Estudo de caso: É provocação ou assédio?

"Nossa, nossa, como a senhora é pequena! A senhora deve ser a menor mulher do mundo. Olá, Dot!" Essas foram as primeiras palavras que Jack Matthews disse a Sema Isaura-Mans. Sema, gerente de contas da consultoria holandesa-britânica de serviços financeiros Dirksen-Hall, havia sido transferida recentemente do escritório de Ancara para a sede da empresa, em Amsterdã. Jack, o vice-presidente executivo de projetos especiais, era seu novo chefe. Ele também tinha acabado de se mudar de Manchester, onde era vice-presidente de vendas. Eles estavam se encontrando pela primeira vez no início de um grande projeto para o qual ambos haviam sido designados. Sema ficou completamente surpresa com o comentário de Jack. Embora mal tivesse um metro e oitenta de altura e pesasse pouco menos de 45 quilos, a senhora nunca havia pensado duas vezes em seu corpo pequeno no escritório. Por alguns segundos, enquanto Jack e os outros ao redor da mesa riam, ela ficou sem palavras. Mas, então, ela olhou nos olhos do inglês de 1,80 m e barrigudo e, sem pensar muito, respondeu: "Olá, Big Dot", o que fez com que todos rissem ainda mais alto. "Bem, ela tem senso de humor - muito bom!" disse Jack, batendo palmas com suas mãos grandes. "Estou muito feliz por a senhora estar na nossa equipe, Sema. Só ouvi coisas boas sobre a senhora." Ele se dirigiu à cabeceira da mesa e pediu a todos os outros presentes que se apresentassem. Em seguida, ele descreveu a tarefa que tinha pela frente. O objetivo deles era criar uma plataforma comum para todos os vários sistemas de rede e de computadores de back-office e voltados para o cliente usados pelos escritórios internacionais da empresa. Isso melhoraria a prestação de serviços globalmente e aumentaria muito a capacidade da Dirksen-Hall de gerenciar os riscos da empresa. Com o codinome "Samen", a palavra holandesa para "juntos", o projeto afetaria cerca de 600 funcionários em 40 escritórios nos 28 países em que a Dirksen-Hall estava presente. Era um empreendimento gigantesco. No entanto, disse Jack, olhando atentamente ao redor da sala, cada pessoa ali presente havia sido escolhida a dedo pela gerência, sabendo que poderia realizar o trabalho. Ao final de sua apresentação, todos puderam ver por que o próprio Jack havia sido nomeado líder do projeto. Sema ficou animada. Ela quase havia se esquecido do início da reunião, mas então Jack falou quando ela estava saindo: "Sema, vamos marcar uma reunião para amanhã, certo? Obrigado, Dot". A esposa de Bernhard Sema e seu marido, Bernhard Mans, haviam sido convidados para um evento de boas-vindas da Dirksen-Hall naquela noite. A empresa estava crescendo rapidamente e organizava festas mensais para todos os recém-chegados e transferidos. Bernhard também trabalhava na empresa, como especialista em TI. Ele e Sema se conheceram quando ele foi a Ancara para instalar novos sistemas, e os dois namoraram à distância por algum tempo depois que ele voltou para Amsterdã. Eles estavam casados há apenas alguns meses quando Sema foi selecionada para o Projeto Samen, e ambos ficaram muito felizes: Finalmente poderiam compartilhar uma casa e uma cidade. "A sorte está do lado da senhora", disse a mãe de Sema quando recebeu a notícia. "Mas lembre-se de quem a senhora é, Sema. A senhora pode trabalhar para uma empresa europeia, estar casada com um cristão europeu e se mudar para a Europa, mas ainda é uma muçulmana turca. Não se esqueça de onde a senhora vem". Sema garantiu à mãe que não se esqueceria. Notas de ensino do estudo de caso Dianne Bevelander ensina o caso no qual este se baseia em sua aula Mulheres na Liderança. O que mais interessou ao senhor nesse caso? A história tem várias camadas e é complexa - o senhor pode ver algo diferente nela a cada vez que a lê. Isso significa que ela oferece oportunidades para uma discussão muito rica sobre diversidade cultural, cultura organizacional e gênero. Quais são as questões que os seus alunos abordam com mais frequência? Eles parecem se interessar principalmente pelo humor no escritório, pela resiliência e pelo sexismo. Em geral, acho que o caso desencadeia muita emoção na sala de aula quando os alunos começam a compartilhar suas próprias histórias. Mas, à medida que a discussão evolui, eles reconhecem que é possível interpretar legitimamente experiências como a da Sema de várias maneiras e que encontrar uma solução para problemas desse tipo é menos simples do que se imagina. Que lição o senhor gostaria que seus alunos tirassem do caso? Espero que eles tenham uma melhor compreensão das diferenças e semelhanças entre o sexismo benevolente e o sexismo hostil e que entendam que o primeiro não é de forma alguma benigno. Ela e Bernhard estavam conversando com alguns colegas dele na festa quando o CFO da Dirksen-Hall, Harold van der Linde, se aproximou. Um dos homens começou a se apresentar. "E esta é a esposa de Bernhard, Sema", disse ele. A senhora sentiu uma onda de indignação ao estender a mão para van der Linde. Bernhard rapidamente se manifestou: "Sim, estamos aqui por causa da Sema, na verdade. Ela é a gerente de contas do Projeto Samen...", mas alguém deu um tapinha no ombro do CFO e Van der Linde saiu educadamente antes que ele pudesse ouvir mais alguma coisa sobre ela. "A esposa de Bernhard, de fato!" Sema fumegou quando eles saíram do prédio. "Será que ele acha que todas as mulheres turcas usam véu e limpam os banheiros? "Vamos lá, amor, dê um tempo para ele! Eu trabalhei com ele por cinco anos. É natural que ele se refira à senhora como minha esposa e...". "Então, meu mestrado em finanças não significa nada, meu MBA do Sabancı não significa nada, meus seis anos de experiência como subordinada direta do CFO turco na Dirksen-Hall significam pouco mais. Entendo. Meu nome é Dot e sou a esposa de Bernhard". Delícia turca Seis meses depois, Sema ainda se lembrava muito bem da briga. É claro que o colega de Bernhard não tinha sido o verdadeiro problema naquela noite. Ela logo ficou sabendo que ele era um holandês adorável, com o maior respeito pelas mulheres; sua esposa era cirurgiã e eles tinham duas filhas adolescentes muito inteligentes. O verdadeiro problema era Jack. Embora o Projeto Samen estivesse no caminho certo para ser um grande sucesso e Sema estivesse entusiasmada com o trabalho, ela se sentia cada vez mais desconfortável com a dinâmica informal da equipe que ele incentivava. Ele ainda a chamava de Dot o tempo todo. Era uma piada que não morria. Naquela noite, haveria um jantar de formação de equipe no Toscanini, no bairro de Jordaan, e Sema sabia que seria um evento animado. Como de costume, Jack se levantou para falar após o segundo prato, batendo em seu copo com uma colher. "Obrigado a todos por me acompanharem neste excelente jantar", disse ele. "Todos os senhores mereceram. Mas ainda temos um caminho a percorrer. Então, para nos ajudar no caminho... é hora dos Globos da Equipe Dirksen-Hall." Os prêmios foram criados para aumentar a coesão e o comprometimento e para proporcionar reconhecimento mútuo entre os membros da equipe. Eles consistiam em certificados nos quais os membros individuais haviam escrito mensagens curtas para seus colegas. Jack entregou os prêmios, lendo trechos selecionados de cada um deles antes de pedir que o premiado se apresentasse. Virando-se para Sema, Jack leu: "Dado o seu tremendo vício - adição de números - é muito bom que o senhor more em Amsterdã!" "O senhor é certamente um estudante rápido - não só aprecia o humor holandês, mas também dá o melhor de si!" "O senhor se esforça ao máximo e sempre encontra tempo para ajudar os outros." E, finalmente, uma piada que só poderia ter vindo dele: "Socorro! Estou com pouco dinheiro porque meu gerente de contas é muito pequeno! Mas que delícia de turco!" Seus colegas de equipe aplaudiram muito quando Sema se aproximou para receber seu certificado. A senhora pegou o certificado, sorriu brevemente, voltou ao seu lugar na mesa e o colocou em sua bolsa. "O senhor quer se juntar a alguns de nós no pub? perguntou Jack depois do jantar. "Sei que tem sido uma longa jornada, mas a senhora aguenta firme, Dot." "Não, obrigada, acho que vou passar", respondeu ela, forçando outro sorriso. Ela se afastou, com as bochechas quentes de raiva e lágrimas nos olhos. O ponto de ruptura? "O senhor não consegue dormir?" Bernhard lhe perguntou na cama mais tarde. "Não, não consigo." "O que está acontecendo?" "É o Jack de novo", disse Sema. "Algo que ele escreveu em um prêmio idiota no jantar desta noite. 'Socorro! Estou sem dinheiro porque meu gerente de contas é muito pequeno'". Ela tentou imitar o sotaque mancuniano do senhor. Bernhard riu. "Isso não é engraçado!" disse Sema, afastando-se dele. "Ele é apenas um vendedor rude que gosta demais de sua cerveja!" "Sema, já falamos sobre isso antes. Ele é respeitado na empresa. Tem um histórico brilhante. E o senhor conhece esses tipos britânicos - especialmente os do norte. É um tipo particular de humor." "Humor? Ridicularizar a aparência física de alguém? Agora se tornou aceitável que toda a equipe zombe do meu tamanho. Na semana passada, ele me chamou de ponto em uma reunião com o Harold! E na frente de um cliente!" "Por que o senhor não diz a ele para parar?" "Todos riem das piadas dele. E também o respeitam. Toda a equipe se orgulha de ser próxima e informal e de se divertir, mesmo quando estamos sob forte pressão. Não quero ser o desmancha-prazeres". "Tudo bem, então peça demissão. Peça ao RH outra tarefa. Ou deixe a empresa. Há muitos empregos na área financeira por aí. Ninguém está obrigando o senhor a ficar." "Como eu explicaria isso? E por que eu deveria me demitir? Isso seria como exonerar Jack por seu comportamento ofensivo." "Sei que devo apenas deixar a senhora desabafar e não oferecer soluções, Sema. Mas isso vem incomodando a senhora há seis meses, durante todo o tempo em que esteve em Amsterdã, durante a maior parte de nossa vida de casados! Se a senhora está tão infeliz assim, precisa fazer algo a respeito." Sema se levantou, foi até a cozinha e preparou uma xícara de chá doce para si mesma. Bernhard o seguiu, mas ela lhe deu um beijo e disse para ele voltar para a cama. Ela queria ter tempo para pensar. Depois de alguns minutos, ela ligou o laptop, acessou a intranet da Dirksen-Hall e leu o primeiro parágrafo dos comentários introdutórios do diretor de RH, que enfatizava o compromisso da empresa em criar um ambiente de trabalho livre de discriminação e assédio - um ambiente em que a diversidade fosse valorizada e todos os funcionários tivessem dignidade, cortesia e respeito. Ela clicou em alguns links e encontrou documentos que descreviam as políticas de ética e os procedimentos de reclamação da empresa. Eles ofereciam informações de contato da diretora de RH, Gerda van Leeuw, que Sema havia conhecido durante o processo de realocação, e do ombudsman da empresa e chefe de responsabilidade social corporativa, Tim Connolly. Ela abriu outra janela, acessou sua conta de e-mail e começou a escrever para os dois. Mas então ela parou. O Projeto Samen estava mais da metade concluído. E eu aguentei até agora, pensou Sema. Como ela poderia reclamar - ou desistir - agora? Os especialistas respondem: A Sema deve apresentar uma reclamação contra Jack? Gina Jardine é vice-presidente de recursos humanos da unidade de diamantes e minerais da Rio Tinto em Londres. A boa notícia é que a Dirksen-Hall tem uma política formal relacionada à discriminação e ao assédio e um processo de reclamação. O desafio é converter seus valores declarados em ação e comportamento e incorporá-los à cultura organizacional. Se Jack pode chamar Sema de "Dot" na frente de Harold van der Linde e arrancar risadas de toda a equipe quando a provoca, a Dirksen-Hall não está criando um ambiente no qual todos os funcionários sejam "tratados com dignidade, cortesia e respeito". Um funcionário na posição de Sema pode confrontar a questão diretamente com o indivíduo problemático (pedindo que o comportamento ofensivo pare) ou por meio de mecanismos formais. Como Sema parece tão desconfortável com a ideia de confrontar Jack, recomendo a segunda opção. Ela deve falar com Gerda ou Tim, ou ambos, e expor suas preocupações de forma objetiva, apoiando sua perspectiva com evidências, como o certificado. A Sema deve falar com Gerda ou Tim e expor suas preocupações com naturalidade. O fato de ela não ter denunciado o comportamento de Jack durante os primeiros seis meses em que trabalhou com ele não significa que ela o tenha incentivado ou tolerado. Gerda e Tim entenderão que a relutância da senhora decorreu do desejo de se encaixar no grupo de trabalho e de se sair bem no novo emprego, e que ela provavelmente se sentiu intimidada e temia que qualquer reclamação fosse recebida com recriminação. Imagino que eles a apoiariam e tratariam do assunto de forma apropriada por meio de uma conversa direta, mas confidencial, com Jack e alguma forma de acompanhamento com Harold para garantir que ele também promova um comportamento que esteja de acordo com as declarações da política da empresa. A abordagem da Sema de "manter a cabeça baixa" provavelmente é uma herança da infância, quando muitas vezes nos dizem para "simplesmente ignorar" os agressores e eles irão embora. Mas no local de trabalho, questões como essas precisam ser abordadas. Hans Cleton é sócio-gerente da Auditing & Consulting Services (ACS) na Holanda. Em equipes de projeto de empresas multinacionais, o conflito intercultural é sempre um problema. O histórico de Jack em Manchester e sua personalidade barulhenta e descontraída afetam significativamente sua forma de operar. Seu estilo de liderança e seu senso de humor se adaptam à cultura holandesa local e o ajudaram muito nos ambientes de vendas aos quais ele está acostumado. Sema, por outro lado, é mais reservada e ponderada, o que é coerente com a cultura turca e sua formação em contabilidade. Sua identidade está enraizada no trabalho árduo e na precisão. Sema deveria ser um pouco mais resiliente e reagir de forma menos negativa ao humor de Jack. Acho que Jack não tem consciência do problema. Ele vê seu "prêmio" e o reconhecimento de Sema como sinais de que realmente aprecia o trabalho dela. Enquanto isso, Sema nunca demonstrou que o apelido "Dot" ou as piadas de Jack a incomodam; na verdade, sua réplica "Big Dot" pode ter feito com que ela parecesse feliz em participar da brincadeira. Acho que Sema deveria ser um pouco mais resiliente e aprender a reagir de forma menos negativa ao humor de Jack. A equipe dela está produzindo ótimos resultados e seus membros serão devidamente reconhecidos. Todos, inclusive a Sema, serão beneficiados. Reclamar agora pode colocá-la em maus lençóis com sua equipe e, possivelmente, com outras pessoas da organização. Assim que o projeto for concluído, Sema pode levantar a questão com Gerda ou Tim com o objetivo de mudar a cultura da empresa em vez de punir Jack ou alterar a dinâmica de uma equipe bem-sucedida. Ela pode então oferecer sua perspectiva sobre o que aconteceu sem ter que defender seu silêncio anterior ou temer qualquer efeito negativo em suas relações diretas de trabalho. Comentários da comunidade HBR.org Humor holandês Sema reage de forma bastante emocional e feroz ao simples fato de ser chamada de esposa de alguém. Pergunto-me se ela está estressada pelas diferenças culturais que está vivenciando. Eu sei que fiquei, em circunstâncias semelhantes. Os holandeses falam publicamente sobre coisas que nós, no Brasil, não falamos, e eles não têm vergonha de se referir às suas próprias "inadequações" ou às de outra pessoa. Isso fica muito evidente no humor deles, que em muitas situações me fez sentir constrangido, inadequado, frustrado e irritado. -Sandro da Silva Provocação imparcial? A atitude e os comentários de Jack me lembram o Dr. Gregory House, da série de TV House. O médico fazia comentários sexistas e racistas sobre todos os membros de sua equipe, mas todos o amavam porque ele tinha uma missão maior e uma reputação de salvar vidas. A pergunta-chave é: Sema era o objeto do humor de Jack em todas as ocasiões do grupo ou ele ria de outros membros da equipe também? Se a primeira hipótese for verdadeira, trata-se de assédio; caso contrário, é apenas humor simples criado para promover a camaradagem. -Muttom S. Prabhakar, consultor independente de tecnologia Regra dos três ataques A Sema deveria dar a Jack exemplos claros de quando ele ultrapassou os limites. Acredito na regra dos três golpes: Dê ao agressor três oportunidades de mudar e, se as coisas não melhorarem, o senhor tem todo o direito de levar uma reclamação ao RH. -Rachana Nair, gerente de projetos, Alcatel-Lucent Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da Rotterdam School of Management "Crossing the Dotted Line:Cultural Divides", de Dianne Bevelander, Jacqueline Nolan, Michael Page e Tao Yue.

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