Estudo de caso: Quando a tragédia atinge sua cadeia de suprimentos

Laura Cronenberg, CEO da Tots & Teens, tomou um gole de chá preto no saguão do Aeroporto Internacional Shahjalal e tirou um tempo para se recompor antes da partida de seu voo. Os últimos dias tinham sido um turbilhão, e ela ainda estava tentando entender como sua vida profissional tinha passado tão abruptamente da celebração para a crise. Na segunda-feira, a senhora havia feito uma festa para os funcionários da T&T em reconhecimento ao desempenho da empresa no ano fiscal. A varejista de roupas infantis sediada em Nova Jersey havia aumentado seus lucros em 5%, e Laura havia reunido todos na sede para um brinde com champanhe. Mas então o diretor de operações da T&T, Jim Zappa, a chamou de lado para lhe dar uma notícia chocante: Uma fábrica de roupas em Bangladesh, que produzia e embalava mercadorias para a T&T e outros varejistas, havia entrado em colapso no meio de um dia de trabalho. Ela e Jim reservaram voos imediatamente, aterrissaram em Daca na manhã seguinte e foram de carro até o local do desastre. A cena era horrível. Escavadeiras estavam removendo grandes escombros, equipes de resgate procuravam sobreviventes e um grupo de mães chorava e segurava fotos de seus filhos e filhas desaparecidos. A área parecia o rescaldo de um terremoto. De acordo com as notícias, o prédio havia sido construído de forma rápida e barata com materiais de baixa qualidade em uma lagoa cheia. Mais de 2.000 trabalhadores morreram e muitos outros ficaram feridos. Ao examinar os destroços, Laura se sentiu enjoada. A perda humana foi devastadora e, como mãe, ela não queria nem imaginar o que os pais dos trabalhadores mortos e feridos estavam passando. Mas ela tinha que se manter forte; tinha um trabalho a fazer. A empresa teria que encontrar uma maneira de apoiar as vítimas e suas famílias e reforçar a supervisão de sua cadeia de suprimentos. Ainda mais urgente, a empresa precisava encontrar uma instalação substituta. A linha de outono, que normalmente respondia por 80% da receita da T&T, estava programada para entrar em produção em duas semanas. Laura teve que decidir rapidamente se outra empresa terceirizada de Bangladesh poderia fazer o trabalho ou se deveria mudar para uma fábrica que já estavam usando na China. Prós e contras Ela e Jim passaram o resto do dia visitando outras instalações e, na manhã seguinte, retornaram a Shahjalal, a caminho de Shenzen, onde visitariam um de seus contratados chineses. Agora Jim se juntou a Laura no lounge, levando duas garrafas de água e um café extragrande. Ele parecia tão abatido quanto ela. "Ontem foi difícil", disse Laura. "Não consigo parar de pensar nos escombros e nos soluços." "Sim", respondeu Jim, balançando a cabeça. Texano e ex-fuzileiro naval, ele às vezes podia ser taciturno. "Qual é a opinião do senhor sobre manter as operações em Bangladesh? Podemos ter certeza de que isso não voltará a acontecer?" "Não tenho certeza", disse ele. "É claro que há prós e contras. Há alguns anos, quando decidimos parar de vender outras marcas e criar a nossa própria, optamos por fabricar em Bangladesh por causa do custo e da conveniência. A mão de obra e o transporte são baratos, a qualidade é relativamente boa e todas as fábricas estão agrupadas em uma pequena área. A outra vantagem é que Bangladesh tem acesso livre de impostos à União Europeia, o que a China e os países africanos não têm." Laura assentiu. O plano estratégico de cinco anos da T&T previa a expansão para o Reino Unido, França e Espanha, e as isenções fiscais seriam úteis. "Quais são os contras?" "Bem, obviamente, embora Bangladesh tenha estabelecido leis, padrões e regulamentações de segurança do trabalhador, muitas vezes eles são contornados ou ignorados. Não tínhamos ideia de que essa fábrica estava em condições tão ruins, mas claramente os proprietários não se importaram e os inspetores fizeram vista grossa por tempo demais. As instalações que vimos hoje parecem estar em boas condições. Mas não há garantias, especialmente quando nós e outros varejistas criamos tanta pressão para uma movimentação rápida. Há também muita corrupção e caos." "Podemos mudar as coisas para melhor? E quanto ao esforço que está em andamento para reunir uma coalizão do setor para a segurança do trabalhador?" "Isso não será fácil nem rápido", disse Jim. "Transferir tudo para a China seria mais conveniente e menos arriscado. Mas me preocupo com o que acontecerá se simplesmente fizermos as malas e formos embora. Acho que...". Interrompido pelo anúncio de embarque, ele parou. "Somos nós", disse ele, pegando sua mala. Mas Laura sabia exatamente o que ele queria dizer. Se a TI saísse e outros a seguissem, como ficaria Bangladesh e seus trabalhadores? Ela tinha visto as estatísticas. O trabalho da indústria da moda havia ajudado a reduzir a pobreza no país em um terço e agora era responsável por um terço do PIB. Um êxodo em massa seria devastador para a economia do país. Mas e se a T&T ficasse e nada de substancial mudasse? Eles poderiam ter que enfrentar outro desastre. Quando Laura decidiu que a T&T deveria lançar suas próprias linhas de roupas e se envolver mais diretamente com a cadeia de suprimentos, ela nunca imaginou que algo assim pudesse acontecer. Agora, enquanto ela e Jim caminhavam pelo túnel até o avião, ela estava perdida. Em seus cinco anos como CEO, ela havia conseguido administrar com sucesso quedas no mercado de ações, demissões, recessão, greves, redução de pessoal - mas nada a havia preparado para isso. Custos e riscos "Podemos expandir as operações, sem problemas", disse-lhes Kevin Chen, proprietário da fábrica de Shenzen. Formado em Wharton e falando inglês fluentemente, ele era um anfitrião amável e sociável. E tinha sido um grande parceiro. A Tots & Teens estava produzindo 36% de seus produtos na China e nunca havia tido problemas lá. A fábrica, semelhante a um galpão, repleta de máquinas de costura zumbindo e trabalhadores usando máscaras faciais, era impecável e eficiente. Ainda assim, Laura se perguntava se Kevin conseguiria cumprir as promessas que estava fazendo. Enquanto ela e Jim eram levados de carro para o hotel no centro de Shenzhen, ela voltou a conversar com Jim. "Kevin diz que eles podem aumentar suas operações, mas o senhor realmente acha que eles podem fazer isso tão rápido quanto ele diz?" "Não tenho motivos para acreditar no contrário", respondeu Jim. "Mas acho que não há garantias." Laura não ficou satisfeita. "Preciso de mais do que isso." "Já usamos a China para uma grande porcentagem de nossa produção e, até agora, estamos satisfeitos", disse Jim. "Eles fazem isso há muito tempo e são bons nisso." "Mas, com o aumento da carga de produção, será que eles conseguirão dar conta de retornos rápidos?" Esse foi um grande problema para a T&T. Antigamente, a empresa levava cerca de seis meses para projetar uma peça de roupa, enviá-la para a produção e colocá-la nas lojas. Mas agora, devido à concorrência dos varejistas de fast-fashion e às exigências caprichosas dos compradores, muitas linhas da T&T eram reformuladas a cada quatro semanas. A fábrica de Daca havia fabricado esses produtos. "Acho que sim", disse Jim, mas sem sua confiança habitual. O telefone de Laura recebeu novos e-mails. Ela viu uma nota do advogado-chefe da T&T, que estava redigindo um texto para a coalizão de segurança do trabalhador, e uma nota do chefe de comunicações da empresa para alertar a gerência de que um grupo de protesto havia anunciado planos de se reunir em frente à sede da T&T na tarde seguinte. Laura suspirou. Ela poderia responder a essas perguntas quando chegasse ao seu quarto de hotel. Ela se voltou para Jim. "O que mais precisamos considerar?" "O custo da mão de obra na China é significativamente mais alto e está aumentando. Mas minha principal preocupação é o risco. No momento, estamos espalhados entre a China, Bangladesh e, em menor escala, Vietnã, Camboja e alguns outros países. Se transferirmos mais de nossa fabricação para a China, teremos 50% de nossa produção lá e estaremos..." Laura terminou a frase dele: "Expostos". Jim assentiu. "Eu me preocupo com o que acontecerá se os custos aumentarem ainda mais. Não podemos nos dar ao luxo de ter as margens reduzidas em metade de nossa mercadoria. Pior ainda, pode haver uma greve de trabalhadores - ou um desastre natural - o que significaria que metade de nossas mercadorias atrasaria ou seria destruída." Os mesmos cenários já haviam ocorrido a Laura. O carro parou na entrada do hotel. Depois de fazer o check-in, separar-se de Jim, encontrar seu quarto e responder aos e-mails, Laura ligou para o serviço de quarto e pediu um hambúrguer. Mas quando o hambúrguer chegou, ela percebeu que havia perdido o apetite. Tudo o que ela queria fazer era deitar e fechar os olhos. A pergunta de um filho Laura nunca havia ficado tão feliz ao ver o aeroporto de Newark. Depois de 15 minutos de táxi, ela estava em casa, em Summit, e ficou surpresa ao ver seu filho, Devon, estudante do segundo ano da Columbia, sentado à mesa da cozinha comendo batatas fritas e guacamole. "Peguei o trem para cá", disse ele. "Papai me disse que o senhor precisava de um pouco de ânimo. E eu estava cansado do refeitório e da comida para viagem". Ele sorriu. Notas de ensino do estudo de caso Ram Subramanian ensina o caso no qual esta história se baseia em seu curso de Estratégia Corporativa. O que atraiu o senhor para essa história? Para a maioria dos meus alunos americanos, os acontecimentos em Bangladesh parecem remotos e desconectados de suas vidas cotidianas. Achei que aprender sobre o desastre do Rana Plaza ajudaria a eliminar essa desconexão. O caso também incentiva uma conversa sobre ética nos negócios, estratégia da cadeia de suprimentos e o custo humano de uma camiseta de US$ 5. Como os alunos normalmente respondem? A maioria argumenta que a empresa deve parar de comprar de Bangladesh. Alguns recomendam que a empresa permaneça lá e ajude a melhorar a situação. O que o senhor espera que eles aprendam com a discussão? Quero que eles aprendam sobre as implicações abrangentes de uma decisão estratégica e vejam que a "corrida para o fundo do poço" - uma marca registrada de muitos setores globais - afeta a vida de pessoas reais. Os estrategistas que ignoram esse custo o fazem por sua própria conta e risco. Laura perguntou sobre suas aulas; Devon era formado em ciências políticas com foco em relações internacionais. Logo a conversa se voltou para o desastre em Bangladesh. "A coisa toda está uma bagunça", disse Devon. "Meu professor diz que as empresas americanas são exploradoras e só se preocupam com elas mesmas. Ele diz que elas estão tentando se esquivar de suas responsabilidades. Isso é verdade? Não acredito que a T&T esteja envolvida nisso." As palavras do senhor foram dolorosas, mas Laura entendeu. Devon a lembrava de si mesma quando era estudante universitária: apaixonada, idealista, confiante e, bem, ingênua. Se ao menos a vida fosse tão simples... "Desculpe-me, mãe", disse Devon rapidamente. "Eu não queria me assustar. Sei que isso não é fácil para a senhora. Se serve de consolo, tenho certeza de que a senhora tomará a decisão certa. A senhora sempre toma". Laura sorriu. Infelizmente, a "decisão certa" nunca antes havia parecido tão difícil de ser tomada. O que seria melhor para a empresa? Para os funcionários e clientes da T&T? Para as pessoas que faziam seus vestidos, camisas e suéteres em todo o mundo? Pergunta: A T&T deve transferir sua produção de Bangladesh para a China? Os especialistas respondem John Manners-Bell é CEO da Transport Intelligence, uma organização de pesquisa de mercado global; consultor do Fórum Econômico Mundial; e professor visitante da London Metropolitan University. Laura deve manter a Tots & Teens em Bangladesh. A empresa tem a responsabilidade moral de apoiar os trabalhadores da fábrica, proporcionar-lhes locais de trabalho mais seguros e contribuir com a comunidade. Não seria ético retirar-se após o desabamento do prédio. A questão é por onde começar. Formar uma aliança com outras empresas é um bom primeiro passo. Foi exatamente isso que os varejistas americanos e europeus fizeram após o desastre do Rana Plaza em 2013, no qual este caso se baseia livremente. Eles formaram dois grupos para ajudar as vítimas e melhorar as condições de segurança. Mas se a TI quiser fazer mudanças reais em Bangladesh, terá de fazer muito mais, começando por garantir que os trabalhadores recebam um salário decente. Salários mais altos elevarão o padrão de vida, e o PIB crescerá como resultado. Quando isso acontecer, o governo deverá ter os fundos para melhorar a infraestrutura do país - uma vitória tanto para Bangladesh quanto para as empresas que fazem negócios lá. A TI também deve melhorar as relações com suas empreiteiras. A melhor maneira de fazer isso é parar de ficar pulando de uma para outra, em um esforço para reduzir custos e gerenciar a demanda, e, em vez disso, trabalhar para estabelecer parcerias significativas e duradouras. Isso levará a uma melhor comunicação e desencorajará as fábricas a usar subcontratados que operam fora da alçada da T&T. Nenhuma dessas coisas será fácil. Mas muitas empresas, incluindo Marks and Spencer, Tesco e Walmart, poderiam ser modelos para a T&T. E a Switcher, uma varejista de roupas com sede na Suíça, iniciou um experimento em 2014 no qual doou 1% de todas as suas compras de um fornecedor chinês diretamente aos trabalhadores da fábrica. A Tots & Teens poderia fazer algo semelhante em Bangladesh. Laura pode enfrentar uma batalha difícil. Para a diretoria da TI, a China provavelmente parece uma opção convidativa, especialmente porque a empresa precisa resolver seu problema o mais rápido possível. Portanto, Laura deve apresentar um argumento econômico e também moral. Ao permanecer em Bangladesh, ser socialmente responsável e gerenciar uma cadeia de suprimentos ética, a T&T poderia desenvolver uma vantagem competitiva sobre outros varejistas. A TI estaria mais bem posicionada para identificar e evitar riscos, poupando-se de incertezas, surpresas e custos inesperados. Além disso, a TI aumentaria o valor de sua marca entre os consumidores socialmente conscientes, impulsionando as vendas. A TI poderia até mesmo começar a vender suas roupas com um preço mais alto e usar parte dos lucros para melhorar ainda mais sua cadeia de suprimentos, criando um ciclo virtuoso. Conclusão: A T&T deve voltar a se comprometer com Bangladesh. É a coisa mais ética a se fazer e é do interesse da empresa. Adam M. Kanzer é diretor administrativo e diretor de engajamento corporativo e políticas públicas da Domini Social Investments. A Tots & Teens deve permanecer em Bangladesh ou sair? A resposta é extremamente complicada. Mas uma coisa é certa. Fazer negócios em qualquer mercado emergente é repleto de dificuldades, portanto, seja qual for a decisão da TI, ela precisa fazer um trabalho muito melhor de gerenciamento de sua cadeia de suprimentos. A opção mais controversa é deixar Bangladesh. Mas há precedentes para isso. Em 2013, a Disney decidiu se retirar de vários países de alto risco, inclusive Bangladesh, após uma série de incêndios e falhas de segurança. Ao sair tão publicamente e recomendar a implementação do programa Better Work da Organização Internacional do Trabalho, a Disney enviou um forte sinal de que os funcionários do governo deveriam melhorar sua atuação. Tendo me envolvido com a Disney sobre sua cadeia de suprimentos por muitos anos em minha função na Domini, achei que a decisão de sair foi acertada. A T&T poderia usar a Disney como modelo. No entanto, a T&T não deve tomar essa decisão de ânimo leve. Sua presença em Bangladesh é mais substancial do que a da Disney e, portanto, tem uma responsabilidade muito maior com a comunidade. No mínimo, a TI deveria fornecer dinheiro e apoio às vítimas do desabamento do prédio. Parar de trabalhar e fugir não é uma opção. Mas se os proprietários de fábricas em Bangladesh não levarem a sério as mudanças e se as autoridades governamentais não promulgarem e aplicarem proteções mais rígidas aos trabalhadores, então a TI teria todo o direito de sair. É preciso traçar limites, e uma empresa não pode fazer muito. Se, em última análise, a TI duvida que possa operar em Bangladesh sem submeter os trabalhadores a riscos inaceitáveis, ela não deveria fazer negócios lá. A opção mais confiável é permanecer em Bangladesh. No entanto, se a TI decidir seguir esse caminho, deverá realizar uma análise completa de sua cadeia de suprimentos e selecionar fábricas que sejam seguras, estejam em conformidade e sejam responsáveis. A TI também deve defender os trabalhadores das fábricas. Esse é um ponto crucial. Após o desastre do Rana Plaza, eu e meus colegas do Interfaith Center on Corporate Responsibility trabalhamos para reunir uma coalizão de investidores representando US$ 3 trilhões, que instou as empresas de vestuário a assinarem o Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh, um acordo juridicamente vinculativo que tornou as empresas responsáveis por melhorar as condições de segurança - e, mais importante, por fortalecer os sindicatos. No Rana Plaza, os trabalhadores da fábrica viram rachaduras na parede, mas não se recusaram a trabalhar por medo de perder seus empregos. Um sindicato forte poderia ter mudado essa dinâmica. Infelizmente, muitas empresas sediadas nos EUA, ao contrário de suas contrapartes europeias, relutaram em assinar o acordo devido à preocupação com possíveis responsabilidades e um desconforto geral em trabalhar lado a lado com sindicatos. A TI também deve reformar suas práticas de fast-fashion, embora isso seja extremamente difícil. As preferências dos clientes não podem ser mudadas da noite para o dia. No entanto, as empresas de vestuário precisam analisar com atenção como suas decisões comerciais e de design afetam os trabalhadores no chão de fábrica. Não é segredo que os preços baratos e os prazos de entrega rápidos exercem muita pressão sobre as fábricas, que exigem horas extras dos trabalhadores ou usam subcontratados para ajudar a atender aos pedidos. Os incentivos para cortar custos com a saúde e a segurança dos trabalhadores geralmente começam no topo. Isso precisa mudar. É importante observar que as prioridades que descrevi não são exclusivas de um país. Não importa onde a TI faça negócios, ela deve trabalhar para implementar essas mudanças. Desastres do nível do Rana Plaza são inaceitáveis. As empresas não podem mais ignorar as questões de segurança em busca de mão de obra barata. Elas precisam manter padrões mais elevados. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes de empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da Ivey Business School "The Children's Place, Inc.: Challenges in a Post-Rana Plaza World" (caso nº W15231), de Ram Subramanian.

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