Ninguna empresa puede resolver por sí sola un problema global masivo

Los líderes empresariales saben cómo proceder para transformar sus empresas a fin de aprovechar las oportunidades o hacer frente a los grandes retos, aunque sea más fácil decirlo que hacerlo. Pero también deben enfrentarse a amenazas que están mucho más allá del control de cualquier empresa y que exigen que industrias enteras se transformen. ¿Cómo puede una sola organización empezar siquiera a intentar resolver un problema global complejo como el cambio climático, la inseguridad alimentaria, el deterioro de las infraestructuras o la desigualdad económica? La respuesta es crear redes de organizaciones que puedan actuar juntas para alcanzar objetivos comunes. Pero para avanzar realmente en la resolución de problemas de esta envergadura, las coaliciones tienen que ser a la vez grandes y eficaces. Y motivar a docenas o incluso cientos de organizaciones para que trabajen juntas - y asegurarse de que su trabajo marca la diferencia - es extremadamente difícil cuando nadie está claramente al mando. Orquestar este tipo de esfuerzo colectivo es posible. Una sola organización puede servir de catalizador y un pequeño grupo de organizaciones puede impulsar una red de cambio mucho más amplia. Pero esto requiere una nueva escala de liderazgo: el liderazgo del sistema. Un ejemplo de liderazgo de sistema puede encontrarse en la industria alimentaria, donde una iniciativa que comenzó con 17 empresas alimentarias y agroalimentarias creció hasta convertirse en una red mundial de 500 organizaciones que emprendieron acciones en 19 países. Las empresas reconocieron que muchos de los problemas de la industria agrícola -como la baja productividad, la escasez de recursos y la volatilidad del mercado- suponían una amenaza para sus negocios y era probable que se intensificaran a medida que aumentara la demanda de alimentos junto con la población mundial. Cualquier solución dependería de diversos stakeholders -como gobiernos, empresas, agricultores, inversores y ONG- que en muchos casos tenían un historial de conflicto o desconfianza. Muchos de estos grupos estaban tomando medidas sobre los problemas en cuestión, pero con poca coordinación sus esfuerzos a menudo estaban fragmentados o duplicados. El grupo de empresas mantuvo intensos debates con stakeholders y expertos para desarrollar una comprensión colectiva del reto y de las posibles soluciones. Acordaron una visión para el futuro de la agricultura que reflejaba los objetivos y valores compartidos de su red emergente. La visión resonó entre los líderes gubernamentales, que buscaban una forma constructiva de trabajar con el sector privado para atraer nuevas inversiones y tecnología. Con el Foro Económico Mundial como convocante y facilitador, grupos de stakeholders empezaron a trabajar juntos tanto en Tanzania como en Vietnam. Formaron grupos de trabajo nacionales para acelerar el desarrollo de materias primas o regiones geográficas específicas. Otros países siguieron rápidamente su ejemplo en África, Asia y América Latina. Las empresas comprometieron inversiones específicas y desarrollaron nuevos modelos de negocio para extender las cadenas de valor a los agricultores pobres. Los gobiernos mejoraron políticas e infraestructuras clave. Los donantes, las ONG y las asociaciones de agricultores ayudaron a los agricultores a aumentar la producción de forma sostenible. Hasta la fecha, se han comprometido más de 10.500 millones de dólares en inversiones del sector privado, de los que se han ejecutado 1.900 millones, beneficiando a más de 9,6 millones de agricultores. Aunque sigue siendo pequeña en comparación con el alcance total del problema, la iniciativa Nueva Visión para la Agricultura ilustra cómo un pequeño número de organizaciones puede tener un impacto significativo movilizando una red. Un estudio de caso de la Harvard Kennedy School sobre la iniciativa esbozó tres pasos que permiten la colaboración a gran escala y que pueden aplicarse en cualquier sector. Cultive una visión compartida del cambio. Como punto de partida, cree una base de conocimientos compartidos trazando y definiendo conjuntamente los principales problemas, riesgos, oportunidades y partes interesadas del sistema. A partir de este conocimiento, una serie de debates moderados entre los actores clave puede ayudar a definir y crear la aceptación de una visión compartida. La visión desempeña un papel unificador, expresando los valores compartidos y las aspiraciones de todos los stakeholder. Potenciar la innovación y la acción generalizadas. Una red de actividad amplia y descentralizada puede movilizarse bajo el paraguas de la visión compartida. Dichas redes suelen carecer de jerarquía formal y dependen de compromisos voluntarios y de la acción impulsada por incentivos. Las partes interesadas deben definir objetivos que creen incentivos para la acción y la innovación que beneficien tanto a la organización individual como a la red, medidos por objetivos de rendimiento concretos. Alcanzar estos objetivos puede requerir nuevas habilidades y capacidades, así como nuevos modelos de financiación. Permitir la responsabilidad mutua por el progreso. En un sistema de colaboración informal y compromisos voluntarios, la rendición de cuentas a menudo se hace cumplir a través de canales "blandos", basándose en la influencia, la reputación y la confianza más que en mecanismos legales formales. Mantener una comunicación abierta, medir los progresos en función de los indicadores acordados y establecer estructuras de gobernanza compartidas para dirigir los esfuerzos puede mantener la credibilidad y la confianza entre los diversos socios. El liderazgo del sistema requiere la voluntad de asumir riesgos y desarrollar alianzas nuevas y poco convencionales a nivel individual, corporativo y de red. Loslíderes individuales del sistema actúan como paladines tanto dentro como fuera de sus organizaciones - impulsando la innovación en el modelo de negocio de una empresa, por ejemplo, a la vez que crean alianzas y confianza con otras organizaciones del sistema. Sus enfoques inconformistas requieren el apoyo de la empresa. Los líderes institucionales del sistema son organizaciones que innovan e impulsan la acción tanto unilateralmente como formando parte de asociaciones basadas en proyectos o redes más amplias. Para desempeñar este papel con eficacia, a menudo se requiere un cambio organizativo interno y la creación de capacidades. Loslíderes interactivos del sistema son individuos o grupos cuya tarea principal es movilizar, facilitar y coordinar el esfuerzo de todo el sistema. Estos grupos requieren personal cualificado, una financiación adecuada y una estrategia sólida impulsada por los altos dirigentes de la red. Aunque el liderazgo del sistema a veces surge de forma orgánica, puede acelerarse y reforzarse deliberadamente. A largo plazo, los individuos y las organizaciones con las habilidades y la motivación para liderar el cambio sistémico estarán mejor preparados para un futuro cada vez más complejo e incierto.

Ninguna empresa puede resolver por sí sola un problema global masivo

Partner Center