Ponerse en el lugar del cliente no funciona: Una entrevista con Johannes Hattula

Mágoz La investigación: En una batería de experimentos, Johannes Hattula, del Imperial College, y sus coinvestigadores Walter Herzog, Darren Dahl y Sven Reinecke entrevistaron a directores de marketing sobre sus preferencias personales por un producto o servicio seleccionado. A continuación, los investigadores imprimieron empatía a algunos directivos pidiéndoles que describieran a un cliente típico de la oferta e imaginaran los pensamientos y reacciones de esa persona. A todos los directivos se les pidió que predijeran los deseos de los clientes y realizaron una encuesta para evaluar los niveles de empatía. Cuanto más empáticos eran los directivos, más "egocéntricos" se volvían; es decir, era más probable que dijeran que las preferencias de los clientes eran las mismas que las suyas. El reto: ¿es inútil intentar infundir empatía a los clientes? ¿Pensaremos siempre que los clientes quieren lo mismo que nosotros? Profesor Hattula, defienda su investigación. Hattula: El efecto fue consistente. Cuanto más empáticos eran los directivos, más utilizaban sus preferencias personales para predecir lo que querrían los clientes. Otro hallazgo clave que debería llamar la atención de la gente es que cuanto más empáticos eran los directivos, más ignoraban los estudios de mercado sobre los clientes que les proporcionábamos. HBR: ¿En qué tipo de preferencias de los clientes se centró? En un experimento pedimos a los directivos que desarrollaran un nuevo modelo de coche y eligieran las características que querían los clientes. En otro les hicimos decidir sobre una nueva campaña publicitaria para Rolex. En un tercero se les pidió que fijaran el precio de un bocadillo en una cafetería. En todos los casos, las predicciones sobre lo que querían los clientes coincidían más con las preferencias personales de los directivos cuando éstos habían sido preparados para ser más empáticos. ¿Estaban proyectando? Sí, incluso cuando los clientes eran totalmente diferentes de ellos mismos. En el experimento del bocadillo, por ejemplo, los clientes eran estudiantes. Personas completamente diferentes, pero los directivos seguían proyectando sus propias preferencias en ellos. ¿Pero tenían datos de mercado objetivos que demostraban lo contrario? ¿Por qué lo ignoraban voluntariamente? Descubrimos que la empatía activa las propias identidades de consumo de los directivos y, por tanto, sus preferencias personales de consumo. Cuando les pedimos que se imaginen a los clientes comprando bocadillos en una cafetería, se visualizan a sí mismos entrando en la tienda y viendo sus opciones y lo que podrían pagar. Una vez que esa imagen se activa, es una fuerza muy potente e influye en las decisiones posteriores. Así que básicamente somos egocéntricos hasta cierto punto. Sí. El término que utilizamos es "egocéntricos". Esa tendencia es tan fuerte que estamos dispuestos a ignorar los datos objetivos cuando hacemos predicciones sobre los demás. ¿Qué nos dice esto sobre la investigación cualitativa y la idea general de crear una orientación al cliente? Hay mucha literatura que dice que debemos centrarnos en los clientes y ponernos en su lugar. Se supone que cuando eres empático, eso es bueno. Conoces a tu cliente. Hemos cuestionado toda esta idea, y los resultados sugieren que debemos pensar con más cuidado este enfoque de la empatía, porque puede ser contraproducente. Pero, ¿y si los directivos empáticos fueran a la vez egocéntricos y correctos? Eso sólo sería posible si, en primer lugar, el estudio de mercado objetivo fuera erróneo y, en segundo lugar, las propias preferencias de los directivos representaran perfectamente las preferencias de los clientes. Creemos que tal situación es muy improbable. ¿Se daría el mismo efecto entre los directivos y sus empleados? Si una CEO intenta ponerse en el lugar de sus directivos, ¿se equivocará? Aún no lo hemos estudiado, pero probablemente sí. Los responsables de marketing también son consumidores, y eso es lo que hace que esta activación de su propia identidad de consumidores sea tan fuerte. Del mismo modo, la mayoría de los ejecutivos también son trabajadores con jefes, por lo que si les preparamos para que intenten empatizar con sus empleados, van a cargar su perspectiva con sus propias experiencias. Pero, ¿qué pasaría si yo estuviera en el mundo real, donde mis decisiones de marketing tienen consecuencias reales? ¿Sería más propenso a recoger esos datos de mercado sabiendo que mi rendimiento sería evaluado, sabiendo que podría perder mi trabajo si tomara malas decisiones? Un dato de nuestra investigación que debería demostrar la fuerza del efecto fue que, independientemente de la experiencia de los responsables de marketing, se comportaron de la misma manera. Los directores de marketing con décadas de experiencia ignoraron la investigación objetiva tanto como los jóvenes directores con sólo unos pocos años de experiencia. Tendríamos que estudiar la situación en el mundo real con más detenimiento, pero el efecto de empatía está claro. ¿Es posible que los directivos simplemente interpretaran mal los datos? Todos hemos visto antes cómo los directivos pueden enmarcar los datos para que encajen en sus narrativas. Si pueden, encontrarán los datos que apoyen su visión egocéntrica. Ponerse en el lugar del cliente puede empeorar la situación. ¿Podemos superar esto? ¿Hay alguna forma de conciliar la empatía y el egocentrismo? Creemos que sí. En otro experimento parecimos mitigar el efecto simplemente haciendo que la gente fuera consciente de sus prejuicios. En este caso pedimos a unos directivos que decidieran si una empresa de videojuegos debía firmar un contrato de patrocinio con el jugador de fútbol Cristiano Ronaldo. Los directivos a los que no recordamos el sesgo se comportaron igual que los sujetos imbuidos en los otros estudios: Empatizar con los clientes aumentó sus predicciones de preferencias egocéntricas. Sin embargo, los directivos a los que se hizo conscientes del sesgo pudieron comprobarlo. ¿Hay algo más que podamos hacer? Nos preguntamos sobre la toma de decisiones en equipo. Estudiamos a individuos tomando una decisión. Pero un enfoque de grupo podría ser una forma de reducir el efecto. Con un grupo obtendría opiniones diferentes, quizá opuestas, y se daría cuenta de que estaba predispuesto a pensar sobre sí mismo sólo por oír a los demás hablar de experiencias diferentes a las suyas. En un grupo usted sacaría a relucir por qué una persona piensa de una manera y otras de otra. Warren Buffett hace esto, por ejemplo. Cuando su fondo tiene una reunión, invita a personas con opiniones completamente diferentes sobre la estrategia de inversión. Crea opiniones discordantes. Esta podría ser una forma de superar este problema de empatía-egocentrismo. Ahora estoy pensando en los lectores de HBR, y predigo que les encantará esta entrevista. A usted también.

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