Poucas empresas realmente têm sucesso na globalização

Todos nós gostamos de aprender com os melhores. Portanto, quando se trata de crescimento, é tentador tomar empresas globais de alto desempenho, como GE, IBM, Shell ou BMW, como modelos e procurar oportunidades fora de seus mercados domésticos. O problema é que esses modelos globais são muito mais fáceis de admirar do que de imitar. Em uma análise de 20.000 empresas em 30 países, descobrimos que as empresas que vendiam no exterior tinham um retorno médio sobre os ativos (ROA) de menos 1% até cinco anos após a mudança. A TI leva 10 anos para atingir um modesto +1% e apenas 40% das empresas obtêm mais de 3%. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Uma olhada na Devon, uma produtora de petróleo e gás de médio porte dos EUA, ilustra por que a expansão internacional produz números tão baixos para tantas empresas. Em 1999, a Devon adquiriu a PenzEnergy e , em 2000, a Santa Fe Snyder. Os dois negócios lhe deram acesso a operações no Azerbaijão, na África Ocidental e no Brasil. Depois de fazer alguns investimentos iniciais nesses campos de petróleo, a Devon acabou percebendo que não tinha a escala necessária para absorver os riscos inerentes a eles. Quando as aprovações para licenças ambientais atrasaram no Brasil, por exemplo, a empresa foi forçada a incorrer em custos de aluguel de equipamentos de perfuração que não podia utilizar em campos alternativos e foi forçada a sofrer um golpe de capital que uma empresa do seu tamanho não poderia pagar. Em 2009, a Devon vendeu todos os seus ativos no exterior e usou os recursos para investir pesadamente no desenvolvimento de xisto em expansão nos EUA. A expansão global também é mais complicada de gerenciar. Na década de 1990, a Boise Cascade, uma grande fabricante de produtos de madeira verticalmente integrada dos EUA, decidiu se expandir para o Brasil, onde adquiriu terras de madeira e construiu uma nova fábrica. No entanto, operar no Brasil acabou sendo muito mais difícil do que o esperado devido às diferenças regulatórias, políticas e culturais. A atenção da gerência, incluindo viagens frequentes ao Brasil, consumiu muito mais tempo do que em fábricas semelhantes no país. Embora a Boise tenha conseguido tornar o negócio lucrativo após alguns anos, os lucros não eram altos o suficiente para justificar o investimento adicional necessário e o consumo desproporcional do tempo da alta administração. Em 2008, a Boise jogou a toalha e vendeu a operação brasileira para uma empresa de papel local por US$ 47 milhões. A lição a ser tirada dessas experiências é que a maioria das empresas não deve tratar a expansão internacional como uma opção de crescimento padrão. Assim como a diversificação, ela vem acompanhada de muitos desafios. Poucas empresas têm o tamanho ou a capacidade de gerenciamento para ter sucesso no exterior e, para a maioria delas, pode ser mais lucrativo procurar mais perto de casa. Veja os dados. Descobrimos que as empresas de nosso banco de dados que se expandiram no mercado interno normalmente tinham um ROA médio de +1% após cinco anos, aumentando para +2,4% após 10 anos, sendo que 53% excediam 3%. E as empresas podem se destacar sem ir para o exterior: embora os gigantes globais, como GE, IBM, Shell e BMW, sejam inegavelmente empresas de alto desempenho, um terço dos 10% com melhor desempenho de ROA em nosso banco de dados quase não realiza negócios internacionais.

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