Karl Schmidt

Brent Adamson

Anna Bird

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en breve</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>El problema</h5>
  <p>Cada vez más, las decisiones sobre las compras de las grandes empresas no las toman ejecutivos individuales, sino un grupo de directivos. Dado que los miembros del grupo suelen tener prioridades diferentes, conseguir que se pongan de acuerdo supone un gran reto para los proveedores.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Los vendedores deben aprender a crear consenso. Pueden hacerlo ayudando a los miembros del grupo de compra a descubrir un lenguaje y unos objetivos compartidos; motivando a los miembros individuales del grupo para que se conviertan en defensores de las soluciones de sus empresas; y equipando a esos defensores para que enseñen y persuadan.</p>
  <h5>Los beneficios</h5>
  <p>La creación de consenso aprovecha las capacidades tanto de ventas como de marketing. Las empresas que animan a las dos funciones a colaborar en estrategias centradas en el consenso están observando mejoras decisivas en el rendimiento de las ventas.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Durante mucho tiempo se ha enseñado a los representantes de ventas a buscar al ejecutivo que puede aprobar por sí solo un acuerdo en una empresa. Pero tanto si venden a un cliente con 50 empleados como a uno con 50.000, hoy en día los representantes rara vez encuentran a un responsable unilateral de la toma de decisiones. Más a menudo, descubren que la autoridad para tomar decisiones recae en grupos de individuos, todos ellos con funciones diferentes y todos con poder de veto. Llegar a un consenso y cerrar acuerdos se ha convertido en un proceso cada vez más doloroso y prolongado tanto para los clientes como para los proveedores.</p>

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<p>Sales reps have long been taught to seek out a senior executive who can single-handedly approve a deal, but unilateral decision makers are now rare. Today most purchases are made by groups of individuals, all with different roles and priorities, and all with veto power. As a result, getting deals done has become an increasingly painful and protracted process.</p>
<p>But innovative suppliers are finding ways to drive consensus in diverse buying groups, say three authors from CEB, which has been researching the impact of this buying shift. Those suppliers prime group members to find common ground by creating shared language and perspectives around problems and solutions. They identify internal champions for their offerings at the customers&#8217; companies; motivate those individuals to become active advocates; and arm them with the skills and materials needed to win over fellow decision makers.</p>
<p>Accomplishing all this requires some novel approaches, such as social-media mining, customer &#8220;learning tours,&#8221; and inventive diagnostic tools. It also calls for a new level of collaboration between sales and marketing. But given today&#8217;s pressure to drive consensus, suppliers that don&#8217;t align the two functions as a single team will be trounced by those who do.</p>
<p class="reprint">HBR Reprint R1503H</p>

Making the Consensus Sale

<p>Durante mucho tiempo se ha enseñado a los representantes de ventas a buscar a un alto ejecutivo que pueda aprobar por sí solo una operación, pero ahora son raros los responsables de la toma de decisiones unilaterales. Hoy en día, la mayoría de las compras las realizan grupos de individuos, todos con diferentes funciones y prioridades, y todos con poder de veto. Como resultado, conseguir que los acuerdos se lleven a cabo se ha convertido en un proceso cada vez más doloroso y prolongado.</p>
<p>Pero los proveedores innovadores están encontrando formas de impulsar el consenso en grupos de compra diversos, afirman tres autores de CEB, que ha estado investigando el impacto de este cambio en las compras. Esos proveedores preparan a los miembros del grupo para encontrar un terreno común creando un lenguaje y unas perspectivas compartidas en torno a los problemas y las soluciones. Identifican a los defensores internos de sus ofertas en las empresas de los clientes; motivan a esas personas para que se conviertan en defensores activos; y les arman con las habilidades y los materiales necesarios para ganarse a sus compañeros responsables de la toma de decisiones.</p>
<p>Lograr todo esto requiere algunos enfoques novedosos, como la minería de medios sociales, los "viajes de aprendizaje" de los clientes y herramientas de diagnóstico inventivas. También exige un nuevo nivel de colaboración entre ventas y marketing. Pero dada la presión actual para impulsar el consenso, los proveedores que no alineen las dos funciones como un solo equipo serán derrotados por los que sí lo hagan.</p>
<p class="reprint">Reimpresión de HBR R1503H</p>

Hacer la venta por consenso

Sales reps have long been taught to seek out a senior executive who can single-handedly approve a deal, but unilateral decision makers are now rare. Today most purchases are made by groups of individuals, all with different roles and priorities, and all with veto power. As a result, getting deals done has become an increasingly painful and protracted process. But innovative suppliers are finding ways to drive consensus in diverse buying groups, say three authors from CEB, which has been researching the impact of this buying shift. Those suppliers prime group members to find common ground by creating shared language and perspectives around problems and solutions. They identify internal champions for their offerings at the customers’ companies; motivate those individuals to become active advocates; and arm them with the skills and materials needed to win over fellow decision makers. Accomplishing all this requires some novel approaches, such as social-media mining, customer “learning tours,” and inventive diagnostic tools. It also calls for a new level of collaboration between sales and marketing. But given today’s pressure to drive consensus, suppliers that don’t align the two functions as a single team will be trounced by those who do. HBR Reprint R1503H

Hacer la venta por consenso

Resumen.

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