Uma estrutura para os estrategistas que avaliam os mercados emergentes

Muitas empresas começam sua busca por crescimento global em uma sopa de letrinhas de agrupamentos de mercados emergentes, como BRIC, CIVETS, MINT, Next 11 e assim por diante. Isso é inteligente? Na verdade, não, sugere nossa análise. Há várias falhas no uso desses acrônimos como base para entrar em mercados estrangeiros. Os agrupamentos de países tendem a esconder mais sobre o crescimento de uma nação do que revelar. Por exemplo, desde que o Goldman Sachs cunhou o termo BRIC, a China e a Índia ficaram à frente do Brasil e da Rússia, cujo crescimento ficou abaixo da média do grupo entre 2001 e 2013. Da mesma forma, a Nigéria é a potência entre as nações do MINT, enquanto o desempenho do México pode fazer com que os investidores questionem a lógica de sua inclusão. Muitos acrônimos estão enraizados na expectativa de que, nesses mercados emergentes, há uma demanda grande e de rápido crescimento por produtos e serviços. Entretanto, as fontes de demanda em cada país são diferentes, o que afetará sua estratégia. Por exemplo, entre as nações do BRIC, o consumo tem desempenhado um papel fundamental no Brasil, na Índia e na Rússia, mas na China, o investimento fixo foi o motor até recentemente. Como resultado, algumas empresas voltadas para o consumidor fariam bem em entrar no Brasil ou na Índia antes de visar a China. O crescimento dos negócios também pode depender de fatores como a disponibilidade de talentos ou de matérias-primas escassas que influenciam, por exemplo, os recursos de inovação de uma empresa ou sua capacidade de produzir de forma econômica. Entretanto, todos os acrônimos populares indicam apenas a maturidade dos mercados consumidores dos países. Da mesma forma, quando as empresas desejam fabricar no exterior, elas encontrarão grandes variações dentro dos agrupamentos. Por exemplo, as nações MINT podem parecer locais atraentes, mas apresentam diferenças significativas. O crescimento do México vem principalmente de uma força de trabalho crescente; o da Indonésia e da Nigéria, da produtividade do capital; e a Turquia tem visto contribuições positivas da força de trabalho, mas negativas do capital. Essas tendências determinam escolhas diferentes para um varejista com uso intensivo de mão de obra (que deve escolher o México ou a Turquia), uma empresa de construção com uso intensivo de capital (escolha a Indonésia ou a Turquia) e um fabricante de alto valor que precisa de mão de obra qualificada (a Nigéria pode ser a melhor aposta). Por fim, as condições operacionais diferem significativamente entre os grupos de países. O Next 11 deveria consistir em economias de alto crescimento, por exemplo, mas a instabilidade política em seus países membros, como o Irã e o Paquistão, torna a abreviação um guia pouco útil para os negócios. De fato, as listas Ease of Doing Business do Banco Mundial mostram que as classificações da maioria das economias emergentes cobertas por acrônimos e abreviações pioraram. Entre 2001 e 2014, por exemplo, a classificação do México caiu de 35 para 53; a de Bangladesh, de 65 para 130; e a da Nigéria, de 94 para 147. Além disso, as diferenças entre os países aumentaram com o tempo. Portanto, a maioria dos agrupamentos pode ser válida apenas no curto prazo. Dito isso, também é verdade que os executivos precisam de ajuda para gerenciar suas apostas de globalização. Toda empresa precisa de uma maneira de calibrar sua estratégia para os fatores de crescimento em seu setor e desenvolver um mapa de valor geográfico. Chamamos esse processo de A-B-C (que significa Analyze-Benchmark-Calibrate) de desenvolvimento de uma estratégia de globalização. As etapas são as seguintes: Analise meia dúzia de fatores-chave que impulsionam o crescimento dos negócios em seu mercado doméstico e identifique os indicadores econômicos específicos que os representam nos países que o senhor está considerando. Use uma combinação de fatores de oferta e demanda, mas certifique-se de que todos eles sejam específicos para seu modelo de negócios. Faça um benchmark de todas as economias para as quais há dados confiáveis disponíveis. Se um grande número de indicadores afetar seus negócios, pondere-os de acordo com sua importância. Os agrupamentos resultantes podem não ser tão fáceis de entender quanto alguns acrônimos, mas com certeza ajudarão a garantir o crescimento. Calibre sua estratégia geográfica examinando o horizonte todos os anos. O risco de criar uma lista que fique na memória é que ela se torna rapidamente desatualizada. Quando as empresas reavaliam suas estratégias usando o processo A-B-C, os resultados costumam ser surpreendentes. Considere, por exemplo, uma empresa de saúde que busca um crescimento de dois dígitos em um mercado emergente. Para ela, os três indicadores mais relevantes da atratividade de um país são a renda disponível, o tamanho da população acima de 65 anos e a demanda latente. Se a empresa analisar os dados para esses parâmetros, como fizemos, descobrirá que a China, a República Tcheca, a TI e a Polônia são suas melhores apostas. Da mesma forma, para uma empresa de construção que pretenda se expandir de forma constante para um mercado emergente, seus motivadores incluirão a taxa de crescimento e o grau de urbanização da economia, bem como a facilidade de importação e transporte de matérias-primas pelo país. Quando estudamos esses dados em nível de país, descobrimos que a empresa deveria escolher entre China, Índia, Indonésia e Nigéria - não exatamente um grupo padrão. Da mesma forma, uma seguradora que busca criar seu mapa de valor geográfico deve considerar fatores como o tamanho da classe média, a maturidade dos mercados de capital e a extensão da cultura local de poupança. Se a empresa fosse identificar os países com melhor desempenho nessas dimensões, a China, a TI, a Malásia e a África do Sul seriam ótimas perspectivas. A propósito, em todos os três casos, normalizamos os dados dos indicadores econômicos para gerar uma base consistente de comparação e identificamos os mercados calculando uma média ponderada de todos os indicadores. As decisões de globalização são, sem dúvida, complexas. O desafio é evitar a sabedoria convencional e desenvolver uma visão de mundo específica para a empresa sobre quais economias investir com base nos fatores de crescimento de seus negócios. A-B-C pode não ser a abreviação mais rápida do mundo, mas é um guia simples e sólido para sua estratégia de globalização.

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