Las empresas siempre han luchado por captar a los jóvenes

Un joven y capaz directivo de una empresa de servicios financieros regresa de un mes de vacaciones. Antes bien peinado y vestido de forma conservadora, ahora luce barba y largas patillas. También empieza a aparecer en el trabajo con camisetas deportivas de colores brillantes y pantalones de campana. Reanuda su trabajo con el vigor y la sinceridad acostumbrados. ¿Le importaría esto a usted? ¿Cree que le importaría a alguien más? En un esfuerzo por explorar las opiniones de los ejecutivos sobre las ventajas e inconvenientes de fomentar la individualidad de los directivos, HBR presentó este escenario a 3.453 lectores y les preguntó cuál de las cuatro respuestas describiría mejor su reacción. Dos, o quizá tres, de ellos (el 0,1% en cualquier caso) pensaron que el joven debería ser despedido sumariamente. Sólo el 18% pensó que "lo que el chico lleve y su aspecto es asunto suyo". El resto eligió una de las dos opciones pasivo-agresivas, como puede ver. Las barbas se han vuelto a poner de moda recientemente, pero probablemente no sorprenderá a nadie que esta encuesta date de 1971. Ese Baby Boomer hippie que vestía, si se quedó, es probable que ahora sea un alto directivo que contempla las camisetas, chanclas y leggings que sus empleados Millennial llevan al trabajo. Apostaría a que probablemente es menos pasivo-agresivo (o al menos más políticamente correcto) en sus opiniones sobre cómo debe expresarse la individualidad en el lugar de trabajo de lo que lo eran sus jefes. Pero lo verdaderamente sorprendente de la encuesta, publicada en el número de noviembre-diciembre de ese año en un artículo titulado "¿Quién quiere los derechos de los empleados?", fue la firmeza con la que esos lectores de HBR vestidos de forma conservadora estaban a favor de derechos como la libertad de expresar su individualidad, de oponerse a los traslados, de impulsar su propia agenda política y de abogar contra la primacía del valor para el accionista. En una época en la que se bromeaba con que las siglas "IBM" significaban "Me han trasladado", por ejemplo, un 54% de los encuestados de 1971 creía que una empresa que trasladaba a un joven ejecutivo a un puesto que no se ajustaba a sus intereses había cometido un error y debía reasignarle a otro que le gustara más. La friolera de tres cuartas partes creía que un CEO debía permitir que un grupo de directivos e ingenieros que creyeran fervientemente que su empresa debía comprometerse a no vender nunca armas para ayudar a ningún conflicto que no estuviera respaldado por el Congreso pudieran exponer sus argumentos ante el consejo de administración de la empresa. Sólo una pequeña minoría consideraba que el deber de una empresa es sólo para con sus accionistas, y más del 60% creía que los intereses de los propietarios deben equilibrarse con los intereses de los empleados, los clientes y el público. Pero quizá este liberalismo resulte menos sorprendente si se tiene en cuenta que las empresas estaban haciendo un verdadero esfuerzo por atraer a los Baby Boomers a los negocios. Las matriculaciones en la HBS alcanzaron un mínimo histórico en 1969, ya que los mejores y más brillantes de los Boomers (la generación que no confiaba en nadie mayor de 30 años) buscaban realizarse en otros lugares. Hubo que hacer algún acomodo. Usted y su equipo Comprometer a los empleados Las mejores prácticas para mantener a su equipo centrado y motivado. En particular, argumenta el antiguo director de admisiones de la HBS, Anthony Athos, en otro artículo de 1971, titulado melodramáticamente "¿Es la corporación la próxima en caer?" había que hacer un acomodo para el énfasis de esta nueva generación en la realización personal por encima de la eficiencia corporativa. Athos cita al célebre profesor del MIT Kenneth Keniston (quien definió por primera vez el concepto de "movimiento juvenil") para explicar qué diferenciaba a los baby boomers de la generación que les precedió en el mundo laboral. Describe una desconfianza en la autoridad que había alcanzado el nivel de revulsión - revulsión contra la noción de cantidad económica y un giro hacia conceptos de calidad, una revuelta contra la uniformidad y una lucha contra la rigidez psicológica o institucional en cualquiera de sus formas, una revuelta contra el poder centralizado y una demanda complementaria de participación populista, y una nueva ética de "relaciones humanas significativas en las que los individuos se enfrentan sin máscaras, pretensiones ni juegos." De forma alarmante para los lectores de HBR de la época, para ir más allá de la pretensión, Athos afirma que los graduados de las mejores escuelas de negocios juzgaban a los posibles empleadores en función de cuántos de esos hippies vestidos andaban por los pasillos. De hecho, la forma más fácil de comprobar la sinceridad de un empleador era "dejarse crecer el vello facial y, en la entrevista de trabajo, observar si había incomodidad o una queja rotunda". El rechazo de lo que uno lleva en la cabeza, decía la teoría, es probable que acompañe a un escaso aprecio de lo que se lleva en el trabajo. "Y como muchas pruebas sencillas", concluye Athos, "ésta funcionó bastante bien". Entonces, ¿qué ocurrió con todos esos aspirantes a hippies? En la encuesta de 1971, como cabía esperar, los empleados más jóvenes eran los más liberales. Y la cohorte que venía detrás de ellos, representada en la encuesta por los estudiantes de la HBS y de una escuela de negocios pública del medio oeste sin nombre, eran aún más liberales, lo que llevó al editor asociado senior David Ewing a suponer con confianza que a medida que estos Boomers díscolos ascendieran en las filas, las actitudes se volverían aún más tolerantes con el ejercicio de la conciencia individual y con formas más amplias de expresión individual en el trabajo. Pero ese punto de vista no tenía en cuenta el inminente Embargo Árabe del Petróleo, que elevó el precio del gasóleo de calefacción en 1974 por encima del alquiler mensual de muchos Boomers, ni la casi década de estanflación. La combinación de precios más altos y lento crecimiento del empleo envió a montones de los mejores y más brillantes de vuelta a la escuela de negocios. Los hippies de finales de los sesenta se convirtieron en los yuppies vestidos para el éxito de los ochenta. Y las oficinas probablemente tenían un aspecto muy parecido al que Athos describió a su clase de estudiantes de posgrado de empresariales a finales de los 50: "una colonia de pingüinos indistinguibles para el ojo casual". Me sorprendería que los millennials emprendedores de hoy, que miran con recelo a Amazon y Google como el nuevo establishment, clasifiquen a los posibles empleadores en función de la diversidad de la ropa que la gente lleva al trabajo. De hecho, un artículo de Forbes sugiere que los GenXers que solían ponerse trajes para que sus jefes Boomer los tomaran en serio, ahora contemplan la posibilidad de llevar vaqueros y camisetas para emular a los Millennials modernos, creativos y de pensamiento rápido que aspiran a sus puestos de trabajo. Ya lleves uniforme o traje, o vaqueros y camiseta, lo que vistes nunca ha sido realmente una expresión de quién eres como individuo; siempre ha sido una expresión de a qué tribu perteneces (o aspiras a pertenecer). Pero no me sorprendería que los Millennials de alto potencial estén evaluando a sus posibles jefes de la misma forma que Athos dijo que sus alumnos le juzgaban a él como profesor en los años 60, planteando lo que él llama un "conjunto de preguntas incómodas": "¿Quién es usted? ¿Puedo confiar en usted? ¿Te importa? ¿Eres consciente? ¿Eres maduro como hombre? ¿Tienes conocimientos y sigues aprendiendo? ¿Es lo suficientemente hábil para ayudarme, donde estoy, a ver más opciones? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Cómo llegaré allí? ¿Por qué ir allí es importante y vale la pena para mí?".

Las empresas siempre han luchado por captar a los jóvenes

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