Reaprender el arte de hacer preguntas

Preguntar correctamente se ha convertido en un arte perdido. El curioso niño de cuatro años hace muchas preguntas -puede que le suenen los incesantes "¿Por qué?" y "¿Por qué no?"-, pero a medida que crecemos, nuestro cuestionamiento disminuye. En una encuesta reciente entre más de 200 de nuestros clientes, descubrimos que los que tenían hijos estimaban que entre el 70 y el 80% de los diálogos de sus hijos con los demás estaban compuestos por preguntas. Pero esos mismos clientes dijeron que sólo el 15-25% de sus propias interacciones consistían en preguntas. ¿A qué se debe este descenso? Piense en su época de crecimiento y en la escuela. Lo más probable es que recibiera el mayor reconocimiento o recompensa cuando acertaba las respuestas correctas. Más adelante en la vida, ese incentivo continúa. En el trabajo, a menudo recompensamos a los que responden a las preguntas, no a los que las formulan. Cuestionar la sabiduría convencional puede llevar incluso a ser marginado, aislado o considerado una amenaza. Como las expectativas para la toma de decisiones han pasado de "hazlo pronto" a "hazlo ahora" y a "debería haberse hecho ayer", tendemos a sacar conclusiones precipitadas en lugar de hacer más preguntas. Y el desafortunado efecto secundario de no hacer suficientes preguntas es una mala toma de decisiones. Por eso es imperativo que vayamos más despacio y nos tomemos el tiempo necesario para hacer más -y mejores- preguntas. En el mejor de los casos, llegaremos a mejores conclusiones. En el peor, nos evitaremos muchas vueltas más adelante. Aparte de no hablar lo suficiente, muchos profesionales no piensan en cómo los distintos tipos de preguntas pueden conducir a resultados diferentes. Debe dirigir una conversación formulando los tipos de preguntas adecuados, en función del problema que intente resolver. En algunos casos, querrá ampliar su visión del problema, en lugar de mantenerla estrechamente enfocada. En otros, es posible que desee cuestionar supuestos básicos o afirmar su comprensión para sentirse más seguro de sus conclusiones. Considere estos cuatro tipos de preguntas - Clarificadoras, Adyacentes, Canalizadoras y Elevadoras - cada una encaminada a lograr un objetivo diferente: Laspreguntas aclaratorias nos ayudan a comprender mejor lo que se ha dicho. En muchas conversaciones, la gente habla más de la cuenta. Hacer preguntas aclaratorias puede ayudar a descubrir la verdadera intención de lo que se dice. Éstas nos ayudan a entendernos mejor y nos conducen hacia preguntas de seguimiento pertinentes. "¿Puede decirme algo más?" y "¿Por qué lo dice?" entran en esta categoría. La gente no suele hacer estas preguntas porque tiende a hacer suposiciones y a completar por sí misma las partes que faltan. Laspreguntas complementarias se utilizan para explorar aspectos relacionados del problema que se ignoran en la conversación. Preguntas como "¿Cómo se aplicaría este concepto en un contexto diferente?" o "¿Cuáles son los usos relacionados de esta tecnología?" entran en esta categoría. Por ejemplo, preguntar "¿Cómo se aplicarían estos conocimientos en Canadá?" durante una discusión sobre el valor del tiempo de vida del cliente en EE.UU. puede abrir un debate útil sobre las diferencias de comportamiento entre los clientes de EE.UU. y Canadá. Nuestro enfoque como un láser en las tareas inmediatas a menudo inhibe que hagamos más de estas preguntas exploratorias, pero tomarnos tiempo para hacerlas puede ayudarnos a obtener una comprensión más amplia de algo. Las preguntas de encauzamiento se utilizan para profundizar. Las hacemos para entender cómo se ha obtenido una respuesta, para cuestionar supuestos y para comprender las causas profundas de los problemas. Algunos ejemplos son: "¿Cómo hizo el análisis?" y "¿Por qué no incluyó este paso?". La canalización puede seguir de forma natural el diseño de una organización y sus ofertas, como por ejemplo: "¿Podemos tomar este análisis de productos de exterior y llevarlo hasta una determinada marca de muebles de jardín?" La mayoría de los equipos analíticos -especialmente los integrados en las operaciones comerciales- hacen un excelente trabajo utilizando estas preguntas. Las preguntas elevadoras plantean cuestiones más amplias y ponen de relieve el panorama general. Le ayudan a ampliar la perspectiva. Estar demasiado inmerso en un problema inmediato hace más difícil ver el contexto general que hay detrás. Así que puede preguntar: "Dando un paso atrás, ¿cuáles son las cuestiones más amplias?" o "¿Estamos abordando siquiera la cuestión correcta?". Por ejemplo, una discusión sobre cuestiones como el descenso de los márgenes y la disminución de la satisfacción de los clientes podría convertirse en una discusión más amplia sobre la estrategia corporativa con una pregunta elevadora: "En lugar de hablar de estas cuestiones por separado, ¿cuáles son las tendencias más amplias que deberían preocuparnos? ¿Cómo se relacionan entre sí?". Estas preguntas nos llevan a un terreno de juego más elevado en el que podemos ver mejor las conexiones entre los problemas individuales. En el mundo "siempre conectado" de hoy en día, hay prisa por responder. El acceso ubicuo a los datos y la volatilidad de las exigencias empresariales aceleran esta sensación de urgencia. Pero debemos ir más despacio y entendernos mejor para evitar malas decisiones y tener éxito en este entorno. Dado que hacer preguntas requiere una cierta dosis de vulnerabilidad, las culturas corporativas deben cambiar para promover este comportamiento. Los líderes deben animar a la gente a hacer más preguntas, en función de los objetivos que intentan alcanzar, en lugar de hacer que se apresuren a dar respuestas. Para tomar las decisiones correctas, la gente debe empezar a hacer las preguntas que realmente importan.

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