Nenhuma empresa pode resolver sozinha um grande problema global

Os líderes empresariais sabem como transformar suas empresas para aproveitar oportunidades ou enfrentar grandes desafios - mesmo que seja mais fácil falar do que fazer. Mas eles também precisam enfrentar ameaças que estão muito além do controle de qualquer empresa e que exigem a transformação de setores inteiros. Como uma única organização pode começar a tentar resolver um problema global complexo, como mudança climática, insegurança alimentar, deterioração da infraestrutura ou desigualdade econômica? A resposta é criar redes de organizações que possam agir em conjunto para atingir objetivos comuns. No entanto, para obter algum progresso real na solução de problemas desse porte, as coalizões precisam ser grandes e eficazes. E motivar dezenas ou até centenas de organizações a trabalharem juntas - e garantir que seu trabalho faça a diferença - é extremamente difícil quando ninguém está claramente no comando. É possível orquestrar esse tipo de esforço coletivo. Uma única organização pode servir como catalisadora, e um pequeno grupo de organizações pode impulsionar uma rede de mudanças muito mais ampla. Mas isso exige uma nova escala de liderança: a liderança sistêmica. Um exemplo de liderança sistêmica pode ser encontrado no setor de alimentos, no qual uma iniciativa que começou com 17 empresas de alimentos e agronegócios se transformou em uma rede global de 500 organizações que tomam medidas em 19 países. As empresas reconheceram que muitos dos problemas do setor agrícola - como baixa produtividade, escassez de recursos e volatilidade do mercado - representavam ameaças aos seus negócios e provavelmente se intensificariam à medida que a demanda por alimentos aumentasse junto com a população global. Quaisquer soluções dependeriam de diversas partes interessadas - como governos, empresas, agricultores, investidores e ONGs - que, em muitos casos, tinham um histórico de conflito ou desconfiança. Muitos desses grupos estavam agindo em relação aos problemas em questão, mas com pouca coordenação, seus esforços eram frequentemente fragmentados ou duplicados. O grupo de empresas realizou discussões intensivas com partes interessadas e especialistas para desenvolver uma compreensão coletiva do desafio e das possíveis soluções. Elas concordaram com uma visão para o futuro da agricultura que refletia os objetivos e valores compartilhados de sua rede emergente. A visão repercutiu entre os líderes governamentais, que buscavam uma maneira construtiva de trabalhar com o setor privado para atrair novos investimentos e tecnologias. Com o Fórum Econômico Mundial atuando como convocador e facilitador, grupos de partes interessadas começaram a trabalhar juntos na Tanzânia e no Vietnã. Eles formaram forças-tarefa nacionais para acelerar o desenvolvimento de commodities ou regiões geográficas específicas. Outros países rapidamente seguiram o exemplo na África, Ásia e América Latina. As empresas se comprometeram com investimentos específicos e desenvolveram novos modelos de negócios para estender as cadeias de valor aos agricultores pobres. Os governos melhoraram as principais políticas e a infraestrutura. Doadores, ONGs e associações de agricultores ajudaram os agricultores a aumentar a produção de forma sustentável. Até o momento, foram comprometidos mais de US$ 10,5 bilhões em investimentos do setor privado, dos quais US$ 1,9 bilhão foi implementado, beneficiando mais de 9,6 milhões de agricultores. Embora permaneça pequena em comparação com o escopo total do problema, a iniciativa New Vision for Agriculture ilustra como um pequeno número de organizações pode causar um impacto significativo por meio da mobilização de uma rede. Um estudo de caso da Harvard Kennedy School sobre a iniciativa delineou três etapas que possibilitam a colaboração em grande escala e podem ser aplicadas em qualquer setor. Cultive uma visão compartilhada para a mudança. Como ponto de partida, crie uma base de conhecimento compartilhada, mapeando e definindo em conjunto os principais problemas, riscos, oportunidades e partes interessadas do sistema. Com base nesse entendimento, uma série de discussões moderadas entre os principais participantes pode ajudar a definir e criar adesão a uma visão compartilhada. A visão desempenha uma função unificadora, expressando os valores e aspirações compartilhados por todas as partes interessadas. Capacitar a inovação e a ação generalizadas. Uma rede ampla e descentralizada de atividades pode ser mobilizada sob a égide da visão compartilhada. Essas redes geralmente não têm uma hierarquia formal e dependem de compromissos voluntários e de ações motivadas por incentivos. As partes interessadas devem definir metas que criem incentivos para ação e inovação que beneficiem tanto a organização individual quanto a rede, medidas por metas concretas de desempenho. O cumprimento dessas metas pode exigir novas habilidades e capacidades, bem como novos modelos de financiamento. Permitir a responsabilidade mútua pelo progresso. Em um sistema de colaboração informal e compromissos voluntários, a responsabilidade geralmente é imposta por meio de canais "suaves", que dependem de influência, reputação e confiança, em vez de mecanismos legais formais. A manutenção de uma comunicação aberta, a medição do progresso em relação aos indicadores acordados e o estabelecimento de estruturas de governança compartilhada para orientar os esforços podem manter a credibilidade e a confiança entre os diversos parceiros. A liderança do sistema requer disposição para assumir riscos e desenvolver alianças novas e não convencionais em nível individual, corporativo e de rede. Os líderes de sistemas individuais atuam como defensores dentro e fora de suas organizações - pressionando pela inovação no modelo de negócios de uma empresa, por exemplo, ao mesmo tempo em que constroem alianças e confiança com outras organizações do sistema. Suas abordagens inovadoras requerem apoio corporativo. Os líderes de sistemas institucionais são organizações que inovam e promovem ações tanto unilateralmente quanto como parte de parcerias baseadas em projetos ou redes mais amplas. Para desempenhar esse papel com eficácia, muitas vezes são necessárias mudanças organizacionais internas e capacitação. Os líderes interativos do sistema são indivíduos ou grupos cuja principal tarefa é mobilizar, facilitar e coordenar o esforço de todo o sistema. Esses grupos precisam de uma equipe qualificada, financiamento adequado e uma estratégia sólida orientada pelos líderes seniores da rede. Embora a liderança do sistema às vezes surja organicamente, ela pode ser acelerada e fortalecida deliberadamente. No longo prazo, os indivíduos e as organizações com as habilidades e a motivação para liderar a mudança sistêmica estarão mais bem preparados para um futuro cada vez mais complexo e incerto.

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