Gerações unidas

Em 1971, a HBR perguntou a 3.000 leitores o que eles achavam do seguinte cenário: Um jovem e competente gerente de uma empresa de serviços financeiros retorna de um mês de férias. Antes bem cortado e vestido de forma conservadora, ele agora ostenta uma barba e longas costeletas. Ele também começa a aparecer no trabalho com camisetas esportivas de cores vivas e calças boca de sino. Ele volta a trabalhar com o vigor e a sinceridade de sempre. Diante de uma lista de possíveis respostas, 82% dos entrevistados concordaram que o supervisor provavelmente deveria dar uma bronca no "hippie". Hoje, é claro, os chefes não se preocupam com os Baby Boomers desgrenhados e que desrespeitam as convenções. São os Millennials, que usam jeans skinny e são excessivamente confiantes, e a Geração Z, que está amadurecendo rapidamente, unificada não pela moda, mas pela educação: telefones celulares onipresentes, opções infinitas de streaming de música e entretenimento e pais helicópteros que podem aparecer ao lado deles em entrevistas de emprego. Embora os pontos críticos tenham mudado, as diferenças geracionais continuam sendo um elemento básico do discurso gerencial, tanto em revistas e livros acadêmicos quanto nas conversas de 140 caracteres do Twitter (onde os jovens gostam de conversar - ou seria Snapchat?). Uma pesquisa rápida no Google revela mais de 3 milhões de artigos com dicas sobre marketing individualizado, como ganhar a confiança e entender os hábitos monetários da geração do milênio. E se o senhor digitar "Millennials" na barra de pesquisa do Twitter, os resultados são uma mistura impressionante de avisos sinceros - "Cuidado com a forma como os Millennials veem as promoções no escritório" - e réplicas como "Adoro quando as pessoas escrevem sobre os Millennials como se fosse uma nova espécie que estão tentando descobrir". Como podemos separar insights ponderados de conversa fiada? E o que essas discussões podem nos ensinar sobre como navegar no local de trabalho, tanto hoje quanto no futuro? Quatro livros recentes abordam essas questões, com níveis variados de sucesso (e, felizmente, pouca conversa sobre trajes de escritório). Todos eles começam com o exercício de definir onde começam e terminam as diferentes gerações. Há discordância sobre a real importância das datas, mas o consenso (às vezes a contragosto) é que os Baby Boomers nasceram em algum momento entre meados da década de 1940 e 1965; a Geração X entre 1965 e meados e final da década de 1970; os Millennials entre o final da década de 1970 e meados da década de 1990; e a Geração Z depois disso. Os livros também têm em comum o foco em como a geração do milênio está influenciando nossas organizações e o que todos os outros devem fazer para reagir. Apesar do título vigoroso, When Millennials Take Over, de Jamie Notter e Maddie Grant, não trata exatamente do poder de um novo regime. Os autores afirmam que esse grupo é importante para a gerência simplesmente porque seus membros estão atingindo a maioridade em um momento em que a própria natureza dos negócios está mudando, graças, em grande parte, à Internet. Notter e Grant veem o papel dos Millennials nessa transformação como um "acidente da história" e enfatizam que esses trabalhadores "não estão nos dizendo como fazer as coisas, mas estão iluminando as capacidades que impulsionarão essa revolução". O livro é uma visão geral das novas práticas de gerenciamento que tomaram forma nos últimos anos - tudo, desde fluxos de trabalho digitais até transparência e organizações planas -, tudo livremente salpicado de emoticons. Literalmente, ele termina com um ;). The Gen Z Effect, de Thomas Koulopoulos e Dan Keldsen, faz um exercício semelhante, usando a iminente entrada do grupo mais jovem na força de trabalho como uma forma de falar sobre as tendências de gerenciamento. Eles se concentram na mentoria reversa, na eliminação das avaliações de desempenho e no desenvolvimento de habilidades iniciadas pelo funcionário. Koulopoulos e Keldsen acreditam que essas práticas podem superar "os abismos geracionais que fomos ensinados a esperar e aceitar". Segundo eles, as percepções sobre as diferenças demográficas são "os maiores impedimentos à colaboração e à cooperação necessárias para resolver problemas como terrorismo, mudanças climáticas e desigualdade de renda". Os autores podem estar jogando com essas mesmas percepções para vender seu livro, mas ainda querem que todos nós deixemos nossos preconceitos de lado e trabalhemos juntos para construir um futuro melhor. Isso parece ótimo, mas é difícil, como explicam Chip Espinoza e Joel Schwarzbart em Millennials Who Manage. O livro oferece conselhos para os próprios Millennials, mas seu verdadeiro valor está nos dados granulares que fornece sobre a lacuna entre estereótipos redutores e como os membros de diferentes gerações realmente se veem. Os autores citam um relatório de 2009 do Canadian Conference Board que constatou que os Boomers se consideram mais dispostos a aprender coisas novas do que os outros imaginam, os Gen Xers acham que sua tendência a se esforçar ao máximo é subestimada e os Millennials afirmam que realmente são bons ouvintes, apesar do que os mais velhos pensam. Para combater a frustração que essas generalizações geram, dizem Espinoza e Schwarzbart, temos de começar a prestar atenção às necessidades individuais dos colegas e funcionários. Leitura adicional When Millennials Take Over: Preparando-se para o futuro ridiculamente otimista dos negócios Jamie Notter e Maddie Grant IdeaPress, 2015 The Gen Z Effect (O Efeito Geração Z): As seis forças que moldam o futuro dos negócios Thomas Koulopoulos e Dan Keldsen Bibliomotion, 2014 Millennials Who Manage: How to Overcome Workplace Perceptions and Become a Great Leader (Como superar as percepções no local de trabalho e se tornar um grande líder) Chip Espinoza e Joel Schwarzbart Pearson FT Press, 2015 Not Everyone Gets a Trophy: How to Manage Millennials (Nem todos recebem um troféu: como gerenciar a geração do milênio) Bruce Tulgan Jossey-Bass, 2016 Esse é o argumento de Bruce Tulgan, pelo menos em relação à geração do milênio, no relançamento de Not Everyone Gets a Trophy. Tulgan, que escreveu Managing Generation X (Gerenciando a Geração X ) há quase duas décadas, se insurge contra o que ele considera ser o conselho falho que alguns especialistas dão, "dizendo aos gerentes que eles devem elogiar a geração do milênio independentemente do desempenho, recompensá-los com troféus por aparecerem, colocar dispositivos em suas mãos, deixá-los gerenciar a si mesmos... e tentar tornar o trabalho 'divertido'". Ele acredita que "para 99% dos gerentes, isso é um absurdo". Em vez disso, para obter o melhor dos Millennials, esqueça o que eles querem e dê a eles o que precisam: expectativas claras, limites e estrutura, feedback honesto e elogios somente quando forem realmente merecidos. Isso se parece muito com o que os bons chefes sempre fizeram com seus funcionários. Então, os trabalhadores de hoje são realmente tão diferentes dos de gerações passadas? Talvez, mas é muito mais provável que estejamos reagindo às mudanças no cenário empresarial apegando-nos a suposições e falsidades. Nossa preocupação com as diferenças apenas aumenta nosso medo e ansiedade em um mundo que já é assustador o suficiente. Os Baby Boomers, a Geração X, os Millennials, a Geração Z - todos nós queremos as mesmas coisas (renda, com certeza, mas também propósito e sentir-se valorizado), apenas de maneiras ligeiramente diferentes. O desafio é olhar além dos estereótipos e ouvir uns aos outros para que o bom trabalho seja feito de forma eficiente e humana. Sinto-me tentado a encerrar com uma citação que está estampada em inúmeros anuários do ensino médio (inclusive no meu) ao longo das décadas: "Assim, seguimos em frente, barcos contra a corrente, voltando incessantemente ao passado." Mas não o farei. Em vez disso, apresento aos senhores os versos do poeta Gary Snyder, publicados na época da pesquisa "hippie" da HBR, mas que ainda são muito úteis hoje. fiquem juntos aprendam as flores fiquem leves

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