O trabalho da vida: Uma entrevista com George Mitchell

Ethan Hill George Mitchell era um garoto da classe trabalhadora do Maine que cresceu e se tornou o líder da maioria no Senado dos EUA e, como enviado à Irlanda do Norte, um dos negociadores de paz mais respeitados do mundo. Agora com 81 anos, ele explica seu ethos em um livro de memórias lançado este mês: "Sinto uma grande obrigação de ser útil a uma sociedade da qual recebi tanto." O senhor disse que usa os mesmos métodos para resolver qualquer disputa. Quais são eles? Primeiro, é preciso ter um certo nível de conhecimento sobre a história e a natureza do conflito. Como americano que trabalha na Irlanda do Norte e no Oriente Médio, tentei me informar completamente lendo dezenas de livros sobre os dois conflitos. A segunda coisa que o senhor precisa é reconhecer que as pessoas envolvidas devem ser donas da resolução, pois são elas que viverão com as consequências. No primeiro dia de negociações formais na Irlanda do Norte, eu disse aos delegados reunidos, que representavam 10 partidos políticos e dois governos, que não tinha ido até lá com um plano americano, ou um plano de Clinton, ou um plano de Mitchell. Eu disse: "Qualquer acordo que os senhores consigam chegar deve ser de sua autoria". Isso foi muito importante para ganhar a confiança deles. E quase dois anos depois, quando redigi o documento que se tornou o Acordo da Sexta-Feira Santa, eu estava determinado a que cada palavra nele fosse dita ou escrita por eles. Terceiro, o senhor realmente precisa ter grandes reservas de paciência e perseverança. Passei cinco anos trabalhando no processo de paz na Irlanda do Norte, presidindo três conjuntos separados de discussões. No Oriente Médio, cumpri duas missões, totalizando cerca de três anos. Os contratempos são muitos, mas o senhor não pode desanimar. O senhor não pode aceitar o primeiro, o segundo ou o décimo não como resposta final. O senhor só precisa continuar. Em quarto lugar, o senhor precisa obter o melhor entendimento possível do resultado final, ou dos objetivos básicos, de cada parte. Uma das coisas mais impressionantes sobre as disputas privadas que medio é a frequência com que as pessoas não são realmente claras sobre isso, o que torna muito difícil chegar a uma solução. Por fim, o senhor precisa estar disposto a correr riscos quando isso se justificar. Decidi estabelecer um prazo firme para que tivéssemos sucesso ou fracassássemos na Irlanda do Norte, e foi por muito pouco. Perguntaram-me: "Por que o senhor não fez isso antes?" Mas não foi apenas uma questão de estabelecer um prazo, foi o momento, as circunstâncias, as atitudes das partes. Tudo isso, é claro, é julgamento. Baixe este podcast Com facções em guerra, como o senhor pode iniciar um diálogo? O desafio não é fazer com que eles falem, porque todo mundo vai falar, mas fazer com que eles ouçam. Isso é verdade para os seres humanos em todos os lugares: Os receptores em nosso cérebro para informações consistentes com nossas crenças anteriores são grandes e bem abertos, mas os receptores para informações contrárias a elas são muito mais estreitos. Portanto, não ouvimos bem as pessoas de quem não gostamos ou com quem discordamos. TI exige esforço e disciplina para que as pessoas considerem o que o outro lado tem a dizer. É por isso que essas coisas levam tanto tempo. Como enviado e senador, quando o senhor queria levar as pessoas a uma determinada direção, como fazia para que elas o ouvissem? A autoridade que o senhor tem é derivada em grande parte do respeito e da confiança que consegue gerar. Fiz o melhor que pude, sendo aberto e justo. No Senado, o senhor não pode agradar a todos o tempo todo. O senhor tomará decisões que irritarão algumas pessoas. Mas logo depois que fui eleito líder da maioria, encontrei-me com Bob Dole, que era o líder republicano na época. Eu disse: "Sei que o senhor está aqui há muitos anos e sabe muito mais do que eu, mas em meu tempo relativamente curto, cheguei à conclusão de que administrar o Senado é impossível sem algum nível de confiança entre os dois líderes. Portanto, estou aqui para lhe dizer como pretendo me comportar em relação ao senhor e pedir que se comporte da mesma forma em relação a mim". Eu lhe disse que nunca o surpreenderia. Eu o avisaria com a maior antecedência possível sobre cada ação que pretendia tomar para que ele pudesse pensar em sua resposta. Jamais o criticaria pessoalmente ou tentaria constrangê-lo. Estaria sempre à disposição do senhor se ele tivesse uma preocupação, pergunta ou questão que quisesse levantar. Na medida do humanamente possível, eu sempre manteria minha palavra. E percebi que ele estava encantado. Demos um aperto de mão e, desde então, nunca mais houve uma palavra áspera entre nós em público ou em particular. Discordamos em muitas leis. Negociamos vigorosamente. Mas conseguimos não tornar as coisas pessoais e sempre tentamos entender e acomodar um ao outro. O senhor conseguiria ter o mesmo relacionamento bipartidário hoje? Já naquela época era difícil, porque havia um conflito inerente. Como líder da maioria, eu era responsável por todas as operações do Senado e, ao mesmo tempo, era o líder da bancada democrata do Senado. Portanto, eu tinha uma obrigação para com todo o Senado e uma obrigação para com o partido. Mas o senhor tem que manter suas prioridades em ordem. Sua principal obrigação é com o país e com a instituição. Isso não significa que o senhor renuncie aos seus princípios. Significa que o senhor entende que há outras pessoas que não compartilham desses princípios e que têm o direito de expressar e defender seus pontos de vista na medida máxima permitida pelas regras. Mas isso é mais difícil hoje em dia por uma série de razões. Primeiro, as divisões no Congresso são um reflexo das divisões em nossa sociedade. Muitos membros do público têm e defendem pontos de vista contraditórios. Eles dizem: "Queremos que o senhor resolva isso sem disputas partidárias". Mas eles também querem que isso seja feito de maneira consistente com seus princípios e crenças. O desafio da liderança política é conciliar essas duas solicitações. Em segundo lugar, a tecnologia permitiu o redesenho das linhas do Congresso para a Câmara, de modo que a grande maioria das cadeiras agora é ocupada por um partido, não por um candidato específico. Portanto, antes da eleição de 2016, os senhores saberão o resultado - republicano ou democrata - mesmo que não saibam quem é a pessoa. Enquanto isso, mais representantes estão se candidatando e sendo eleitos para o Senado e levando com eles os costumes e hábitos da Câmara, que não precisa de tanta tolerância e bipartidarismo para funcionar. Outro fator é o dinheiro. Nosso sistema político está se afogando nele, e é uma influência realmente corruptora. Viajo por toda a América fazendo palestras e sempre pergunto ao público: "Alguém acredita que seu membro do Congresso é mais sensível aos seus eleitores do que aos seus doadores?" Em quatro anos, apenas uma pessoa levantou a mão - uma mulher em Washington. Quando, após o evento, perguntei o motivo, ela disse: "Meu marido é congressista". Obviamente, a senhora sentiu um chamado muito forte para servir ao seu país no setor público. A senhora se preocupa com o fato de os melhores e mais brilhantes estarem agora indo para as empresas, e não para o governo? Provavelmente é verdade que um número cada vez maior de jovens americanos está desanimado com o processo político e não está se envolvendo como antes. Acho que isso é uma perda para eles e para o nosso país. Como digo em meu livro, sinto-me muito sortudo por ser americano. Minha mãe era uma imigrante do Líbano. Meu pai era filho órfão de imigrantes irlandeses. Eles não tiveram educação. Minha mãe não sabia ler nem escrever em inglês. Eles trabalharam duro em empregos mal remunerados durante toda a vida, mas acreditavam no sonho americano. Tinham uma visão exaltada do valor da educação, e eu, filho deles, tive a sorte de receber uma. Trabalhei em escritórios de advocacia - ainda trabalho em tempo integral - e é muito gratificante fazer o trabalho e ser bem pago. Participei de conselhos corporativos de diversas empresas - Disney, Federal Express, Staples - com pessoas que tinham paixão pelo trabalho, o que era interessante e agradável. Mas simplesmente não há comparação entre as recompensas do setor privado e as recompensas do serviço público. Quando falo com os formandos, digo a eles que é da natureza humana lutar por status, riqueza, posses, reconhecimento, mas quanto mais o senhor for bem-sucedido, mais perceberá que a vida é mais do que isso e que nada se compara a servir a uma causa maior do que o interesse próprio. No início de sua carreira, o senhor foi descrito como de maneiras suaves e cerebral. Como é que alguém que não é naturalmente extrovertido se torna uma figura pública tão bem-sucedida? Quando me candidatei a governador e perdi, essa era a descrição que o senhor tinha de mim. Eu li e ouvi tanto isso que acabei acreditando. Achei que nunca mais me envolveria na política e certamente não conseguiria vencer uma eleição. Mas o senhor aprende com seus erros e melhora seu desempenho. Não sei quantos milhares de discursos já fiz, mas sempre tento fazer o melhor que posso e espero que seja melhor do que o anterior. Na política, quando o senhor comete um erro, ele aparece na primeira página, então o senhor se torna claramente consciente de suas falhas e se esforça mais. As pessoas também dizem que o senhor é extremamente detalhista, mas nunca perde de vista o panorama geral. Como o senhor consegue fazer isso? Ambos são essenciais. Na Irlanda do Norte, tivemos que elaborar um documento sobre o qual cada líder pudesse dizer: "Isso é bom para nós, para nosso eleitorado específico". Ao mesmo tempo, era preciso ter uma visão mais ampla de uma sociedade em que todos fossem tratados com igualdade, independentemente de origem ou religião - uma sociedade de tolerância e prosperidade. Portanto, quando me reunia com esses políticos, eu era muito específico. Eu dizia: "Olhe, o senhor queria o ABC e o conseguiu. O outro lado conseguiu o DEF, mesmo que o senhor não o quisesse. Mas a combinação produz uma sociedade em que todos podem se beneficiar". O senhor precisa combinar um conhecimento intenso e profundo dos fatos específicos com essa visão mais ampla para fazer com que as pessoas ajam de forma positiva. O senhor chocou a todos quando se aposentou do Senado. Por que o senhor fez isso? Decidi, após minha primeira eleição, quando saí de uma posição muito atrás nas pesquisas para vencer, que não queria passar a vida inteira no Senado. Eu me sentia extremamente afortunado por estar lá, mas esse não seria meu último ato. Embora eu não seja a favor de limites legais de mandatos, eu queria me limitar. Fiquei muito impressionado com o senador Muskie, meu mentor e amigo, que saiu voluntariamente para se tornar secretário de Estado, apesar de ter sido eleito quatro vezes e provavelmente poderia ter sido eleito mais algumas. Quando decidi sair, estava razoavelmente certo de que também poderia ter sido reeleito. Mas eu tinha visto como o Senado consumia as pessoas, como servir e ser reeleito se tornava não apenas o controle, mas realmente o único fator em suas vidas. Eu queria servir, mas não queria me prender a essa posição. Em seguida, o senhor recusou uma indicação para a Suprema Corte para lutar no que seria uma batalha perdida pela reforma do sistema de saúde. O senhor já se arrependeu de alguma coisa? Algumas vezes, quando li decisões judiciais com as quais não concordei, desejei ter estado lá para argumentar contra elas. O caso Citizens United é um deles. Desafio qualquer pessoa a ler essa decisão e tentar compreendê-la. É um dos argumentos menos persuasivos que já li, baseado em um pensamento positivo, não na realidade. Para deixar claro, a TI não criou o problema do excesso de dinheiro na política. Mas foi como colocar gasolina em um incêndio. Muito, muito infeliz. Mas a resposta é: o senhor faz o melhor que pode na vida. O senhor toma decisões com base nas informações que tem no momento. E, depois de tomá-las, o senhor segue em frente e não perde tempo remoendo o passado. Os cargos de enviado que o senhor assumiu mais tarde eram vistos como missões impossíveis, mas o senhor tentou mesmo assim. Por quê? Todos nós recebemos benefícios por sermos cidadãos deste país, e com os benefícios vêm as responsabilidades. Eu previ que os trabalhos seriam muito difíceis, mas o presidente dos Estados Unidos me pediu para realizá-los. Também acredito que não existe conflito que não possa ser encerrado. Os conflitos são criados, conduzidos e mantidos por seres humanos. Eles podem ser encerrados por seres humanos. Em alguns casos, isso leva muito tempo, mas se eu puder me envolver e ajudar isso a acontecer mais cedo e salvar algumas vidas no processo, isso é bom. O senhor conduziu várias investigações sobre falhas institucionais. Como a integridade pode ser disseminada em uma organização em que erros foram cometidos? Quanto maior a organização, mais importante é ter um conjunto de valores e mensagens dos níveis mais altos para as pessoas de que elas - e como fazem seu trabalho - são importantes. É claro que todo ser humano é falível. Já cometi tantos erros em minha vida que seriam necessárias várias horas de entrevistas para falar sobre todos eles. Nosso país cometeu muitos erros graves. Mas nós os reconhecemos. Tentamos corrigi-los. Tentamos evitá-los no futuro. É fundamental que as pessoas sintam que fazem parte de uma entidade que valoriza a boa conduta. Os líderes precisam transmitir ao senhor que o sucesso não se define apenas pela maximização do lucro, mas por fazê-lo de maneira consistente com a lei, as diretrizes éticas e a integridade pessoal e corporativa. O que o senhor considera sua maior realização? Acho que a resposta a essa pergunta deve ser deixada para os outros, mas tenho orgulho de muitas coisas. A família é uma delas. Tenho três filhos adoráveis, e meus irmãos, minha irmã - somos todos extremamente próximos. Fiz algumas coisas boas quando estava no Senado. Tivemos sorte na Irlanda do Norte, mas, na verdade, os líderes políticos de lá são os que mais merecem crédito. Não fomos bem-sucedidos no Oriente Médio. Acho que se o senhor me obrigasse a identificar uma coisa, provavelmente seria o meu fundo de bolsas de estudo. Atualmente, gasto cerca de um terço do meu tempo com isso. Eu tinha 16 anos quando me formei no ensino médio - inseguro, incerto, nunca tinha ido a lugar algum nem feito nada, não podia imaginar como seria minha vida. Conhecer jovens que me lembravam de mim mesmo naquela idade despertou em mim o desejo de possibilitar que todas as crianças do Maine tivessem a mesma chance de ir para a faculdade que eu tive.

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