Pocas empresas logran realmente la internacionalización

A todos nos gusta aprender de los mejores. Por eso, cuando se trata de crecer, es tentador tomar como modelo a las empresas globales de alto rendimiento, como GE, IBM, Shell o BMW, y buscar oportunidades fuera de los mercados nacionales. El problema es que estos modelos globales son mucho más fáciles de admirar que de imitar. En un análisis de 20.000 empresas en 30 países, descubrimos que las empresas que vendían en el extranjero tenían un rendimiento medio de los activos (ROA) de menos 1% hasta cinco años después de su traslado. Se necesitan 10 años para alcanzar un modesto +1% y sólo el 40% de las empresas obtienen más del 3%. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Un vistazo a Devon, un productor de petróleo y gas estadounidense de tamaño medio, ilustra por qué la expansión internacional produce cifras tan bajas para tantas empresas. En 1999 Devon adquirió PenzEnergy y en 2000 Santa Fe Snyder. Las dos operaciones le dieron acceso a operaciones en Azerbaiyán, África Occidental y Brasil. Tras realizar algunas inversiones iniciales en estos yacimientos petrolíferos, Devon acabó dándose cuenta de que carecía de la escala necesaria para absorber los riesgos que conllevaban. Cuando las aprobaciones de los permisos medioambientales se retrasaron en Brasil, por ejemplo, la empresa se vio obligada a incurrir en gastos de alquiler de equipos de perforación que no podía desplegar en yacimientos alternativos y se vio obligada a asumir un golpe de capital que una empresa de su tamaño no podía permitirse. Por ello, en 2009 Devon vendió todos sus activos en el extranjero y utilizó los beneficios para invertir fuertemente en el floreciente desarrollo del esquisto en Estados Unidos. La expansión mundial también es más complicada de gestionar. En la década de 1990, Boise Cascade, un gran fabricante de productos de madera integrado verticalmente en EE.UU., decidió expandirse a Brasil, donde adquirió tierras madereras y construyó una nueva fábrica. Sin embargo, operar en Brasil resultó mucho más difícil de lo esperado debido a las diferencias normativas, políticas y culturales. La atención de la dirección, incluidos los frecuentes viajes a Brasil, requirió mucho más tiempo que en el caso de plantas similares en el país. Aunque Boise consiguió que el negocio fuera rentable al cabo de unos años, los beneficios no fueron lo suficientemente elevados como para justificar la inversión adicional necesaria y la desproporcionada sangría de tiempo de la alta dirección. En 2008 Boise tiró la toalla y vendió la operación brasileña a una empresa papelera local por 47 millones de dólares. La lección que cabe extraer de estas experiencias es que la mayoría de las empresas no deberían tratar la expansión internacional como una opción de crecimiento por defecto. Al igual que la diversificación, conlleva muchos retos. Pocas empresas tienen el tamaño o la capacidad de gestión para triunfar en el extranjero y para la mayoría puede resultar más rentable mirar más cerca de casa. Mire los datos. Descubrimos que las empresas de nuestra base de datos que se expandieron a nivel nacional solían tener un ROA medio del +1% al cabo de cinco años, que aumentaba al +2,4% al cabo de 10 años, con un 53% que superaba el 3%. Y las empresas pueden sobresalir sin salir al extranjero: aunque los gigantes mundiales como GE, IBM, Shell y BMW son innegablemente empresas de alto rendimiento, un tercio completo del 10% de las empresas con mayor ROA de nuestra base de datos no realizan casi ningún negocio internacional.

Pocas empresas logran realmente la internacionalización

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