Karl Schmidt

Brent Adamson

Anna Bird

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Cada vez mais, as decisões sobre compras de grandes empresas são tomadas não por executivos individuais, mas por um grupo de gerentes. Como os membros do grupo geralmente têm prioridades diferentes, fazer com que eles cheguem a um acordo representa um grande desafio para os fornecedores.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Os vendedores precisam aprender a criar consenso. Eles podem fazer isso ajudando os membros do grupo de compras a descobrir a linguagem e as metas compartilhadas; motivando os membros individuais do grupo a se tornarem defensores das soluções de suas empresas; e equipando esses defensores para ensinar e persuadir.</p>
  <h5>Os benefícios</h5>
  <p>A formação de consenso utiliza os recursos de vendas e marketing. As empresas que incentivam as duas funções a colaborar em estratégias focadas no consenso estão observando melhorias decisivas no desempenho das vendas.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Há muito tempo, os representantes de vendas foram ensinados a procurar o executivo que, sozinho, pode aprovar um negócio em uma empresa. No entanto, quer estejam vendendo para um cliente com 50 ou 50.000 funcionários, os representantes hoje raramente encontram um tomador de decisões unilateral. Mais frequentemente, eles descobrem que a autoridade para tomar decisões está nas mãos de grupos de indivíduos - todos com funções diferentes e todos com poder de veto. Chegar a um consenso e fechar negócios tornou-se um processo cada vez mais doloroso e demorado, tanto para clientes quanto para fornecedores.</p>

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<p>Sales reps have long been taught to seek out a senior executive who can single-handedly approve a deal, but unilateral decision makers are now rare. Today most purchases are made by groups of individuals, all with different roles and priorities, and all with veto power. As a result, getting deals done has become an increasingly painful and protracted process.</p>
<p>But innovative suppliers are finding ways to drive consensus in diverse buying groups, say three authors from CEB, which has been researching the impact of this buying shift. Those suppliers prime group members to find common ground by creating shared language and perspectives around problems and solutions. They identify internal champions for their offerings at the customers&#8217; companies; motivate those individuals to become active advocates; and arm them with the skills and materials needed to win over fellow decision makers.</p>
<p>Accomplishing all this requires some novel approaches, such as social-media mining, customer &#8220;learning tours,&#8221; and inventive diagnostic tools. It also calls for a new level of collaboration between sales and marketing. But given today&#8217;s pressure to drive consensus, suppliers that don&#8217;t align the two functions as a single team will be trounced by those who do.</p>
<p class="reprint">HBR Reprint R1503H</p>

Making the Consensus Sale

<p>Há muito tempo, os representantes de vendas são ensinados a procurar um executivo sênior que possa aprovar sozinho uma negociação, mas os tomadores de decisão unilaterais são raros hoje em dia. Hoje, a maioria das compras é feita por grupos de indivíduos, todos com diferentes funções e prioridades, e todos com poder de veto. Como resultado, a realização de negócios tornou-se um processo cada vez mais doloroso e demorado.</p>
<p>Mas os fornecedores inovadores estão encontrando maneiras de gerar consenso em diversos grupos de compras, afirmam três autores da CEB, que vem pesquisando o impacto dessa mudança nas compras. Esses fornecedores orientam os membros do grupo a encontrar pontos em comum, criando uma linguagem e perspectivas compartilhadas sobre problemas e soluções. Eles identificam os defensores internos de suas ofertas nas empresas dos clientes; motivam esses indivíduos a se tornarem defensores ativos; e os equipam com as habilidades e os materiais necessários para conquistar os colegas tomadores de decisão.</p>
<p>Para conseguir tudo isso, são necessárias algumas abordagens inovadoras, como mineração de mídia social, "tours de aprendizagem" de clientes e ferramentas de diagnóstico inventivas. A TI também exige um novo nível de colaboração entre vendas e marketing. Mas, dada a pressão atual para gerar consenso, os fornecedores que não alinharem as duas funções como uma única equipe serão derrotados por aqueles que o fizerem.</p>
<p class="reprint">HBR Reprint R1503H</p>

Como fazer a venda por consenso

Sales reps have long been taught to seek out a senior executive who can single-handedly approve a deal, but unilateral decision makers are now rare. Today most purchases are made by groups of individuals, all with different roles and priorities, and all with veto power. As a result, getting deals done has become an increasingly painful and protracted process. But innovative suppliers are finding ways to drive consensus in diverse buying groups, say three authors from CEB, which has been researching the impact of this buying shift. Those suppliers prime group members to find common ground by creating shared language and perspectives around problems and solutions. They identify internal champions for their offerings at the customers’ companies; motivate those individuals to become active advocates; and arm them with the skills and materials needed to win over fellow decision makers. Accomplishing all this requires some novel approaches, such as social-media mining, customer “learning tours,” and inventive diagnostic tools. It also calls for a new level of collaboration between sales and marketing. But given today’s pressure to drive consensus, suppliers that don’t align the two functions as a single team will be trounced by those who do. HBR Reprint R1503H

Como fazer a venda por consenso

Resumo.

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