As fábricas de talentos do luxo

Ideia em resumo O quebra-cabeça A existência dos bem-sucedidos grupos de luxo LVMH, Kering e Richemont contraria a ideia de que fazer parte de um conglomerado não agrega valor. Um estudo de mais de 350 casas de moda estabeleceu que as marcas de propriedade de grupos são mais criativas do que as marcas independentes. A resposta A principal fonte de valor dos grupos é que seus portfólios de negócios diversificados proporcionam aos funcionários talentosos oportunidades de aprendizado extraordinariamente ricas. Como isso acontece Os grupos oferecem mobilidade profissional entre categorias de produtos e países, permitindo a transferência de práticas recomendadas e fornecendo novas fontes de inspiração para a inovação em marketing e design. Eles também preparam o pipeline de talentos de nível inicial para designers e gerentes e contratam estrategicamente especialistas funcionais de fora do setor de artigos de luxo. Há cinquenta anos, a moda e os artigos de luxo eram negócios familiares e designers empreendedores. Hoje, a maioria das principais marcas e rótulos do mundo pertence a um de poucos grupos, dos quais o maior em termos de receita é a LVMH, proprietária da Moët & Chandon e da Louis Vuitton. Dois outros grupos - Richemont, proprietário da Cartier e da Chloé, e Kering (antiga PPR), proprietária da Gucci e da Saint Laurent - fazem concorrência acirrada à LVMH. Até certo ponto, a existência desses grupos bem-sucedidos vai contra a ortodoxia da administração. Um grande número de pesquisas sugere que as empresas geram retornos superiores ao se concentrarem em uma linha de negócios ou competências básicas. A diversificação geralmente não agrega valor, a menos que haja economias de custo significativas e sinergias operacionais entre as unidades - o que não é necessariamente o caso de todos os grupos de luxo. Seus portfólios incluem uma ampla variedade de categorias de produtos e suas marcas individuais são gerenciadas de forma autônoma. Cada uma tem seu próprio P&L. As avaliações de desempenho dos gerentes seniores estão intimamente ligadas à lucratividade de suas marcas, o que leva a muitas disputas internas. Como brincou um executivo de um grupo: "Quando eu era responsável pela distribuição do meu grupo, os gerentes de marca do meu grupo guardavam segredos para mim. Às vezes, eu aprendia mais sobre as marcas do meu grupo com os clientes do que com as próprias marcas". No entanto, apesar de tudo isso, o fato de pertencer a empresas como LVMH, Kering ou Richemont agrega valor a uma marca. Quando analisamos os fatores determinantes do desempenho de mais de 350 casas de moda de 2000 a 2010, descobrimos que a produção de coleções de moda criativas e bem-sucedidas estava positivamente correlacionada com o fato de o senhor fazer parte de um grupo empresarial. Em média, os varejistas e atacadistas de roupas de alta qualidade consideraram as coleções feitas por marcas afiliadas a um grupo três vezes mais criativas do que as coleções feitas por concorrentes independentes. (Veja a exposição "Group Affiliation and Foreign Experience Give Designers an Edge.") Obviamente, alguns benefícios de custo são gerados pela centralização das funções de suporte, como operações e logística, finanças e gerenciamento de imóveis. Outra vantagem é o mercado interno de capital relativamente eficiente que os grupos de luxo, assim como as empresas de private equity bem-sucedidas, oferecem ao identificar marcas promissoras e apoiá-las com a gestão de capital de que precisam para crescer. Mas nossa pesquisa sugere que a verdadeira fonte de valor dos grupos é a maneira como eles exploram seus diversos portfólios de negócios para oferecer ricas oportunidades de aprendizado tanto para os gerentes quanto para os talentos criativos. É por isso que suas marcas se destacam em design e inovação empresarial. Para entender como os grupos desenvolveram essa vantagem de talento, realizamos estudos de caso detalhados, que envolveram mais de 50 entrevistas em profundidade com executivos seniores. O que vimos foi que, dentro de seus limites, os três grupos criaram uma circulação vibrante de talentos que lhes permite disseminar conhecimento e práticas recomendadas, apesar da rivalidade às vezes intensa entre suas marcas. Nas páginas a seguir, examinaremos as práticas de gestão que possibilitam esse fenômeno. Oferecer mobilidade entre as categorias Pessoas talentosas geralmente deixam boas empresas porque querem novas experiências em outro lugar. Mas na Kering, na LVMH e na Richemont, um ambicioso gerente de produtos de luxo que queira diversificar seu currículo nunca precisará sair do grupo, porque muitas das empresas para as quais ele gostaria de se mudar estão, na verdade, dentro dele. É por isso que cerca de dois terços das vagas de gerência nas marcas da LVMH são preenchidas por pessoas de dentro da LVMH. Além disso, ao permanecer no grupo, os funcionários de alto potencial podem manter contato e se beneficiar mais facilmente das redes que estabeleceram. Do ponto de vista dos funcionários, o conglomerado de luxo é um terreno fértil para o desenvolvimento de suas habilidades. Do ponto de vista do grupo, a vantagem é que a organização capta todo o valor que um gerente pode obter ao desenvolver sua experiência e suas redes em novos empregos. Como comentou um executivo sênior de marketing, "É importante compartilhar talentos entre as marcas para retê-los. Às vezes, um executivo de alto escalão percebe que em uma marca individual não há oportunidades de crescimento e preferimos que esse executivo aceite um cargo em uma marca diferente a perder essa pessoa para a concorrência." Todos os grupos têm programas para incentivar e apoiar mudanças internas de cargos. Na Richemont, os executivos seniores avaliam seus subordinados em quatro métricas: agilidade mental (inteligência geral), orientação para resultados (capacidade de atingir metas), gerenciamento de mudanças (capacidade de conduzir um negócio em uma nova direção) e gerenciamento de pessoas (habilidade geral de liderar outras pessoas). Os indivíduos que se destacam nessas áreas são colocados em um grupo que os gerentes seniores das marcas analisam ao fazer novas contratações. A iniciativa FuturA da LVMH, que teve 300 participantes em 2013, tem uma finalidade semelhante. A TI identifica e desenvolve gerentes que o grupo gostaria de colocar em posições-chave dentro de cinco anos. Os FuturAs são avaliados em três fatores: agilidade no aprendizado, engajamento e comprometimento e ambição. É claro que existem programas semelhantes em muitos outros setores, mas algumas características diferenciam as iniciativas dos grupos de luxo: Os participantes geralmente não sabem que estão em um programa. Como nos disse um executivo sênior da Richemont, "Informar a alguém que não conseguiu entrar no grupo de alto potencial seria desmotivador e criaria discussões desconfortáveis entre subordinados e superiores [cujas avaliações determinam a participação nesses programas] ou outras dinâmicas desagradáveis. Portanto, é melhor não contar nada". Normalmente, não há uma trajetória de carreira predefinida. Uma pessoa que participa do programa de alto potencial recebe a oferta de tarefas em diferentes marcas, mas quais marcas específicas serão essas e a velocidade com que a rotação ocorrerá são determinadas caso a caso. Isso reflete a natureza incerta do setor de luxo, onde é difícil prever o que funcionará ou não. Os programas enfatizam a história das marcas. Qualquer executivo em uma missão rotativa no Château d'Yquem descobre rapidamente que a propriedade tem sido um vinhedo desde o início do século XVIII e que entre seus clientes estavam Thomas Jefferson e George Washington. Foi esse tipo de conhecimento que inspirou campanhas de marketing que persuadiram os consumidores a comprar o vinho por dezenas de milhares de dólares a garrafa. Mesmo com uma carreira interna promissora, muitas pessoas talentosas deixam um grupo para seguir um caminho que não está disponível lá ou para trabalhar com uma determinada equipe em outro lugar. Mas alguns grupos não tratam isso como uma rejeição, e muitos de seus executivos mantêm contato com ex-funcionários. A LVMH rotineiramente recontrata ex-funcionários (embora esse não seja o caso de outros grupos). Um executivo sênior com quem conversamos saiu para trabalhar em um start-up de cosméticos de alta tecnologia e depois voltou para a Guerlain com ideias sobre como integrar produtos de beleza com tecnologias digitais. Outro foi para o Google e voltou com experiência em projetar itens vestíveis de alta tecnologia. Um executivo sênior comentou: "É bom para o nosso pessoal sair, aprender com a concorrência e voltar". A mobilidade de carreira tem ajudado os grupos a identificar e transferir práticas recomendadas entre produtos. Veja o caso dos relógios, que as marcas de luxo tradicionalmente comercializam com base na excelência técnica e estética. Para impulsionar o crescimento das vendas, as empresas de relojoaria dos grupos começaram a contratar gerentes de marketing das empresas de cosméticos e moda de seus grupos. As pessoas dessas empresas se mostraram hábeis em desenvolver histórias que explicam por que uma empresa criou um determinado modelo de relógio e quais eram as aspirações de seus criadores. A capacidade de aproveitar a profunda experiência em construção de marcas e publicidade de outras empresas de seus grupos dá às marcas de relógios afiliadas uma vantagem sobre as empresas de relógios independentes, que precisam contratá-las externamente, muitas vezes a um preço elevado. Especialistas de fora do setor relojoeiro também oferecem novas habilidades. Um executivo refletiu: "Sou responsável por uma marca de relógios de luxo na Ásia. Minha equipe nunca teve uma função de CRM, então recrutei uma executiva que tinha experiência em CRM em empresas de moda e cosméticos do nosso grupo. Ela trouxe as ferramentas e os processos, bem como o conhecimento sobre benchmarks de desempenho. Ela ajudou nosso pessoal a mudar sua mentalidade, deixando de se concentrar no produto para se concentrar mais no cliente." Os novos sistemas de CRM melhoraram o entendimento da marca em relação ao cliente e reduziram os riscos de acúmulo de estoque, pois forneceram feedback rápido sobre as reações do mercado aos produtos. E a abordagem baseada em relacionamentos introduzida pelo ex-executivo de moda desempenhou um papel importante na transformação dessa marca em uma das linhas de luxo mais procuradas na China. Aproveitamento da experiência internacional É sabido que passar algum tempo no exterior é fundamental para o desenvolvimento e o desempenho dos executivos. Uma das vantagens dos grupos de luxo é que, com suas operações em todo o mundo, eles podem facilmente encontrar gerentes que tiveram empregos fora de seus países de origem ou podem facilmente colocar pessoas em tais posições. Isso contribuiu para o sucesso das principais marcas dos grupos de duas maneiras: Uma fonte de inspiração. Em nossas análises estatísticas do desempenho da moda, descobrimos que os designers de moda tinham maior probabilidade de produzir coleções criativas se tivessem trabalhado no exterior. (Consulte a exposição "Afiliação a grupos e experiência no exterior dão uma vantagem aos designers"). Trabalhar em dois ou três países estrangeiros foi particularmente benéfico. Na LVMH, todos os principais designers trazem perspectivas interculturais para seu trabalho. Phoebe Philo, uma estilista britânica nascida em Paris e educada na Central Saint Martins, em Londres, dirige a Céline - uma marca essencialmente francesa - a partir de Londres. Marc Jacobs, que durante sua gestão na Louis Vuitton, sediada em Paris, expandiu seu mix de produtos de acessórios de viagem para roupas, nasceu e foi treinado nos Estados Unidos. Karl Lagerfeld, diretor de criação da Fendi e da Chanel (que não pertence à LVMH), trabalha frequentemente na França e na Itália durante o mesmo dia e se autodenomina "um fenômeno multinacional da moda". Essas três estrelas desenvolveram laços com outros designers, fabricantes e fornecedores além de suas redes locais, que lhes dão novas ideias. As diversas influências culturais incorporadas em suas coleções revigoraram suas marcas de luxo tradicionais. A Kering acredita tanto na importância da exposição transcultural que organiza "tours de inspiração", que levam designers europeus e americanos ao Japão, China, África, Oriente Médio e outros locais estrangeiros. Essas excursões dão aos designers a oportunidade de ver padrões desconhecidos, novos tecidos e novos conceitos que podem ser integrados ao seu trabalho em casa. Uma melhor compreensão dos clientes. Como nos disse um executivo sênior da Tomas Maier (fabricante de roupas de banho e malhas de luxo que pertence em parte à Kering), "Se o senhor tem um designer que nunca foi à China, isso é um problema". Muitos dos executivos que entrevistamos enfatizaram que sua experiência profissional no exterior os ajudou a servir como "pontes" entre a Suíça, a França ou a Itália, onde muitos produtos de luxo são produzidos, e os Estados Unidos, a Ásia e o Oriente Médio, que são agora seus maiores mercados. Embora os europeus possam explicar aos clientes o que significa luxo, eles também precisam ter experiência em mercados estrangeiros para entender com quais aspectos do luxo os clientes de lá realmente se importam. Por exemplo, nos Estados Unidos, os consumidores compram relógios por sua funcionalidade ou desempenho, enquanto na Ásia o que importa é o prestígio da marca. No entanto, uma coisa boa pode ser demais. A desvantagem de trabalhar na China ou no Brasil é que o senhor fica para trás em relação ao que está acontecendo em Paris, Milão ou Genebra, onde o design realmente acontece. Christophe Maincourt, ex-presidente da Richemont América Latina e Caribe, descreve a trajetória de carreira ideal da seguinte forma: "As pessoas deveriam viajar muito nos seus vinte e trinta anos. Mas quando o senhor estiver chegando aos quarenta, é hora de voltar para casa." O que o senhor quer dizer é que é importante que os aspirantes a executivos passem algum tempo na casa dos quarenta anos desenvolvendo sua compreensão das prioridades estratégicas de um grupo, suas relações com suas marcas, como os departamentos internos interagem e como fazer as coisas dentro da organização. Os gerentes que sempre viajam e trabalham no exterior podem ter ótimas carreiras em funções de apoio (por exemplo, compras ou distribuição), mas se quiserem ter responsabilidade em nível de grupo, precisarão se estabelecer no país de origem do grupo. Gerenciando estrategicamente o talento externo Devido ao prestígio de suas marcas e à sua capacidade de oferecer carreiras ricas, os grupos de luxo são muito atraentes como empregadores. As pessoas que trabalham com vinificação, moda, joias e outras empresas de alto padrão querem ter um nome como Moët & Chandon, Gucci ou Cartier em seus currículos. Os grupos não precisam se esforçar muito para encontrar novas pessoas. Mas eles também percebem que a manutenção da reputação premium de suas marcas depende, em última análise, da introdução de novas ideias e inovações, que podem ter de vir de fora do grupo. Por esse motivo, eles levam o recrutamento muito a sério, investindo seu tempo e dinheiro de duas maneiras: Preparando jovens talentos. Os grupos de luxo apoiam ativamente programas educacionais que desenvolvem habilidades gerenciais específicas do setor. A Richemont, por exemplo, patrocina um programa de marketing de produtos de luxo no Institut Supérieur de Marketing du Luxe, em Paris. Outros grupos estão envolvidos em iniciativas semelhantes: A LVMH e a Kering se juntaram à Richemont para apoiar um MBA em gestão internacional de marcas de luxo na ESSEC, uma das famosas grandes écoles da França. Com uma ampla base em muitas categorias de produtos, os grupos estão posicionados para fazer parcerias com pesquisadores e professores para oferecer aos alunos conteúdo educacional de alta qualidade e experiência prática. Os alunos tiram maior proveito dos programas e as empresas têm contato com jovens gerentes promissores. Esses programas têm se tornado cada vez mais plataformas de lançamento para as carreiras dos executivos do grupo. Além disso, todos os três grupos se concentram no treinamento de jovens designers e artesãos. A LVMH mantém um programa em cooperação com algumas das escolas de artesanato da França. Os alunos das Écoles de la Bijouterie-Joaillerie em Paris (especializadas em joalheria), por exemplo, podem conseguir estágios com os mestres artesãos da Chaumet ou da Louis Vuitton; e os alunos da École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne (ECSCP), com costureiras da Dior, Givenchy ou Kenzo. Os outros dois grupos também apóiam a ECSCP, que treinou muitos estilistas importantes, incluindo Karl Lagerfeld (LVMH), Tom Van Lingen (Richemont) e Tomas Maier (Kering). Essas iniciativas têm um duplo objetivo. Em um nível fundamental, elas permitem que os artesãos passem adiante seu raro savoir faire, mantendo o conhecimento vivo. E, assim como os programas gerenciais, elas oferecem aos grupos uma oportunidade de identificar talentos na próxima geração. Certa vez, um ex-CEO da Louis Vuitton contratou gerentes da Toyota para melhorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Recrutamento de outros setores. Os líderes dos grupos estão bem cientes de que as pessoas de outros setores geralmente têm um controle melhor sobre as práticas recomendadas do que qualquer pessoa do setor de luxo e moda. É por isso que o falecido Yves Carcelle, ex-CEO da Louis Vuitton, contratou vários gerentes da Toyota. Eles ajudaram a marca a melhorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, especialmente a integração de seus sistemas de TI com os fornecedores. Assim como a Toyota, a Louis Vuitton agora compartilha informações em tempo real sobre a demanda dos clientes com seus fornecedores, para que eles possam planejar seus cronogramas de fabricação de acordo. Isso permite que o grupo extraia mais vantagens competitivas das relações com os fornecedores. As pessoas trazidas de fora da área também redefiniram o atendimento ao cliente no setor de luxo. Muitas marcas de luxo cresceram atendendo a aristocratas e burgueses elegantes e indiferentes, mas agora enfrentam um mundo em que seus melhores clientes provavelmente são artistas de hip-hop ou empreendedores de alta tecnologia. Como consequência, às vezes há um descompasso entre a forma como os funcionários de lojas como Cartier e Gucci se apresentam e as pessoas que entram pela porta. A Richemont reagiu contratando gerentes do setor de hospitalidade, que teve de se adaptar mais rapidamente a essa mudança. Uma delas, recrutada de uma famosa rede de hotéis da Ásia conhecida pelo excelente atendimento ao cliente, ajudou uma importante marca da Richemont a treinar os funcionários das lojas para que desempenhassem o papel de anfitriões e tratassem os clientes como hóspedes. Ela também desenvolveu métricas de desempenho para os funcionários do varejo com base nas medidas de atendimento ao cliente do setor hoteleiro. O fato de ser uma grande organização diversificada é uma vantagem para grupos que recrutam fora do setor. É provável que os gerentes da cadeia de suprimentos da Toyota não se interessem em ingressar em uma pequena marca de luxo independente, porque ela pode não oferecer um próximo passo atraente. No entanto, como podem oferecer mais oportunidades e progressão real na carreira, empresas como LVMH, Richemont e Kering estão bem posicionadas para importar talentos de outras áreas. As práticas que descrevemos ajudaram a tornar os três grupos de luxo motores excepcionais de talentos em todos os níveis e funções, proporcionando resultados vantajosos para empregados e empregadores. Isso é o que realmente explica a capacidade das marcas históricas dos grupos de se adaptarem e se renovarem. Se as coleções das marcas LVMH, Kering e Richemont são consideradas de alta criatividade, em última análise, é porque elas desenvolveram um prêmio de talento por meio do investimento e da gestão do capital humano.

As fábricas de talentos do luxo

Resumo.

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