El trabajo de toda una vida: Una entrevista con George Mitchell

Ethan Hill George Mitchell era un chico de clase trabajadora de Maine que creció hasta convertirse en el líder de la mayoría del Senado estadounidense y, como enviado a Irlanda del Norte, en uno de los negociadores de paz más respetados del mundo. Ahora, con 81 años, explica su ética en unas memorias que salen a la venta este mes: "Siento la gran obligación de ser útil a una sociedad de la que he recibido tanto". Usted ha dicho que utiliza los mismos métodos para resolver cualquier disputa. ¿Cuáles son? En primer lugar, tiene que haber un cierto nivel de conocimiento sobre la historia y la naturaleza del conflicto. Como estadounidense que trabaja en Irlanda del Norte y en Oriente Próximo, intenté informarme a fondo leyendo docenas de libros sobre ambos conflictos. Lo segundo que se necesita es reconocer que las personas implicadas deben apropiarse de la resolución, porque son ellas las que vivirán con las consecuencias. El primer día de negociaciones formales en Irlanda del Norte, dije a los delegados reunidos, que representaban a 10 partidos políticos y a dos gobiernos, que no había acudido allí con un plan estadounidense, ni con un plan Clinton, ni con un plan Mitchell. Les dije: "Cualquier acuerdo que sean capaces de alcanzar debe ser el suyo propio". Eso fue muy importante para ganarme su confianza. Y casi dos años después, cuando redacté el documento que se convirtió en el Acuerdo del Viernes Santo, estaba decidido a que cada palabra del mismo fuera pronunciada o escrita por ellos. En tercer lugar, hay que tener grandes reservas de paciencia y perseverancia. Pasé cinco años trabajando en el proceso de paz de Irlanda del Norte, presidiendo tres series distintas de debates. En Oriente Medio, cumplí dos períodos de servicio, en total unos tres años. Los contratiempos son muchos y no hay que desanimarse. No puedes tomar el primer, el segundo o el décimo no por respuesta definitiva. Hay que seguir adelante. En cuarto lugar, tiene que conseguir la mejor comprensión posible del balance final, o de los objetivos básicos, para cada una de las partes. Una de las cosas más sorprendentes de las disputas privadas en las que medio es lo a menudo que la gente no lo tiene realmente claro, lo que hace muy difícil llegar a una resolución. Por último, hay que estar dispuesto a asumir un riesgo cuando está justificado. Decidí establecer un plazo firme en el que tendríamos éxito o fracasaríamos en Irlanda del Norte, y estuvo muy reñido. Me preguntaron: "¿Por qué no lo hizo antes?". Pero no se trataba sólo de fijar un plazo, sino del momento, las circunstancias, la actitud de las partes. Todo esto, por supuesto, es un juicio. Descargar este podcast Con facciones enfrentadas, ¿cómo se inicia un diálogo? El reto no es conseguir que hablen, porque todos hablarán, sino conseguir que escuchen. Esto es válido para todos los seres humanos: Los receptores de nuestro cerebro para la información coherente con nuestras creencias previas son grandes y están muy abiertos, pero los receptores para la información contraria a ellas son mucho más estrechos. Por eso no escuchamos bien a las personas que nos caen mal o con las que no estamos de acuerdo. Requiere esfuerzo y disciplina conseguir que la gente considere lo que tiene que decir la otra parte. Por eso estas cosas llevan tanto tiempo. Como enviado y senador, cuando quería mover a la gente en una dirección determinada, ¿cómo conseguía que le escucharan ? La autoridad que uno tiene se deriva en gran medida del respeto y la confianza que es capaz de generar. Lo hice lo mejor que pude siendo abierta y justa. En el Senado no puedes complacer a todo el mundo todo el tiempo. Vas a tomar decisiones que enfadarán a algunas personas. Pero poco después de ser elegido líder de la mayoría, me reuní con Bob Dole, que era entonces el líder republicano. Le dije: "Sé que llevas muchos años por aquí y que sabes mucho más que yo, pero en mi relativamente corto tiempo, he llegado a la conclusión de que gestionar el Senado es imposible sin cierto nivel de confianza entre los dos líderes. Así que estoy aquí para decirle cómo pienso comportarme con usted y pedirle que se comporte conmigo de la misma manera". Le dije que nunca le sorprendería. Le avisaría con la mayor antelación posible de todas las medidas que pensaba tomar para que pudiera considerar su respuesta. Nunca le criticaría personalmente ni trataría de avergonzarle. Siempre estaría a su disposición si tuviera alguna preocupación, pregunta o cuestión que quisiera plantear. En la medida de lo humanamente posible, cumpliría siempre mi palabra. Y me di cuenta de que estaba encantado. Nos dimos la mano, y ni una sola vez desde entonces ha pasado una palabra dura entre nosotros en público o en privado. Discrepamos en gran parte de la legislación. Negociamos enérgicamente. Pero conseguimos no convertirlo en algo personal y tratar siempre de entendernos y acomodarnos el uno al otro. ¿Podría lograr hoy la misma relación bipartidista? Era difícil incluso entonces, porque había un conflicto inherente. Como líder de la mayoría, estaba a cargo de todas las operaciones del Senado y, al mismo tiempo, era el líder de la bancada demócrata del Senado. Así que tenía una obligación con el pleno del Senado y una obligación con el partido. Pero tienes que mantener claras tus prioridades. Tu principal obligación es con el país y con la institución. Eso no significa que renuncies a tus principios. Significa que comprendes que hay otros que no los comparten y que tienen derecho a expresar y defender sus puntos de vista en la mayor medida permitida por las normas. Pero hoy es más difícil por toda una serie de razones. En primer lugar, las divisiones en el Congreso son un reflejo de las divisiones en nuestra sociedad. Muchos ciudadanos sostienen y defienden opiniones contradictorias. Dicen: "Queremos que resuelvan esto sin disputas partidistas". Pero también quieren que se haga de forma coherente con sus principios y creencias. El reto del liderazgo político es conciliar esas dos peticiones. En segundo lugar, la tecnología ha permitido redibujar las líneas del Congreso para la Cámara de Representantes, de modo que la gran mayoría de los escaños están ahora en manos de un partido, no de un candidato concreto. Así que antes de las elecciones de 2016 sabrá el resultado -republicano o demócrata- aunque no sepa quién puede ser la persona. Mientras tanto, más representantes se presentan y son elegidos para el Senado y llevan consigo los usos y costumbres de la Cámara, que no necesita tanta tolerancia y bipartidismo para funcionar. Otro factor es el dinero. Nuestro sistema político se ahoga en él, y es una influencia verdaderamente corruptora. Viajo por toda América dando conferencias y suelo preguntar al público: "¿Alguien cree que su miembro del Congreso responde más a sus electores que a sus donantes?". En cuatro años sólo una persona ha levantado la mano: una mujer en Washington. Cuando, después del acto, le pregunté por qué, me dijo: "Mi marido es congresista". Es evidente que usted sintió una fuerte llamada a servir a su país en el sector público. ¿Le preocupa que los mejores y más brillantes se dediquen ahora a los negocios y no al gobierno? Probablemente sea cierto que cada vez más jóvenes estadounidenses se sienten desanimados por el proceso político y no se implican en la medida en que lo hacían antes. Creo que eso es una pérdida para ellos y para nuestro país. Como digo en mi libro, me siento muy afortunado de ser estadounidense. Mi madre era una inmigrante del Líbano. Mi padre era hijo huérfano de inmigrantes irlandeses. No tenían educación. Mi madre no sabía leer ni escribir en inglés. Trabajaron muy duro en empleos mal pagados toda su vida, pero creían en el sueño americano. Tenían una visión exaltada del valor de una educación, y yo, su hijo, tuve la suerte de recibir una. He trabajado en bufetes de abogados -todavía trabajo a tiempo completo- y es muy gratificante hacer el trabajo y que te paguen bien. Formé parte de consejos de administración de diversas empresas -Disney, Federal Express, Staples- con personas que sentían pasión por el trabajo, lo que fue interesante y agradable. Pero no hay comparación entre las recompensas privadas y las del servicio público. Cuando hablo con los graduados, les digo que es propio de la naturaleza humana luchar por el estatus, la riqueza, las posesiones, el reconocimiento, pero cuanto más se triunfa, más se llega a comprender que hay algo más en la vida que eso, y que nada se compara con servir a una causa más grande que el propio interés. Al principio de su carrera se le describió como apacible y cerebral. ¿Cómo alguien que no es extrovertido por naturaleza se convierte en una figura pública de tanto éxito? Cuando me presenté a gobernador y perdí, ésa era la descripción que se hacía de mí. Lo leí y oí tanto que llegué a creérmelo. Pensé que nunca más me dedicaría a la política y, desde luego, que no podría ganar unas elecciones. Pero uno aprende de sus errores y mejora su actuación. No sé cuántos miles de discursos he pronunciado, pero cada vez intento hacerlo lo mejor posible y espero que sea mejor que el anterior. En política, cuando cometes un error, sale en primera página, así que tomas clara conciencia de tus defectos y trabajas más en ello. La gente también dice que usted es extremadamente detallista pero que nunca pierde de vista el panorama general. ¿Cómo lo consigue? Ambas cosas son esenciales. En Irlanda del Norte tuvimos que elaborar un documento sobre el que cada líder pudiera decir: "Esto es bueno para nosotros, para nuestra circunscripción específica". Al mismo tiempo, tenía que haber una visión más amplia de una sociedad en la que todos recibieran el mismo trato, independientemente de su origen o religión, una sociedad de tolerancia y prosperidad. Así que cuando me reunía con esos políticos, era muy específico. Les decía: "Miren, ustedes querían ABC, y lo han conseguido. La otra parte consiguió DEF, aunque usted no lo hubiera querido. Pero la combinación produce una sociedad en la que todos pueden beneficiarse". Hay que fusionar un conocimiento intenso y profundo de los hechos concretos con esa visión más amplia para conseguir que la gente actúe positivamente. Usted sorprendió a todo el mundo cuando se retiró del Senado. ¿Por qué lo hizo? Decidí después de mi primera elección, cuando venía de muy atrás en las encuestas para ganar, que no quería pasarme toda la vida en el Senado. Me sentía muy afortunada de estar allí, pero éste no iba a ser mi último acto. Aunque no estoy a favor de la limitación legal de mandatos, quería limitarme. Me impresionó mucho el senador Muskie, mi mentor y amigo, que se marchó voluntariamente para ser secretario de Estado a pesar de que había sido elegido cuatro veces y probablemente podría haber sido elegido un par más. Cuando decidí marcharme, estaba razonablemente seguro de que yo también podría haber sido reelegido. Pero había visto cómo el Senado consumía a la gente, cómo servir y ser reelegido se convertía no sólo en el factor que controlaba sino realmente en el único factor de sus vidas. Yo quería servir, pero no quería encerrarme en esa posición. Entonces usted rechazó una nominación al Tribunal Supremo para luchar en lo que sería una batalla perdida por la reforma sanitaria. ¿Se ha arrepentido alguna vez? Un par de veces, cuando he leído decisiones judiciales con las que no estaba de acuerdo, he deseado haber estado allí para argumentar en contra. El caso Citizens United es una de ellas. Desafío a cualquiera a que lea esa decisión e intente comprenderla. Es uno de los argumentos menos persuasivos que he leído, basado en ilusiones y no en la realidad. Para ser claros, no creó el problema del exceso de dinero en la política. Pero fue como echar gasolina al fuego. Muy, muy desafortunado. Pero la respuesta es que uno hace lo mejor que puede en la vida. Tomas decisiones basándote en la información que tienes en ese momento. Y una vez que las tomas, sigues adelante y no te pasas el tiempo agonizando por el pasado. Los trabajos de enviado que aceptó más tarde se consideraban misiones imposibles, pero usted lo intentó de todos modos. ¿Por qué? Todos obtenemos beneficios por ser ciudadanos de este país, y con los beneficios vienen las responsabilidades. Preví que los trabajos serían muy difíciles, pero el presidente de los Estados Unidos me pidió que los hiciera. También creo que no existe ningún conflicto al que no se pueda poner fin. Los conflictos son creados, conducidos y sostenidos por seres humanos. Pueden ser terminados por seres humanos. En algunos casos lleva mucho tiempo, pero si puedo involucrarme y ayudar a que eso ocurra antes y salvar algunas vidas en el proceso, eso es algo bueno. Usted ha dirigido varias investigaciones sobre fallos institucionales. ¿Cómo puede difundirse la integridad en una organización en la que se han cometido errores? Cuanto mayor es la organización, más importante es contar con un conjunto de valores y mensajes desde los niveles más altos a la gente de que ellos -y la forma en que hacen su trabajo- son importantes. Por supuesto, todo ser humano es falible. He cometido tantos errores en mi vida que harían falta varias horas de entrevistas para repasarlos todos. Nuestro país ha cometido muchos errores graves. Pero los reconocemos. Intentamos corregirlos. Intentamos prevenirlos en el futuro. Es fundamental que la gente sienta que forma parte de una entidad que valora la buena conducta. Los líderes tienen que transmitir que el éxito se define no sólo por maximizar los beneficios, sino por hacerlo de forma coherente con la ley, las directrices éticas y la integridad personal y corporativa. ¿Cuál considera su mayor logro? Creo que la respuesta a eso debería dejársela a otros, pero me enorgullezco de muchas cosas. La familia es una. Tengo tres hijos encantadores, y mis hermanos, mi hermana... estamos todos muy unidos. Hice algunas cosas buenas cuando estaba en el Senado. Tuvimos suerte en Irlanda del Norte, pero realmente los líderes políticos de allí merecen el mayor reconocimiento. No tuvimos éxito en Oriente Próximo. Supongo que si me obligaran a identificar una cosa, probablemente sería mi fondo de becas. Ahora dedico aproximadamente un tercio de mi tiempo a eso. Tenía 16 años cuando me gradué en el instituto: insegura, insegura, nunca había estado realmente en ningún sitio ni había hecho nada, no podía haber imaginado cómo sería mi vida. Conocer a jóvenes que me recordaban a mí misma a esa edad despertó en mí el deseo de hacer posible que todos y cada uno de los niños de Maine tuvieran la misma oportunidad de ir a la universidad que yo tuve.

El trabajo de toda una vida: Una entrevista con George Mitchell

Partner Center