Encuentre al experto adecuado para cualquier problema

Los directores de I+D son cada vez más conscientes de que aprovechar la experiencia de personas que trabajan en campos análogos y distantes puede aportar soluciones muy novedosas a los problemas de innovación. Pero encontrar a estos expertos plantea un reto importante por sí mismo. ¿Quiénes son y dónde pueden estar? La perspectiva de buscarlos puede parecer abrumadora. Supongamos, por ejemplo, que es usted el director de una empresa que fabrica carretillas elevadoras montadas en camiones y, a pesar de sus esfuerzos, no consigue averiguar cómo hacer que el montaje y desmontaje de las carretillas sea más seguro, eficiente y fácil de usar. Intuye que puede haber soluciones radicales flotando por ahí en otras industrias, pero ¿por dónde empezaría siquiera a buscar campos análogos al suyo? Resulta que hay una forma eficaz de responder: un método llamado búsqueda piramidal, con la palabra "pirámide" significando, esencialmente, un área temática. Aunque se trata de un esfuerzo significativamente creativo en sí mismo, los pasos que hay que seguir son bastante sencillos. También hemos descubierto que tiene amplias implicaciones: a menudo nos encontramos utilizando la búsqueda piramidal en otros contextos (a los que llegaremos en un momento). La búsqueda piramidal fue iniciada y estudiada por Eric von Hippel del MIT y otros. No es la única forma de buscar soluciones de campo análogo a los problemas de innovación: otro método muy conocido es la búsqueda de difusión, estudiada por Karim Lakhani de la Harvard Business School y otros. Pero las búsquedas piramidales pueden ser notablemente eficaces para encontrar esa aguja en un pajar lejano: identificar conocimientos raros dentro de áreas de búsqueda extensas y mal cartografiadas. A diferencia de las búsquedas de difusión, las búsquedas piramidales no se ven limitadas por la composición de la "multitud" de solucionadores. Además, las búsquedas piramidales permiten el aprendizaje sobre la marcha: Los buscadores de soluciones pueden adaptar, refinar e incluso sustituir la pregunta original sobre la marcha. (Para quienes estén familiarizados con la literatura sobre métodos de búsqueda, la búsqueda piramidal se basa en ideas del muestreo de bola de nieve y las búsquedas en mundos pequeños, pero es específicamente apropiada en la búsqueda de innovaciones). La idea básica es que usted identifique a las personas que puedan tener algún conocimiento o interés en un área temática determinada y les pregunte quién más podría saber incluso más que ellas o quién más podría conocer a otras personas con mayores conocimientos. A continuación, se pone en contacto con esas personas y repite el proceso hasta que haya llegado a la cima de esa área temática concreta, o pirámide, y haya encontrado a los individuos con los niveles más altos de conocimientos y pasión. Una vez que se encuentre en la cúspide de una pirámide, es más probable que le recomienden a alguien de un área temática distante pero análoga (cuando decimos "distante", no nos referimos a la geografía sino a las diferencias contextuales entre los temas). Esto se debe a que las personas muy curiosas, conocedoras y bien conectadas que se encuentran en la cúspide de las pirámides tienden a llegar a personas de fuera de sus dominios. Funciona así: Nuestras investigaciones han demostrado que hay que ser cuidadoso y sistemático a la hora de realizar búsquedas piramidales. En primer lugar, haga una lluvia de ideas sobre puntos de partida en numerosos campos potencialmente análogos. Para esta etapa, no se limite a su área objetivo: es más probable que los entrevistados de fuera de su dominio inmediato le proporcionen referencias en dominios análogos. Asegúrese de que su equipo esté formado por entrevistadores experimentados que comprendan los principios de las búsquedas piramidales con éxito. La forma en que formulan y comunican el problema inicial importa mucho: Tienen que ser capaces de comunicarlo para que los entrevistados conecten sus conocimientos con él. Con cada entrevista, mida el nivel de conocimientos que ha adquirido. Si no está ganando mucho, va por mal camino. Pero si ha ganado mucho con cada entrevista sucesiva y de repente deja de recibir referencias al alza, es probable que haya alcanzado un punto álgido. Otro indicio de que se encuentra en un punto álgido es que haya escuchado el mismo nombre de varias personas. "Puede refutar a los detractores" Cortesía del Grupo Schindler Thomas Novacek es el director de I+D de la división de escaleras mecánicas del Grupo Schindler, uno de los principales proveedores mundiales de ascensores, escaleras mecánicas y servicios relacionados. Se ha convertido en un experto en aprovechar industrias lejanas, a veces sorprendentes, para obtener ideas innovadoras. HBR habló con él recientemente sobre el pensamiento de campo análogo. A continuación, extractos editados. ¿Cuál es un ejemplo de su uso de este método? En 2006 buscábamos soluciones a los problemas de maniobrar enormes escaleras mecánicas premontadas por las esquinas durante su instalación y de encajarlas en espacios reducidos. Con la ayuda de Marion Poetz, buscamos especialistas e invitamos a 14 expertos de campos análogos, entre ellos una estación de esquí y una empresa que fabrica trenes de juguete, para que aportaran ideas. Pusimos en práctica varias ideas de inmediato. Una, procedente de la industria minera, aún está en uso. Se trata de componentes que se han reducido en altura, anchura y longitud y que pueden unirse fácilmente durante la instalación, como los ladrillos de Lego. ¿Se resisten a veces los directivos a las soluciones generadas de este modo? A los directivos les cuesta poner en práctica las ideas radicales por varias razones: No entienden las ideas o nadie sabe cómo aplicarlas. Así que cuando a un pensador se le ocurre una buena idea, contrato a esa persona, o a su empresa, para que se incorpore temporalmente a nuestro proyecto. Si no están disponibles, busco a otros de su campo. Esto es crucial: Ahora tiene a alguien en su empresa que sabe cómo poner en práctica la idea. Con esto puede refutar a los detractores que afirman que no se puede hacer. ¿Siguen utilizando el pensamiento analógico de campo? Sí. Lo hemos utilizado continuamente para mejorar la seguridad y fiabilidad de componentes como los peldaños de las escaleras mecánicas, los pasamanos y las balaustradas. Los resultados son la prueba de que el concepto funciona. Sigo impulsando la integración de ideas de especialistas en campos análogos. En nuestro estudio, el 35,2% de los 600 entrevistados que proporcionaron alguna referencia y el 18,4% de nuestra muestra total de 1.147 entrevistados fueron capaces de realizar la tarea creativa de referirse al menos a un ámbito análogo. Cada uno de esos 211 entrevistados proporcionó entre una y siete referencias que traspasaban fronteras, lo que representa un gran tesoro potencial de fuentes de conocimiento análogo. Además, encontramos una clara confirmación de que los expertos de alto nivel eran significativamente más propensos a proporcionar referencias hacia dominios análogos, y el 40,2% de los entrevistados que proporcionaron referencias que cruzaban dominios lo hicieron hacia campos lejanos, en lugar de cercanos. Esto es una ventaja: Los campos más distantes tienen más probabilidades de aportar ideas radicalmente nuevas. Nuestra participación en el caso de la carretilla elevadora ofrece un ejemplo del proceso. Utilizamos la tormenta de ideas para identificar puntos de partida prometedores, incluido el propietario de una empresa de logística que es un gran usuario de carretillas elevadoras montadas en camiones. Eso nos llevó a un fabricante de sistemas de montaje de maquinaria para tractores agrícolas y, finalmente, a una persona del sector de los eventos de entretenimiento con enormes conocimientos sobre el montaje y desmontaje seguro y rápido de equipos escénicos para espectáculos y conciertos. La empresa de carretillas elevadoras había encontrado la aguja en el pajar: Aunque las industrias son muy diferentes, las soluciones tecnológicas para eventos eran transferibles al problema de las carretillas elevadoras con sólo pequeñas modificaciones. En otro caso, trabajamos con una empresa de gestión de inventarios en busca de ideas para mejorar el seguimiento de piezas. Un punto de partida fue un periodista que había escrito sobre el fútbol de robots, que nos condujo a un jugador cuyo trabajo sobre tecnologías de detección de autoorientación para robots era fácilmente transferible a la gestión de inventarios y ayudó a la empresa a mejorar sus sistemas de seguimiento. Las ideas de estos campos análogos probablemente habrían estado fuera de nuestro alcance si las empresas hubieran utilizado los métodos tradicionales de búsqueda de conocimientos. Una vez que se ha probado la piramidación, se convierte en una forma totalmente nueva de pensar sobre las personas y el conocimiento. Se ha convertido en nuestro método habitual de búsqueda de conocimientos. En un caso, cuando necesitábamos un experto en el método de análisis de mercado conocido como análisis conjunto adaptativo, lanzamos una búsqueda piramidal que nos conectó con personas de todo el mundo. Lo curioso es que al final nos condujo a un experto cuyo despacho estaba dos plantas por debajo del nuestro en nuestra propia institución. A veces las pirámides adoptan formas extrañas.

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