Colocar-se no lugar do cliente não funciona: Uma entrevista com Johannes Hattula

Mágoz A pesquisa: Em uma bateria de experimentos, Johannes Hattula, do Imperial College, e seus colegas pesquisadores Walter Herzog, Darren Dahl e Sven Reinecke entrevistaram gerentes de marketing sobre suas preferências pessoais por um produto ou serviço selecionado. Em seguida, os pesquisadores estimularam alguns gerentes a serem empáticos, pedindo-lhes que descrevessem um cliente típico da oferta e imaginassem os pensamentos e as reações dessa pessoa. Todos os gerentes foram solicitados a prever os desejos dos clientes e responderam a uma pesquisa que avaliava os níveis de empatia. Quanto mais empáticos os gerentes eram, mais "egocêntricos" eles se tornavam, ou seja, maior era a probabilidade de dizerem que as preferências dos clientes eram as mesmas que as suas. O desafio: será que a tentativa de instilar empatia com os clientes é inútil? Sempre acharemos que os clientes querem o que nós queremos? Professor Hattula, defenda sua pesquisa. Hattula: O efeito foi consistente. Quanto mais empáticos os gerentes eram, mais eles usavam suas preferências pessoais para prever o que os clientes iriam querer. Outra descoberta importante que deve chamar a atenção das pessoas é que quanto mais empáticos eram os gerentes, mais eles ignoravam a pesquisa de mercado sobre os clientes que fornecíamos a eles. HBR: Em que tipo de preferências dos clientes o senhor se concentrou? Em um experimento, pedimos aos gerentes que desenvolvessem um novo modelo de carro e escolhessem os recursos que os clientes queriam. Em outro, pedimos que eles decidissem sobre uma nova campanha publicitária para a Rolex. Em um terceiro, pedimos que definissem o preço de um sanduíche em uma lanchonete. Em todos os casos, as previsões sobre o que os clientes queriam correspondiam mais às preferências pessoais dos gerentes quando eles tinham sido preparados para serem mais empáticos. Eles estavam projetando? Sim, mesmo quando os clientes eram totalmente diferentes dos senhores. No experimento do sanduíche, por exemplo, os clientes eram estudantes. Pessoas completamente diferentes, mas os gerentes ainda projetavam suas próprias preferências sobre eles. Mas eles tinham dados objetivos de mercado que mostravam o contrário? Por que eles estavam ignorando isso deliberadamente? Descobrimos que a empatia ativa as próprias identidades de consumidor dos gerentes e, portanto, suas preferências pessoais de consumo. Quando pedimos a eles que imaginem clientes comprando sanduíches em uma lanchonete, eles se visualizam entrando na loja e vendo as opções e o que podem pagar. Uma vez que essa imagem é ativada, ela é uma força muito forte e influencia as decisões subsequentes. Portanto, somos basicamente egocêntricos até certo ponto. Sim. O termo que usamos é "egocêntrico". Essa tendência é tão forte que estamos dispostos a ignorar dados objetivos quando fazemos previsões sobre os outros. O que isso nos diz sobre a pesquisa qualitativa e a ideia geral de criar uma orientação para o cliente? Há muita literatura que diz que devemos nos concentrar nos clientes e nos colocar no lugar deles. Presume-se que quando o senhor é empático, isso é bom. O senhor conhece seu cliente. Questionamos toda essa ideia, e os resultados sugerem que devemos pensar com mais cuidado sobre essa abordagem de empatia, pois o tiro pode sair pela culatra. Mas e se os gerentes empáticos fossem ao mesmo tempo egocêntricos e corretos? Isso só seria possível se, em primeiro lugar, a pesquisa de mercado objetiva fosse falha e, em segundo lugar, as preferências dos próprios gerentes representassem perfeitamente as preferências dos clientes. Achamos que essa situação é muito improvável. O mesmo efeito estaria presente entre os executivos e seus funcionários? Se um CEO estiver tentando se colocar no lugar de seus gerentes, será que ele vai errar? Ainda não estudamos isso, mas provavelmente sim. Os profissionais de marketing também são consumidores, e é isso que torna essa ativação de sua própria identidade de consumidor tão forte. Da mesma forma, a maioria dos executivos também são trabalhadores com chefes, portanto, se os instruirmos a tentar ter empatia com seus funcionários, eles vão carregar sua perspectiva com suas próprias experiências. Mas e se eu estivesse no mundo real, onde minhas decisões de marketing têm consequências reais? Seria mais provável que eu pegasse esses dados de mercado sabendo que meu desempenho seria avaliado, sabendo que eu poderia perder meu emprego se tomasse decisões ruins? Um aspecto de nossa pesquisa que deve mostrar a força do efeito foi que, independentemente da experiência dos profissionais de marketing, eles se comportaram da mesma forma. Os gerentes de marketing com décadas de experiência ignoraram a pesquisa objetiva tanto quanto os jovens gerentes com apenas alguns anos de experiência. Teríamos que estudar a situação do mundo real com mais cuidado, mas o efeito de empatia é claro. É possível que os gerentes tenham apenas interpretado mal os dados? Todos nós já vimos antes como os gerentes podem enquadrar os dados de acordo com suas narrativas. Eles encontrarão os dados que apoiam sua visão egocêntrica, se puderem. Colocar-se no lugar do cliente pode piorar essa situação. Podemos superar isso? Existe uma maneira de conciliar empatia e egocentrismo? Achamos que sim! Em outro experimento, parece que conseguimos atenuar o efeito simplesmente conscientizando as pessoas de seus preconceitos. Nesse caso, pedimos aos gerentes que decidissem se uma empresa de videogames deveria assinar um contrato de patrocínio com o jogador de futebol Cristiano Ronaldo. Os gerentes que não foram lembrados do viés se comportaram exatamente como os sujeitos preparados nos outros estudos: A empatia com os clientes aumentou suas previsões de preferências egocêntricas. No entanto, os gerentes que foram alertados sobre o viés foram capazes de verificar isso. Há algo mais que possamos fazer? Nós nos perguntamos sobre a tomada de decisões em equipe. Estudamos indivíduos tomando uma decisão. Mas uma abordagem em grupo poderia ser uma maneira de reduzir o efeito. Com um grupo, o senhor obteria opiniões diferentes, talvez opostas, e perceberia que estava predisposto a pensar sobre si mesmo só de ouvir os outros falarem sobre experiências diferentes das suas. Em um grupo, o senhor poderia levantar a questão de por que uma pessoa estava pensando de uma forma e outras de outra. Warren Buffett está fazendo isso, por exemplo. Quando seu fundo faz uma reunião, ele convida pessoas com opiniões completamente diferentes sobre a estratégia de investimento. Ele cria opiniões contraditórias. Essa poderia ser uma maneira de superar esse problema de empatia-egocentrismo. Agora estou pensando nos leitores da HBR, e prevejo que eles vão adorar essa entrevista. O senhor também.

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