Un marco para que los estrategas evalúen los mercados emergentes

Muchas empresas inician su búsqueda de crecimiento global en una sopa de letras de agrupaciones de mercados emergentes como los BRIC, CIVETS, MINT, Next 11, etcétera. ¿Es eso inteligente? En realidad no, sugiere nuestro análisis. Hay varios defectos en el uso de tales acrónimos como base para entrar en los mercados de ultramar. Las agrupaciones de países tienden a ocultar más sobre el crecimiento de una nación de lo que revelan. Por ejemplo, desde que Goldman Sachs acuñó el término BRIC, China e India se han situado por delante de Brasil y Rusia, cuyo crecimiento cayó por debajo de la media del grupo entre 2001 y 2013. Del mismo modo, Nigeria es la potencia entre las naciones MINT, mientras que los resultados de México pueden hacer que los inversores cuestionen la justificación de su inclusión. Muchas siglas tienen su origen en la expectativa de que en estos mercados emergentes existe una gran demanda de productos y servicios, en rápido crecimiento. Sin embargo, las fuentes de la demanda en cada país difieren, lo que afectará a su estrategia. Por ejemplo, entre las naciones BRIC, el consumo ha desempeñado un papel clave en Brasil, India y Rusia, pero en China, la inversión fija era el motor hasta hace poco. En consecuencia, algunas empresas orientadas al consumo harían bien en entrar en Brasil o la India antes de dirigirse a China. El crecimiento empresarial también puede depender de factores como la disponibilidad de talento o de materias primas escasas que influyen, por ejemplo, en la capacidad de innovación de una empresa o en su capacidad para fabricar de forma rentable. Sin embargo, todas las siglas populares sólo indican la madurez de los mercados de consumo de los países. Del mismo modo, cuando las empresas deseen fabricar en el extranjero, se encontrarán con grandes variaciones dentro de las agrupaciones. Por ejemplo, las naciones MINT pueden parecer lugares atractivos, pero difieren significativamente. El crecimiento de México procede principalmente de una mano de obra creciente; el de Indonesia y Nigeria, de la productividad del capital; y Turquía ha visto contribuciones positivas de la mano de obra, pero negativas del capital. Esas tendencias dictan elecciones diferentes para un minorista intensivo en mano de obra (que debería elegir México o Turquía), una empresa de construcción intensiva en capital (elegir Indonesia o Turquía), y un fabricante de alto valor que necesite mano de obra cualificada (Nigeria puede ser la mejor apuesta). Por último, las condiciones operativas difieren significativamente dentro de los grupos de países. Por ejemplo, se supone que el grupo de los 11 próximos está formado por economías de alto crecimiento, pero la inestabilidad política de sus países miembros, como Irán y Pakistán, hace que la abreviatura sea una guía poco útil para las empresas. De hecho, las listas de Facilidad para hacer negocios del Banco Mundial muestran que la clasificación de la mayoría de las economías emergentes cubiertas por siglas y acrónimos ha empeorado. Entre 2001 y 2014, por ejemplo, la clasificación de México bajó del 35 al 53; la de Bangladesh, del 65 al 130; y la de Nigeria, del 94 al 147. Además, las diferencias entre los países han aumentado con el tiempo. Así pues, la mayoría de las agrupaciones pueden ser válidas sólo a corto plazo. Dicho esto, también es cierto que los ejecutivos necesitan ayuda para gestionar sus gambitos de globalización. Toda empresa necesita una forma de calibrar su estrategia en función de los motores de crecimiento de su sector y elaborar un mapa de valor geográfico. Llamamos a ese proceso el A-B-C (que significa Analizar-Comprobar-Calibrar) del desarrollo de una estrategia de globalización. Los pasos son Analice la media docena de factores clave que impulsan el crecimiento empresarial en su mercado nacional e identifique los indicadores económicos específicos que los representan en los países que está considerando. Utilice una combinación de factores de oferta y demanda, pero asegúrese de que todos son específicos de su modelo empresarial. Realice una evaluación comparativa de todas las economías para las que disponga de datos fiables. Si un gran número de indicadores afectan a su negocio, póngalos en la balanza en función de su importancia. Puede que las agrupaciones resultantes no se vayan de la lengua tan fácilmente como algunos acrónimos, pero sin duda le ayudarán a garantizar el crecimiento. Calibre su estrategia geográfica oteando el horizonte cada año. El riesgo de acuñar una lista que se le quede grabada en la memoria es que queda rápidamente desfasada. Cuando las empresas reevalúan sus estrategias utilizando el proceso A-B-C, los resultados suelen ser sorprendentes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa del sector sanitario que busca un crecimiento de dos dígitos en un mercado emergente. Para ella, los tres indicadores más relevantes del atractivo de un país son la renta disponible, el tamaño de la población mayor de 65 años y la demanda latente. Si la empresa analizara los datos de esos parámetros, como hemos hecho nosotros, descubrirá que China, la República Checa, India y Polonia son sus mejores apuestas. Del mismo modo, para una empresa constructora que busque expandirse de forma sostenida en un mercado emergente, sus factores determinantes incluirán la tasa de crecimiento y el grado de urbanización de la economía, así como la facilidad con la que puede importar y transportar materias primas por el país. Cuando estudiamos esos datos a nivel de país, descubrimos que la empresa debería elegir entre China, India, Indonesia y Nigeria, que no es precisamente una agrupación estándar. Del mismo modo, una compañía de seguros que quiera crear su mapa de valor geográfico debería tener en cuenta factores como el tamaño de la clase media, la madurez de los mercados de capitales y hasta qué punto existe una cultura local del ahorro. Si tuviera que identificar a los países con mejores resultados en esas dimensiones, China, India, Malasia y Sudáfrica serían grandes perspectivas. En los tres casos, por cierto, normalizamos los datos de los indicadores económicos para generar una base de comparación coherente e identificamos los mercados calculando una media ponderada de todos los indicadores. Las decisiones en materia de globalización son sin duda complejas. El reto consiste en evitar la sabiduría convencional y desarrollar una visión del mundo específica para cada empresa sobre en qué economías invertir en función de los motores de crecimiento de su negocio. Puede que A-B-C no sea la abreviatura más rápida del mundo, pero es una guía sencilla y sólida para su estrategia de globalización.

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