Las fábricas de talento del lujo

Idea en breve El rompecabezas La existencia de los exitosos grupos de lujo LVMH, Kering y Richemont va en contra de la idea de que formar parte de un conglomerado no añade valor. Un estudio de más de 350 casas de moda ha establecido que las marcas propiedad de grupos son más creativas que las marcas independientes. La respuesta La principal fuente de valor de los grupos es que sus diversas carteras de negocios ofrecen a los empleados con talento oportunidades de aprendizaje extraordinariamente ricas. Cómo sucede Los grupos ofrecen movilidad laboral entre categorías de productos y países, lo que permite la transferencia de mejores prácticas y proporciona nuevas fuentes de inspiración para la innovación en marketing y diseño. También preparan la cantera de talentos de nivel inicial tanto para diseñadores como para directivos y contratan estratégicamente a expertos funcionales de fuera de la industria de artículos de lujo. Hace cincuenta años, la moda y los artículos de lujo eran cosa de empresas familiares y diseñadores emprendedores. Hoy en día, la mayoría de las marcas y sellos más importantes del mundo pertenecen a uno de unos pocos grupos, de los cuales el mayor por ingresos es LVMH, propietario de Moët & Chandon y Louis Vuitton. Otros dos grupos -Richemont, propietario de Cartier y Chloé, y Kering (antes PPR), que posee Gucci y Saint Laurent- hacen una dura competencia a LVMH. Hasta cierto punto, la existencia de estos grupos de éxito va en contra de la ortodoxia de la gestión. Un amplio corpus de investigación sugiere que las empresas generan rendimientos superiores centrándose en una línea principal de negocio o en sus competencias. Por lo general, la diversificación no añade valor a menos que se produzcan importantes ahorros de costes y sinergias operativas en todas las unidades, lo que no es necesariamente el caso de todos los grupos de lujo. Sus carteras incluyen una amplia variedad de categorías de productos y sus marcas individuales se gestionan de forma autónoma. Cada una tiene su propia cuenta de resultados. Las evaluaciones de rendimiento de los altos directivos están estrechamente ligadas a la rentabilidad de sus marcas, lo que da lugar a muchas pugnas internas. Como bromeaba un ejecutivo de un grupo: "Cuando estaba a cargo de la distribución de mi grupo, los directores de marca de mi grupo me guardaban secretos. A veces aprendía más de los clientes sobre las marcas de mi grupo que de las propias marcas". Sin embargo, a pesar de todo esto, ser propiedad de empresas como LVMH, Kering o Richemont sí añade valor a una marca. Cuando analizamos los impulsores del rendimiento de más de 350 casas de moda entre 2000 y 2010, descubrimos que producir colecciones de moda exitosas y creativas estaba positivamente correlacionado con formar parte de un grupo empresarial. Por término medio, los minoristas y mayoristas de ropa de gama alta juzgaron que las colecciones realizadas por marcas afiliadas a un grupo eran tres veces más creativas que las colecciones realizadas por competidores independientes. (Véase la exposición "La afiliación a un grupo y la experiencia en el extranjero dan ventaja a los diseñadores"). Por supuesto, la centralización de las funciones de apoyo, como las operaciones y la logística, las finanzas y la gestión inmobiliaria, genera algunos beneficios en términos de costes. Otra ventaja es el mercado interno relativamente eficiente de capital que los grupos de lujo, al igual que las empresas de capital riesgo de éxito, proporcionan al identificar marcas prometedoras y apoyarlas con la gestión de capital que necesitan para crecer. Pero nuestra investigación sugiere que la verdadera fuente de valor de los grupos es la forma en que explotan sus diversas carteras de negocios para ofrecer ricas oportunidades de aprendizaje tanto a los directivos como al talento creativo. Esta es la razón por la que sus marcas sobresalen en diseño e innovación empresarial. Para entender cómo los grupos desarrollaron esta ventaja de talento, realizamos estudios de casos detallados, que incluyeron más de 50 entrevistas en profundidad con altos ejecutivos. Lo que vimos fue que, dentro de sus fronteras, los tres grupos han creado una vibrante circulación de talento que les permite difundir conocimientos y mejores prácticas, a pesar de la rivalidad a veces intensa entre sus marcas. En las páginas siguientes examinaremos las prácticas de gestión que permiten este fenómeno. Ofrecer movilidad entre categorías Las personas con talento suelen abandonar las buenas empresas porque desean vivir nuevas experiencias en otros lugares. Pero en Kering, LVMH y Richemont, un ambicioso directivo de artículos de lujo que quiera diversificar su currículum no necesita salir nunca del grupo, porque muchas de las empresas a las que querría trasladarse están de hecho dentro de él. Esa es la razón por la que cerca de dos tercios de las vacantes de dirección en las marcas de LVMH son ocupadas por personas procedentes de dentro de LVMH. Es más, al permanecer en el grupo, los empleados de alto potencial pueden permanecer más fácilmente en contacto con las redes que han establecido y beneficiarse de ellas. Desde su perspectiva, el conglomerado de lujo es un terreno fértil en el que desarrollar sus habilidades. Desde la perspectiva del grupo, la ventaja es que la organización capta todo el valor que una directiva puede obtener desarrollando su experiencia y sus redes en nuevos empleos. Como comentó un alto ejecutivo de marketing: "Es importante compartir el talento entre las marcas para retenerlo. A veces un alto ejecutivo ve que dentro de una marca individual no hay oportunidades para crecer, y preferimos que este ejecutivo acepte un puesto en una marca diferente antes que perder a esta persona para la competencia." Todos los grupos cuentan con programas para fomentar y apoyar los traslados internos. En Richemont, los altos ejecutivos evalúan a sus subordinados en función de cuatro parámetros: agilidad mental (inteligencia general), orientación a resultados (capacidad para alcanzar objetivos), gestión del cambio (capacidad para dirigir una empresa en una nueva dirección) y gestión de personas (habilidad general para dirigir a otros). Los individuos que alcanzan logros en estas áreas pasan a formar parte de un grupo en el que se fijan los altos directivos de las marcas a la hora de realizar nuevas contrataciones. La iniciativa FuturA de LVMH, que contó con 300 participantes en 2013, tiene un propósito similar. Identifica y desarrolla a directivos que el grupo desearía colocar en puestos clave en un plazo de cinco años. Los FuturA se evalúan en función de tres factores: agilidad en el aprendizaje, implicación y compromiso, y ambición. Por supuesto, existen programas similares en muchas otras industrias, pero algunas características diferencian las iniciativas de los grupos de lujo: Los participantes no suelen saber que están en un programa. Como nos dijo un alto ejecutivo de Richemont: "Hacer saber a alguien que no ha entrado en el grupo de alto potencial sería desmotivador y crearía discusiones incómodas entre subordinados y superiores [cuyas evaluaciones determinan la pertenencia a estos programas] u otras dinámicas desagradables. Por lo tanto, es mejor no decirlo en absoluto". No suele haber una trayectoria profesional preestablecida. A una persona en el programa de alto potencial se le ofrecerán destinos en diferentes marcas, pero qué marcas concretas serán éstas y con qué rapidez se producirá la rotación se determinan caso por caso. Esto refleja la naturaleza incierta de la industria del lujo, donde es difícil predecir lo que funcionará o no. Los programas hacen hincapié en la historia de las marcas. Cualquier ejecutivo en un puesto de rotación en Château d'Yquem descubre rápidamente que la propiedad ha sido un viñedo desde principios del siglo XVIII y que entre sus clientes se encontraban Thomas Jefferson y George Washington. Es este tipo de conocimiento el que ha inspirado campañas de marketing que persuaden a los consumidores a comprar el vino a decenas de miles de dólares la botella. Incluso con una trayectoria profesional interna prometedora, muchas personas con talento abandonarán un grupo para seguir una vía que no esté disponible allí o para trabajar con un equipo concreto en otro lugar. Pero algunos grupos no tratan esto como un rechazo, y muchos de sus ejecutivos se mantienen en contacto con antiguos empleados. LVMH recontrata habitualmente a ex empleados (aunque no es el caso de otros grupos). Un alto ejecutivo con el que hablamos se fue a trabajar a una start-up de cosméticos de alta tecnología y luego volvió a Guerlain con ideas sobre cómo integrar los productos de belleza con las tecnologías digitales. Otro se fue a Google y regresó con experiencia en el diseño de artículos ponibles de alta tecnología. Un alto ejecutivo comentó: "Es bueno que nuestra gente se vaya, aprenda de la competencia y vuelva". La movilidad profesional ha ayudado a los grupos a identificar y transferir las mejores prácticas entre productos. Consideremos los relojes, que las marcas de lujo han comercializado tradicionalmente sobre la base de la excelencia técnica y estética. Para impulsar el crecimiento de las ventas, las empresas relojeras de los grupos empezaron a contratar directores de marketing de las empresas de cosmética y moda de sus grupos. La gente de esos negocios ha demostrado ser experta en desarrollar historias que expliquen por qué una empresa creó un modelo concreto de reloj y cuáles eran las aspiraciones de sus creadores. La capacidad de recurrir a la profunda experiencia en creación de marca y publicidad de otras empresas de sus grupos da a las marcas relojeras afiliadas una ventaja sobre las empresas relojeras independientes, que tienen que contratarla externamente, a menudo a un precio elevado. Los expertos ajenos al negocio de la relojería también ofrecen nuevas habilidades duras. Un ejecutivo reflexionaba: "Soy responsable de una marca de relojes de lujo en Asia. Mi equipo nunca tuvo una función de CRM, así que contraté a una ejecutiva que tenía experiencia en CRM en firmas de moda y cosmética de nuestro grupo. Ella aportó las herramientas y los procesos, así como los conocimientos sobre puntos de referencia de rendimiento. Ella ayudó a nuestra gente a cambiar su mentalidad de estar centrados en el producto a estar más orientados al cliente." Los nuevos sistemas CRM mejoraron el conocimiento de la clientela de la marca y redujeron sus riesgos de acumulación de existencias, ya que proporcionaban información rápida sobre las reacciones del mercado a los productos. Y el enfoque basado en las relaciones que introdujo la antigua ejecutiva de moda ha desempeñado un papel importante a la hora de convertir esta marca en una de las líneas de lujo más solicitadas de China. Aprovechar la experiencia internacional Es bien sabido que pasar tiempo en el extranjero es fundamental para el desarrollo y el rendimiento de los ejecutivos. Una de las ventajas de los grupos de lujo es que, con sus operaciones en todo el mundo, pueden encontrar fácilmente directivos que han tenido trabajos fuera de sus países de origen o pueden colocar fácilmente a gente en esos puestos. Esto ha contribuido al éxito de las marcas insignia de los grupos de dos maneras: Una fuente de inspiración. En nuestros análisis estadísticos del rendimiento de la moda, descubrimos que los diseñadores de moda tenían más probabilidades de producir colecciones creativas si habían trabajado en el extranjero. (Véase la exposición "La afiliación a un grupo y la experiencia en el extranjero dan ventaja a los diseñadores"). Trabajar en dos o tres países extranjeros resultaba especialmente beneficioso. En LVMH, los principales diseñadores aportan todos perspectivas interculturales a su trabajo. Phoebe Philo, una diseñadora de moda británica nacida en París y educada en Central Saint Martins, en Londres, dirige Céline -una marca francesa por excelencia- desde Londres. Marc Jacobs, que durante su mandato en Louis Vuitton, con sede en París, amplió su gama de productos de los accesorios de viaje a la ropa, nació y se formó en Estados Unidos. Karl Lagerfeld, director creativo de Fendi y de Chanel (que no pertenece a LVMH), trabaja a menudo en Francia e Italia durante el mismo día y se ha autodenominado "un fenómeno de la moda multinacional unipersonal". Estas tres estrellas han desarrollado vínculos con otros diseñadores, fabricantes y proveedores más allá de sus redes locales, que les aportan ideas frescas. Las diversas influencias culturales incorporadas a sus colecciones han vigorizado sus marcas de lujo tradicionales. Kering está tan convencida de la importancia de la exposición intercultural que organiza "viajes de inspiración", que llevan a diseñadores europeos y estadounidenses a Japón, China, África, Oriente Medio y otros lugares extranjeros. Estos viajes dan a los diseñadores la oportunidad de ver patrones desconocidos, nuevos tejidos y nuevos conceptos que pueden integrar en su trabajo en casa. Una mejor comprensión de los clientes. Como nos dijo un alto ejecutivo de Tomas Maier (fabricante de trajes de baño y prendas de punto de lujo propiedad en parte de Kering): "Si tienes un diseñador que nunca ha estado en China, eso es un problema". Muchos de los ejecutivos que entrevistamos destacaron que su experiencia profesional en el extranjero les ayudaba a servir de "puentes" entre Suiza, Francia o Italia, donde se producen muchos artículos de lujo, y Estados Unidos, Asia y Oriente Próximo, que son ahora sus mayores mercados. Aunque los europeos pueden explicar a los clientes lo que significa el lujo, también deben tener experiencia en los mercados extranjeros para comprender qué aspectos del lujo les importan realmente a los clientes de allí. Por ejemplo, en América los consumidores comprarán relojes por su funcionalidad o rendimiento, mientras que en Asia se trata más del prestigio de la marca. Sin embargo, se puede tener demasiado de algo bueno. El inconveniente de trabajar en China o Brasil es que te quedas rezagado con respecto a lo que ocurre en París, Milán o Ginebra, donde realmente tiene lugar el diseño. Christophe Maincourt, ex presidente de Richemont Latinoamérica y Caribe, describe así la trayectoria profesional ideal: "La gente debería viajar mucho entre los veinte y los treinta años. Pero cuando llegas a los cuarenta, es hora de volver a casa". Lo que quiere decir es que es importante que los aspirantes a ejecutivos dediquen tiempo a los cuarenta a desarrollar su comprensión de las prioridades estratégicas de un grupo, sus relaciones con sus marcas, cómo interactúan los departamentos internos y cómo hacer las cosas dentro de la organización. Los directivos que siempre viajan y trabajan en el extranjero pueden tener grandes carreras en funciones de apoyo (por ejemplo, compras o distribución), pero si quieren responsabilidades a nivel de grupo, al final tendrán que establecerse en el país de origen del grupo. Gestionar estratégicamente el talento externo Debido al prestigio de sus marcas y a su capacidad para ofrecer ricas trayectorias profesionales, los grupos de lujo son muy atractivos como empleadores. Todas las personas que trabajan en los sectores de la enología, la moda, la joyería y otros negocios de gama alta desean tener un nombre como Moët & Chandon, Gucci o Cartier en su currículum. Los grupos no tienen que esforzarse demasiado para encontrar gente nueva. Pero también son conscientes de que el mantenimiento de la reputación premium de sus marcas depende en última instancia de la introducción de nuevas ideas e innovaciones, que pueden tener que venir de fuera del grupo. Por esta razón, se toman muy en serio el reclutamiento, invirtiendo su tiempo y dinero de dos maneras: Preparando a los jóvenes talentos. Los grupos de lujo apoyan activamente programas educativos que desarrollan habilidades directivas específicas del sector. Richemont, por ejemplo, patrocina un programa de marketing de artículos de lujo en el Institut Supérieur de Marketing du Luxe, en París. Otros grupos participan en iniciativas similares: LVMH y Kering se han unido a Richemont para apoyar un MBA en gestión internacional de marcas de lujo en ESSEC, una de las famosas grandes écoles francesas. Con una amplia base en muchas categorías de bienes, los grupos están en posición de asociarse con investigadores y profesores para proporcionar a los estudiantes un contenido educativo y una experiencia práctica de alta calidad. Los estudiantes sacan más provecho de los programas, y las empresas se exponen a jóvenes directivos prometedores. Estos programas se han convertido cada vez más en plataformas de lanzamiento para las carreras de los ejecutivos de los grupos. Además, los tres grupos se centran en la formación de jóvenes diseñadores y artesanos. LVMH dirige un programa en cooperación con algunas de las escuelas de artesanía de Francia. Los estudiantes de las Écoles de la Bijouterie-Joaillerie de París (especializadas en joyería), por ejemplo, pueden obtener prácticas con los maestros artesanos de Chaumet o Louis Vuitton; y los estudiantes de la École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne (ECSCP), con modistas de Dior, Givenchy o Kenzo. Los otros dos grupos también apoyan a la ECSCP, que ha formado a muchos diseñadores de primera fila, como Karl Lagerfeld (LVMH), Tom Van Lingen (Richemont) y Tomas Maier (Kering). Estas iniciativas tienen un doble objetivo. En un nivel fundamental, permiten a los artesanos transmitir su raro savoir faire, manteniendo vivo el conocimiento. Y al igual que los programas de dirección, ofrecen a los grupos la oportunidad de identificar el talento en la próxima generación. Un antiguo CEO de Louis Vuitton contrató una vez a directivos de Toyota para mejorar la gestión de la cadena de suministro. Reclutamiento en otros sectores Los líderes de los grupos son muy conscientes de que la gente de otros sectores suele dominar las mejores prácticas mejor que nadie en el negocio del lujo y la moda. Por eso, el difunto Yves Carcelle, antiguo CEO de Louis Vuitton, contrató a varios directivos de Toyota. Ayudaron a la marca a mejorar la gestión de su cadena de suministro, especialmente la integración de sus sistemas IT con los proveedores. Al igual que Toyota, Louis Vuitton comparte ahora información en tiempo real sobre la demanda de los clientes con sus proveedores, para que éstos puedan planificar sus programas de fabricación en consecuencia. Esto permite al grupo extraer más ventajas competitivas de las relaciones con los proveedores. Las personas traídas de fuera del sector también han redefinido el servicio al cliente en el lujo. Muchas marcas de lujo crecieron atendiendo a aristócratas y burgueses elegantes y distantes, pero ahora se enfrentan a un mundo en el que es probable que sus mejores clientes sean artistas de hip-hop o empresarios de alta tecnología. Como consecuencia, a veces se ha producido un desajuste entre la forma en que se presenta el personal de tiendas como Cartier y Gucci y la gente que entra por la puerta. Richemont ha respondido contratando a directivos procedentes del sector de la hostelería, que han tenido que adaptarse más rápidamente a este cambio. Uno de ellos, contratado en una famosa cadena hotelera de Asia conocida por su excelente atención al cliente, ha ayudado a una importante marca de Richemont a formar al personal de las tiendas para que desempeñen el papel de anfitriones y traten a los clientes como invitados. También ha desarrollado métricas de rendimiento para los empleados de las tiendas basadas en las medidas de atención al cliente del sector hotelero. Ser una gran organización diversificada es una ventaja para los grupos que reclutan fuera de la industria. No es probable que los responsables de la cadena de suministro de Toyota estén interesados en incorporarse a una pequeña marca de lujo independiente, porque podría no ofrecer un siguiente paso atractivo. Pero como pueden ofrecer más oportunidades y una verdadera progresión profesional, empresas como LVMH, Richemont y Kering están bien situadas para importar talentos de otros campos. Las prácticas que hemos descrito han contribuido a hacer de los tres grupos de lujo motores excepcionales de talento en todos los niveles y funciones, proporcionando resultados beneficiosos para empleados y empleadores. Esto es lo que realmente explica la capacidad de adaptación y de renovación de las marcas históricas de los grupos. Si se considera que las colecciones de las marcas de LVMH, Kering y Richemont tienen una gran creatividad, en última instancia es porque han desarrollado una prima de talento gracias a su inversión y gestión del capital humano.

Las fábricas de talento del lujo

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