Estudio de caso: ¿Es burla o acoso?

"¡Vaya, vaya, qué pequeñita eres! Debes de ser la mujer más pequeña de la tierra. Hola, Dot!" Estas fueron las primeras palabras que Jack Matthews dirigió a Sema Isaura-Mans. Sema, gestora de cuentas en la consultora de servicios financieros holandesa-británica Dirksen-Hall, se había trasladado recientemente de su oficina de Ankara a su sede central, en Ámsterdam. Jack, el vicepresidente ejecutivo de proyectos especiales, era su nuevo jefe. También acababa de trasladarse, desde Manchester, donde había sido vicepresidente de ventas. Se reunían por primera vez en la puesta de largo de un gran proyecto al que ambos habían sido asignados. Sema se sintió completamente sorprendida por el comentario de Jack. Aunque apenas medía un metro sesenta y pesaba algo menos de 45 kilos, nunca había pensado en su complexión menuda en la oficina. Durante unos segundos, mientras Jack y los demás alrededor de la mesa se reían entre dientes, ella se quedó muda. Pero entonces miró a los ojos al inglés de metro ochenta y barriga y, sin pensárselo realmente, contestó: "Hola, Big Dot", lo que hizo reír aún más a todos. "Bueno, tiene sentido del humor... ¡bueno!" dijo Jack, aplaudiendo con sus grandes manos. "Estoy muy contento de que estés en nuestro equipo, Sema. Sólo he oído cosas buenas de ti". Se dirigió a la cabecera de la mesa y pidió a los demás presentes que se presentaran. Luego esbozó la tarea que tenían por delante. Su objetivo era crear una plataforma común para todos los diversos sistemas informáticos y de red de back-office y de cara al cliente que utilizaban las oficinas internacionales de la empresa. Esto mejoraría tanto la prestación de servicios a nivel mundial como la capacidad de Dirksen-Hall para gestionar el riesgo empresarial. Con el nombre en clave de "Samen", palabra neerlandesa que significa "juntos", el proyecto afectaría a unos 600 empleados de 40 oficinas de los 28 países en los que Dirksen-Hall estaba presente. Era una empresa gigantesca. Sin embargo, dijo Jack, mirando atentamente alrededor de la sala, cada una de las personas allí presentes había sido elegida a dedo por la dirección con la certeza de que podría realizar el trabajo. Al final de su introducción, todos pudieron ver por qué el propio Jack había sido nombrado jefe del proyecto. Sema se sintió entusiasmada. Casi se había olvidado del comienzo de la reunión, pero entonces Jack habló mientras ella salía: "Sema, pongamos una reunión en el calendario para mañana, ¿de acuerdo? Gracias, Dot". La mujer de Bernhard Sema y su marido, Bernhard Mans, habían sido invitados esa noche a un acto de bienvenida de Dirksen-Hall. La empresa estaba creciendo rápidamente; organizaba fiestas mensuales para todos los recién llegados y trasladados. Bernhard también trabajaba para la empresa, como especialista en IT. Él y Sema se habían conocido cuando él había ido a Ankara a instalar nuevos sistemas, y los dos habían salido a distancia durante un tiempo después de que él regresara a Ámsterdam. Llevaban casados sólo unos meses cuando Sema fue seleccionada para el Proyecto Samen, y ambos estaban encantados: Por fin podrían compartir casa y ciudad. "La suerte está de tu lado", había dicho la madre de Sema al enterarse de la noticia. "Pero recuerda quién eres, Sema. Puede que trabajes para una empresa europea, que estés casada con un cristiano europeo y que te vayas a vivir a Europa, pero sigues siendo una musulmana turca. No olvides de dónde vienes". Sema aseguró a su madre que no lo haría. Notas para la enseñanza del estudio de caso Dianne Bevelander enseña el caso en el que se basa éste en su clase de Mujeres en el liderazgo. ¿Qué es lo que más le interesó de este caso? La historia tiene muchas capas y es compleja: cada vez que se lee se puede ver algo diferente en ella. Eso significa que ofrece oportunidades para un debate muy rico en torno a la diversidad cultural, la cultura organizativa y el género. ¿Qué temas captan sus alumnos con más frecuencia? Parece que se fijan especialmente en el humor de oficina, la resiliencia y el sexismo. En general, me parece que el caso desata mucha emoción en el aula cuando los alumnos empiezan a compartir sus propias historias. Pero a medida que evoluciona la discusión, llegan a reconocer que uno puede interpretar legítimamente experiencias como la de Sema de diversas maneras y que encontrar una solución a problemas de este tipo es menos sencillo de lo que uno podría pensar. ¿Qué lección le gustaría que sus alumnos sacaran del caso? Espero que salgan con una mejor apreciación de las diferencias y similitudes entre el sexismo benévolo y el sexismo hostil y que comprendan que el primero no es en absoluto benévolo. Ella y Bernhard habían estado charlando con algunos de sus colegas en la fiesta cuando se acercó el CFO de Dirksen-Hall, Harold van der Linde. Uno de ellos empezó a hacer presentaciones. "Y ésta es la mujer de Bernhard, Sema", dijo. Ella sintió un ramalazo de indignación mientras tendía la mano a van der Linde. Bernhard no tardó en intervenir: "Sí, en realidad estamos aquí por Sema. Es la gestora de cuentas del Proyecto Samen..." pero alguien le dio un golpecito en el hombro al CFO, y Van der Linde se retiró cortésmente antes de que pudiera oír nada más sobre ella. "¡La mujer de Bernhard, desde luego!" echó humo Sema mientras salían del edificio. "¿Ese tipo cree que todas las mujeres turcas llevan velo y limpian los retretes?". "¡Vamos, amor, dale un respiro! He trabajado con ese tipo durante cinco años. Es natural que se refiera a ti como mi esposa, y-" "Así que mi máster en finanzas no significa nada, mi MBA de Sabancı no significa nada, mis seis años de experiencia como subordinada directa del CFO turco en Dirksen-Hall significan poco más. Ya veo. Me llamo Dot y soy la mujer de Bernhard". Delicia turca Seis meses después, Sema aún recordaba vívidamente la disputa. Por supuesto, el colega de Bernhard no había sido el verdadero problema aquella noche. Pronto supo que era un holandés encantador con el máximo respeto por las mujeres; su mujer era cirujana y tenían dos adolescentes muy inteligentes. El verdadero problema era Jack. Aunque el Proyecto Samen iba camino de ser un gran éxito y a Sema le llenaba de energía el trabajo, cada vez se sentía más incómoda con la dinámica informal de equipo que él fomentaba. Él seguía llamándola Dot todo el tiempo. Era una broma que no moría. Esa noche iba a haber una cena de trabajo en equipo en Toscanini, en el barrio de Jordaan, y Sema sabía que sería un asunto muy animado. Fiel a su costumbre, Jack se levantó para hablar después del segundo plato, golpeando su vaso con una cuchara. "Gracias a todos por acompañarme en esta gran cena", dijo. "Todos os lo habéis ganado. Pero aún nos queda camino por recorrer. Así que, para ayudarnos en el camino... ha llegado la hora de los Globos del Equipo Dirksen-Hall". Estos premios pretendían aumentar la cohesión y el compromiso y proporcionar un reconocimiento mutuo entre los miembros del equipo. Consistían en certificados en los que los miembros individuales habían escrito breves mensajes para sus colegas. Jack entregó los premios, leyendo unas líneas seleccionadas de cada uno antes de pedir al premiado que se acercara. Dirigiéndose a Sema, Jack leyó: "Dada tu tremenda adicción -la adicción a los números- ¡menos mal que vives en Ámsterdam!". "Sin duda eres un estudio rápido: no sólo aprecias el humor holandés, ¡sino que das tan bien como recibes!". "Va más allá y siempre encuentra tiempo para ayudar a los demás". Y por último, un chiste que sólo podía venir de él: "¡Ayuda! ¡Me falta dinero porque mi gestor de cuentas es demasiado pequeño! Pero ¡qué delicia de turco!". Sus compañeros aplaudieron con fuerza cuando Sema se acercó a recibir su certificado. Lo cogió, sonrió brevemente, volvió a su sitio en la mesa y se lo metió en la bolsa. "¿Te apetece unirte a algunos de nosotros en el pub?" preguntó Jack después de la cena. "Sé que ha sido un largo camino, pero aguanta, Dot". "No, gracias, creo que paso", contestó ella, forzando otra sonrisa. Se dio la vuelta, con las mejillas encendidas por la ira y los ojos llenos de lágrimas. ¿El punto de ruptura? "¿No puedes dormir?" le preguntó Bernhard más tarde en la cama. "No, no puedo". "¿Qué pasa?" "Es Jack otra vez", dijo Sema. "Algo que escribió en un estúpido premio en la cena de esta noche. '¡Socorro! Me falta dinero porque mi gestor de cuentas es demasiado pequeño'". Intentó imitar su acento mancuniano. Bernhard se rió. " ¡No tiene gracia!" dijo Sema, apartándose de él. "¡Sólo es un vendedor grosero al que le gusta demasiado su cerveza!" "Sema, ya hemos hablado de esto antes. Es respetado en la empresa. Tiene un historial brillante. Y ya conoce a estos tipos británicos, especialmente los del norte. Es un tipo particular de humor". ¿"Humor"? ¿Ridiculizar el aspecto físico de alguien? Ahora es aceptable que todo el equipo se burle de mi talla. ¡La semana pasada me llamó Dot en una reunión con Harold! ¡Y delante de un cliente!" "¿Por qué no le dice que pare?" "Todos se ríen de sus bromas. Y también le respetan. Todo el equipo se enorgullece de ser cercano e informal y de pasarlo bien incluso cuando estamos bajo una intensa presión. No quiero ser el aguafiestas". "De acuerdo, entonces renuncie. Pida a RRHH otra asignación. O abandone la empresa. Hay muchos trabajos de finanzas ahí fuera. Nadie te obliga a quedarte". "¿Cómo explicaría eso? ¿Y por qué debería renunciar? Sería como exonerar a Jack por su comportamiento ofensivo". "Sé que se supone que debo dejar que te desahogues y no ofrecer soluciones, Sema. Pero esto te ha estado molestando durante seis meses, durante todo el tiempo que has estado en Ámsterdam, ¡durante la mayor parte de nuestra vida de casados! Si eres tan infeliz, tienes que hacer algo al respecto". Sema se levantó, fue a la cocina y se preparó una taza de té dulce. Bernhard la siguió, pero ella le dio un beso y le dijo que volviera a la cama. Quería tiempo para pensar. Al cabo de unos minutos, encendió su ordenador portátil, se conectó a la intranet de Dirksen-Hall y leyó el primer párrafo de los comentarios introductorios del director de RRHH, que subrayaba el compromiso de la empresa de crear un entorno de trabajo libre de discriminación y acoso, en el que se valorara la diversidad y se respetara la dignidad, la cortesía y el respeto de todos los empleados. Pinchó en algunos enlaces y encontró documentos que describían las políticas éticas y los procedimientos de reclamación de la empresa. Ofrecían información de contacto tanto de la directora de RRHH, Gerda van Leeuw, a quien Sema había conocido durante su proceso de traslado, como del defensor del pueblo de la empresa y responsable de responsabilidad social corporativa, Tim Connolly. Abrió otra ventana, se conectó a su cuenta de correo electrónico y empezó a escribirles a ambos. Pero entonces se detuvo en seco. El proyecto Samen estaba más que a medio terminar. Y he durado tanto, pensó Sema. ¿Cómo podía quejarse -o abandonar- ahora? Los expertos responden: ¿Debería Sema presentar una queja contra Jack? Gina Jardine es la vicepresidenta de recursos humanos de la unidad de diamantes y minerales de Río Tinto en Londres. La buena noticia es que Dirksen-Hall tiene una política formal relacionada con la discriminación y el acoso y un proceso de quejas. El reto es convertir sus valores declarados en acciones y comportamientos e incrustarlos en la cultura organizativa. Si Jack puede llamar a Sema "Dot" delante de Harold van der Linde y conseguir las risas de todo el equipo cuando se burla de ella, Dirksen-Hall no está creando un entorno en el que todos los empleados sean "tratados con dignidad, cortesía y respeto". Un empleado en la situación de Sema podría enfrentarse a la cuestión directamente con el individuo problemático (pidiendo que cese el comportamiento ofensivo) o a través de mecanismos formales. Dado que Sema parece tan incómoda con la idea de enfrentarse a Jack, le recomiendo esto último. Debería hablar con Gerda o Tim, o con ambos, y exponer sus preocupaciones con naturalidad, apoyando su perspectiva con pruebas, como el certificado. Sema debería hablar con Gerda o Tim y exponer sus preocupaciones con naturalidad. El hecho de que no denunciara el comportamiento de Jack durante los seis primeros meses de trabajo con él no significa que lo alentara o lo aprobara. Gerda y Tim entenderán que su reticencia provenía del deseo de encajar en su grupo de trabajo y de hacerlo bien en su nuevo empleo, y que probablemente se sentía intimidada y temía que cualquier queja fuera recibida con recriminaciones. Imagino que la apoyarían y abordarían el asunto adecuadamente mediante una conversación directa pero confidencial con Jack y algún tipo de seguimiento con Harold para asegurarse de que él también promoverá un comportamiento que concuerde con las declaraciones políticas de la empresa. El planteamiento de Sema de "mantener la cabeza agachada" es probablemente una herencia de la infancia, cuando a menudo se nos dice que "simplemente ignoremos" a los acosadores y se irán. Pero en el lugar de trabajo, hay que abordar cuestiones como ésta. Hans Cleton es socio director de Auditing & Consulting Services (ACS) en los Países Bajos. En los equipos de proyectos de las empresas multinacionales, los conflictos interculturales son siempre un problema. Los antecedentes de Jack en Manchester y su personalidad ruidosa y desenfadada afectan significativamente a su forma de actuar. Su estilo de liderazgo y su sentido del humor se adaptan a la cultura local holandesa y le han servido bien en los entornos de ventas a los que está acostumbrado. Sema, por el contrario, es más reservado y reflexivo, en consonancia con la cultura turca y su formación contable. Su identidad está arraigada en el trabajo duro y la precisión. Sema debería ser un poco más resistente y reaccionar menos negativamente al humor de Jack. Creo que Jack no es consciente del problema. Él ve su "premio" y el reconocimiento de Sema como señales de que realmente aprecia su trabajo. Mientras tanto, Sema nunca ha demostrado que el apodo de "Punto" o las bromas de Jack le molesten; de hecho, su réplica de "Gran Punto" puede haberla hecho parecer feliz por seguirle el juego. Creo que Sema debería ser un poco más resistente y aprender a reaccionar menos negativamente al humor de Jack. Su equipo está produciendo grandes resultados y sus miembros serán debidamente reconocidos. Todos, incluida Sema, saldrán beneficiados. Quejarse ahora podría dejarla en mal lugar ante su equipo y posiblemente ante otras personas de la organización. Una vez finalizado el proyecto, Sema puede plantear la cuestión a Gerda o a Tim con vistas a cambiar la cultura de la empresa en lugar de castigar a Jack o alterar la dinámica de un equipo de éxito. Entonces podrá ofrecer su punto de vista sobre lo sucedido sin tener que defender su silencio anterior ni temer ningún efecto negativo en sus relaciones laborales directas. Comentarios de la comunidad HBR.org Humor holandés Sema reacciona de forma bastante emocional y feroz al simple hecho de que se refieran a ella como la esposa de alguien. Me pregunto si está estresada por las diferencias culturales que está experimentando. Sé que yo lo estuve, en circunstancias similares. Los holandeses hablan en público de cosas que nosotros en Brasil no, y no les da vergüenza referirse a sus propias "insuficiencias" o a las de otros. Esto es muy evidente en su humor, que en muchas situaciones me hizo sentir avergonzado, inadecuado, frustrado y enfadado. -Sandro da Silva ¿Bromas ecuánimes? La actitud y los comentarios de Jack me recuerdan al doctor Gregory House, de la serie de televisión House. El doctor hacía comentarios sexistas y racistas sobre todos los miembros de su equipo y, sin embargo, todos le querían porque tenía una misión mayor y la reputación de salvar vidas. La pregunta clave es: ¿Era Sema el objeto del humor de Jack en cada ocasión del grupo, o también se reía de otros miembros del equipo? Si lo primero es cierto, se trata de un caso de acoso; de lo contrario, es simple humor diseñado para fomentar la camaradería. -Muttom S. Prabhakar, consultor tecnológico independiente Regla de los tres golpes Sema debería dar a Jack ejemplos claros de cuándo se pasó de la raya. Creo en la regla de los tres golpes: Dé al culpable tres oportunidades para cambiar y, si las cosas no mejoran, usted tiene todo el derecho a llevar una queja a RRHH. -Rachana Nair, directora de proyectos, Alcatel-Lucent Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de la Rotterdam School of Management "Crossing the Dotted Line:Cultural Divides", de Dianne Bevelander, Jacqueline Nolan, Michael Page y Tao Yue.

Estudio de caso: ¿Es burla o acoso?

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