidos una economía en crecimiento y una reducción de la burocracia. «Tiene razón. Si bien algunos de estos otros mercados pueden ser menos lucrativos hoy en día, a medida que sigan creciendo, también lo hará su negocio», dijo Kwende. «El tío Michael también planteó aquí la cuestión de la escasez de mano de obra calificada», dijo Benard. «Parece que Amara ha tenido problemas con eso. Necesito asegurarme de que puedo contratar a personas con las habilidades adecuadas. Si no puedo encontrar a mis empleados en la zona, eso aumentará considerablemente mis costes». «Benard, todo el mundo le dirá que vaya a un mercado grande como Nigeria, Sudáfrica o Kenia. Allí se puede ganar dinero, sin duda, pero también es muy competitivo. Malaui, Ruanda, Mozambique: en comparación, son frutas fáciles de alcanzar. Claro, se enfrentará a algunos desafíos: problemas laborales este mes y problemas de infraestructura el próximo. ¡Pero es ambicioso! ¿No quiere ser líder y devolver al país lo que le dio?» «Todo el mundo le dirá que vaya a un mercado grande como el de Nigeria. Pero allí es muy competitivo. En comparación, Malaui es una fruta fácil de alcanzar». De vuelta en Nairobi Una semana después, en Kenia, Benard llamó a la puerta de la oficina de su jefe. Tras invitar a Benard a entrar, Peter Agambu, el CEO de la empresa, fue rápidamente al grano: «Lamento que nos deje para salir por su cuenta. ¿Ha decidido dónde va a establecer su negocio?» «Me reuní con mi tío en Nigeria y con un posible socio en Malaui. Hay buenas oportunidades en ambos mercados. También hablé con una agencia gubernamental de Ruanda y han creado una «ventanilla única» para ayudar a las nuevas empresas a obtener todos sus permisos. Ahora es uno de los lugares más fáciles del continente para crear una empresa. Así que hay muchas opciones, pero es difícil ver al candidato claro». «Para mí era fácil», dijo Peter. «Kenia era un mercado grande y soy originario de Nairobi, así que conocía bien el lugar. Solo tenía que aprender sobre el embalaje». Peter había contratado a Benard nada más salir de la escuela de negocios y había sido su mentor desde entonces. En opinión de Peter, los emprendedores tenían que centrarse en un país para tener éxito en el mercado africano. África era tan diversa cultural y políticamente que una empresa que abarcara varios mercados necesitaría una enorme infraestructura centralizada. «Soñar con una empresa panafricana exitosa es solo eso, un sueño», le dijo una vez a Benard. Benard reconoció los desafíos. No cabe duda de que la expansión a varios mercados tenía obstáculos importantes. Los países de África pueden estar geográficamente cerca, pero las diferencias en el idioma, la cultura y los sistemas políticos a menudo hacían que parecieran estar mucho más separados. Incluso ir de un lugar a otro era difícil. Los países que eran prácticamente vecinos podían implicar varias conexiones de avión y viajar podía llevar un día entero. Aun así, Benard creía que África estaba cambiando y que muchos mercados más pequeños que históricamente habían sido ignorados por emprendedores ambiciosos como él estaban ahora entre los más atractivos. «Apuesto a que su tío lo animó a considerar seriamente Nigeria», dijo Peter. «No cabe duda de que hay mucho entusiasmo por su crecimiento y su potencial. Incluso los que estamos fuera de Nigeria hablamos de ello. Si bien puede que esté luchando por una cuota de mercado más pequeña, puede resultar muy rentable ser un actor relativamente pequeño en un mercado grande». «No cabe duda de que eso es cierto», respondió Benard. «Pero no hay razón por la que no pueda crear un negocio rentable lanzándolo en un mercado más pequeño. Por supuesto, el problema es que si empiezo por ahí, tendré que expandirme a otros países para ganar escala. Crearé exactamente el tipo de negocio contra el que siempre ha advertido, porque será difícil de gestionar». «Mi estrategia era mi estrategia, Benard. ¿Cuál es el suyo?» ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Yo recomendaría Ruanda antes que Malaui por los enormes avances en infraestructura y desarrollo económico que ha logrado el gobierno de Kagame. Ruanda está más cerca de los grandes mercados de fabricación de consumo de África Oriental, especialmente de Kenia, que Benard ya conoce. La Comunidad de África Oriental se está convirtiendo rápidamente en una gran zona económica. Los visados únicos, los pagos transfronterizos, el movimiento de carga y la banca ya se están integrando o se han integrado. Y hay una moneda única en el horizonte. Niti Bhan, fundador del Laboratorio de Futuros Emergentes Me encontré en una situación similar cuando intentaba expandir mi empresa más allá de África Oriental. Si bien Malaui es un mercado pequeño, le sugiero a Benard que empiece por ahí para adquirir un poco de experiencia en África. Entonces, antes de ir a Nigeria, debería analizar Etiopía, que tiene energía barata, un corredor hacia África Oriental y un gobierno que apoya la fabricación de empresas emergentes. Neil Ribeiro, CEO del grupo, EAGM Benard debería empezar en Nigeria. He visto a las empresas empezar aquí y convertirse en grandes empresas en tan solo unos años. La clase media (y su poder adquisitivo) aumentan día a día. La infraestructura está mejorando. Las políticas gubernamentales que apoyan a las empresas son las más sólidas de África. Los emprendedores ignoran a Nigeria por su cuenta y riesgo. Dra. Olugbemiga Adelakin, oficial de seguimiento y evaluación del Fondo de Población de las Naciones Unidas, Nigeria ¿Debería Benard iniciar su nuevo negocio de embalajes en Nigeria o Malaui? Los expertos responden Ashish J. Thakkar is the founder of Mara Group, a pan-African conglomerate, and Mara Foundation, a social enterprise that supports African entrepreneurs. Benard no necesita elegir entre Malaui y Nigeria; debería perseguir ambos mercados lo antes posible. Tiene relaciones y conexiones en ambos lugares, y así es como los emprendedores crean valor en África. Peter, el mentor de Benard, da en el blanco con su valoración de lo variados que son los más de 50 países africanos. Incluso los estados vecinos son muy diferentes; nunca podrá simplemente copiar y pegar una empresa de un lugar a otro. Pero Peter no podría estar más equivocado cuando dice que una empresa panafricana es solo un sueño. De hecho, ahí es donde reside la oportunidad en nuestro continente: crear un valor distintivo al demostrar que puede operar con éxito en varios mercados a pesar de los obstáculos. Benard está haciendo varias cosas bien, empezando por centrarse en sus conexiones en estos mercados. Las asociaciones son el camino a seguir. Lo sé por experiencia propia al expandir una de mis empresas, Riley Packaging (en la que este caso se basa vagamente), a otros mercados. En nuestro caso, Mara Group, la compañía madre de Riley, actuaría como experto local en un mercado geográfico y encontraría un experto en el sector que fuera su socio. Benard adopta el enfoque opuesto: sabe empaquetar y confía en que personas como Amara y Michael sean los expertos locales. Es una forma igualmente exitosa de combinar la experiencia sobre el terreno y los conocimientos globales. También tiene razón al pensar en entrar rápidamente en muchos países. Cuantos más mercados se encuentre, más valdrá su negocio. El Grupo Mara está ahora en 22 países de África y eso es lo que nos diferencia. A pesar de que nuestra intención inicial no era tener una presencia tan grande, los emprendedores como Benard pueden aprender del éxito de esta estrategia. Tiene razón al pensar en entrar rápidamente en muchos mercados. Cuanto más participe, más valdrá su negocio. Soy un gran defensor de establecerme en mercados pequeños. Estoy de acuerdo con Benard en que a menudo se les pasa por alto en favor de otros más grandes, como Nigeria. Algunas de mis empresas se centran ahora en mercados de segundo nivel, como Burkina Faso. Creo que es una ventaja llegar pronto y establecerse antes de que llegue alguien más. Por eso, y si todas las cosas fueran iguales, le recomendaría que Benard considerara seriamente Ruanda. Es un mercado fantástico con una economía fuerte, mucha transparencia y un gobierno estable que es receptivo a las nuevas ideas. Y como es relativamente pequeño, podría dominarlo desde el principio. Pero allí no tiene un socio de negocios ni un familiar que lo ayude, lo que podría resultar problemático. Cuando estaba empezando, elegí Uganda porque era mi hogar. Pero no recomendaría que Benard empezara en Malaui, porque eso lo dejaría muy dependiente de un sector, el tabaco, para los clientes. Siempre he intentado mantenerme alejado de los mercados en los que el éxito de mi empresa dependía de cualquier tipo de negocio. Aun así, Benard tiene que empezar por algún lado, así que si los recursos escasean, le aconsejo que se establezca primero en un mercado más grande, como Nigeria, y que luego se expanda rápidamente a varios otros, incluidos Malaui y Ruanda. Eso le dará una historia más convincente que contar a los inversores externos sobre su capacidad para crecer tanto en África Oriental como Occidental. Es una estrategia inteligente seguir lo que ya sabe, pero es aún más inteligente aprovechar sus relaciones y establecer operaciones en tantos lugares como sea posible. Iqbal Surve is the founder and chairman of the Sekunjalo Group, a holding company with investments in more than 130 private and public companies in Africa, including South Africa’s largest printing group. Normalmente yo sugeriría que un emprendedor joven y ambicioso estableciera su negocio en su país de origen, lo estableciera como el número uno o dos de ese mercado y, después, se expandiera. Pero en este caso, Benard no debería perder el tiempo en Malaui. Debería centrarse en Nigeria. Nigeria es el lugar perfecto para lanzar un nuevo negocio. El país está donde estaba Sudáfrica hace 10 años: en la cúspide de un enorme crecimiento. Su enorme y creciente población (que ya es la mitad de la población estadounidense) demandará cada vez más productos a medida que la economía se expanda. Cuando la industria minorista crezca, también lo hará la industria del embalaje. Nigeria es el lugar perfecto para lanzar un nuevo negocio. El país está en la cúspide de un enorme crecimiento. Pero no es solo que Nigeria sea atractiva. El otro enfoque que Benard está considerando (empezar en un mercado pequeño y expandirse rápidamente a otros) tiene varios inconvenientes. En primer lugar, operar, e incluso ganar, en Malaui lo más probable es que no le dé suficiente capital para mudarse a otros países. El capital es crucial para los emprendedores africanos. Es muy caro crear una empresa en un país africano del que no es, y no solo por la burocracia. Mire Nigeria: tiene algunas de las tarifas hoteleras más altas del mundo. Y volar entre países de África también puede resultar caro. Otro problema es que la logística de la gestión de una empresa en varios países es compleja. Viajar de Sudáfrica a Eritrea no es tan fácil como volar de Alemania a Francia. Cada vez hay más vuelos directos, pero a veces hay que hacer un absurdo viaje a Europa para ir de un país africano a otro. Y si bien abordar las cuestiones de gobierno en un país es difícil, lo es aún más en varios lugares. Las empresas se enfrentarán a restricciones de visado, impuestos transfronterizos y corrupción, y cada país tiene su propia moneda. El tercer tema al que se enfrentará Benard en Malaui es la capacidad de gestión. Cuando trabaja al otro lado de las fronteras, necesita gerentes expertos que lo ayuden. Hemos descubierto que el mejor enfoque es desarrollar a las personas desde cero en su país de base y luego trasplantarlas. Dudo que encuentre suficientes personas con las capacidades adecuadas en Malaui, mientras que Nigeria tendrá un grupo grande entre el que elegir. Muchos emprendedores temen que si no se expanden con la suficiente rapidez o no llegan primero a un país, pierdan una enorme oportunidad. Pero a menudo ocurre lo contrario. Cuando entra en un mercado más tarde, después de que otros ya hayan intentado establecer negocios allí, tiene la ventaja de aprender de sus errores. Puede ser beneficioso seguir el camino en lugar de marcarlo. Mi holding ha probado los dos enfoques que Benard está contemplando y los mercados más grandes nos han funcionado mejor. Creamos las empresas más exitosas en lugares como Sudáfrica, Kenia y Nigeria; nos afianzamos allí y solo entonces nos mudamos a otros países. Hemos descubierto que los mercados más pequeños son más difíciles. Cuando intentamos lanzar negocios allí, a menudo fracasaban. Entiendo por qué Benard quiere dedicarse a lo que sabe: su país de origen, un socio comercial conocido y un sector conocido. Y tiene razón al considerar los riesgos en Nigeria. (Aunque según mi experiencia, los negocios continúan a pesar de la agitación política, por muy extrema que les parezca a los que están fuera del país). Pero si Benard puede hacer que su negocio funcione en Nigeria, puede hacer que funcione en Malaui. No es cierto lo contrario. Si empieza en Malaui, puede que esté desperdiciando cinco años de su vida. Para hacer realidad su ambiciosa visión, debería ir a Nigeria, aceptar la ayuda de su tío y demostrar su valía allí antes de expandirse.

¿Dónde lanzarlo en África?

Partner Center