Kelly Blair ¿Qué tienen en común Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash? Ciertamente, todos ellos son conocidos por tener talento y éxito -incluso leyenda- en sus respectivos campos. Todos tienen reputación de innovadores que fueron pioneros en nuevos modelos de negocio, productos o servicios que crearon miles de millones de dólares de valor. Pero hay algo que distingue a estos iconos empresariales de sus compañeros igualmente famosos: la capacidad de preparar el talento. No se limitaron a construir organizaciones; detectaron, formaron y desarrollaron una futura generación de líderes. Pertenecen a una categoría más allá de las superestrellas: los superjefes. Empecé a investigar esta cohorte de directivos hace una década, cuando observé un patrón curioso: Si observa a las personas más destacadas de un sector determinado, a menudo descubrirá que hasta la mitad de ellas trabajaron en su día para el mismo líder conocido. En el fútbol profesional, 20 de los 32 entrenadores jefe de la NFL se formaron con Bill Walsh, de los San Francisco 49ers, o con alguien de su árbol de entrenadores. En los fondos de cobertura, docenas de protegidos de Julian Robertson, el fundador de la firma de inversión Tiger Management, se han convertido en gestores de fondos de primer orden. Y desde 1994 hasta 2004, nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron estrechamente con Larry Ellison en Oracle y abandonaron la empresa sin jubilarse pasaron a convertirse en CEO, presidentes o COO de otras empresas. Deseoso de conocer los secretos de estos creadores de estrellas, revisé miles de artículos y libros y realicé más de 200 entrevistas para identificar 18 sujetos de estudio primarios (superjefes definitivos) y unas docenas de secundarios (superjefes probables). A continuación, busqué patrones -gustos comunes, inclinaciones, comportamientos-, cualquier cosa que pudiera ayudar a explicar por qué estas personas fueron capaces de impulsar no sólo a sus empresas sino también a sus protegidos a tan grandes alturas. Descubrí que los superjefes comparten una serie de rasgos de personalidad clave. Tienden a ser extremadamente seguros de sí mismos, competitivos e imaginativos. También actúan con integridad y no temen dejar traslucir su auténtico yo. Pero mucho más interesantes (y más importantes a efectos didácticos) fueron las similitudes que observé en las "estrategias de personas" que empleaban los superjefes. Su notable éxito como generadores de talento no era el resultado de algún genio innato. Estos líderes siguen prácticas específicas a la hora de contratar y perfeccionar el talento, prácticas que el resto de nosotros podemos estudiar e incorporar a nuestros propios repertorios. Contratación poco convencional Los superjefes empiezan por buscar personas con un talento fuera de lo común: individuos capaces no sólo de impulsar una empresa, sino de reescribir la definición misma de éxito. Como ha dicho Lorne Michaels, el veterano productor de Saturday Night Live : "Si mira alrededor de la sala y piensa: 'Dios, esta gente es increíble', probablemente esté en la sala adecuada". He aquí cómo lo hacen él y otros. Céntrese en la inteligencia, la creatividad y la flexibilidad. Los superjefes valoran estos tres atributos por encima de todos los demás. C. Ronald Blankenship y R. Scot Sellers, ambos protegidos del gurú inmobiliario Bill Sanders antes de que ellos mismos se convirtieran en CEO de empresas inmobiliarias líderes, recuerdan cómo Sanders se jactaba de traer a tanta gente que era "cuatro veces más inteligente" que él. Insistía en que si no se iba a contratar a alguien genial, no se debía contratar a nadie en absoluto. Los superjefes empiezan por buscar a personas excepcionalmente dotadas. Los superjefes quieren personas que puedan abordar los problemas desde nuevos ángulos, manejar las sorpresas, aprender con rapidez y sobresalir en cualquier puesto. Norman Brinker, el innovador de la comida informal que fundó Steak and Ale, fue un buen ejemplo. Como recuerda Rick Berman, que trabajó a sus órdenes antes de fundar una exitosa empresa de cabildeo, a Brinker "no le gustaba contratar a gente para jugar en primera base; sólo quería contratar a un buen jugador de béisbol". Ese énfasis en la versatilidad ayudó a dar lugar a una generación de altos dirigentes del sector de la restauración, entre ellos los CEO de Outback Steakhouse, P.F. Chang's y Burger King. Encontrar ganadores improbables Los superjefes tienen en cuenta las credenciales, por supuesto, pero también están dispuestos a arriesgarse con personas que carecen de experiencia en el sector o incluso de títulos universitarios. Según Marty Staff, que trabajó para Ralph Lauren antes de convertirse en CEO de Hugo Boss USA, Lauren nombró en una ocasión a una modelo de pasarela jefa de diseño femenino "sin otra razón que la de que parecía entenderlo: ella conseguía la ropa." En el gigante de la atención sanitaria HCA, Tommy Frist puso a veces incluso a fisioterapeutas en el camino hacia la C-suite, simplemente porque vio algo en ellos. Dado que rechazan las nociones preconcebidas de cómo debe ser el talento, los superjefes suelen mostrar una mayor apertura hacia las mujeres y las minorías. Mary Kay Ash, de hecho, diseñó expresamente su empresa para empoderar a las mujeres, celebrando conferencias de ventas en las que el mensaje era "Si ella puede hacerlo, yo también". Walsh puso en marcha un programa de becas en la NFL para entrenadores de minorías, dando a los participantes una vía rápida de acceso a la liga y a él mismo la oportunidad de aprovechar una nueva y vasta fuente de talento. Los superjefes también suelen prescindir del proceso de entrevista convencional; en su lugar, plantean preguntas inusuales o extravagantes o utilizan la observación como herramienta. Cuando Ralph Lauren se reunía con candidatos a un puesto de trabajo, por ejemplo, les pedía que explicaran qué llevaban puesto y por qué. Sanders invitaba a los posibles candidatos a escalar un pico de 2.000 metros en su rancho de Nuevo México con él y otros directivos. "Aprendimos mucho sobre estos chicos en las excursiones", recuerda Constance Moore, que trabajó para Sanders en Security Capital antes de convertirse en CEO de BRE Properties. "Después, nos sentábamos todos a hablar de cada uno de ellos y a decidir a cuáles queríamos pedirles que se unieran". Adapte el puesto o la organización al talento. Los superjefes adaptan oportunamente los puestos de trabajo y a veces incluso sus organizaciones a los nuevos contratados. Como entrenador asistente de los Bengalíes de Cincinnati, Walsh tuvo que inventar un nuevo ataque para que el quarterback suplente pudiera destacar después de que una lesión causara la baja del titular del equipo. Dado que el suplente tenía más precisión que fuerza de brazo, Walsh diseñó una estrategia inusual en torno a los pases cortos, que más tarde se conoció como el ataque de la Costa Oeste (cuando Walsh estaba con los 49ers). Lorne Michaels deja que las ideas y habilidades de su equipo moldeen y remodelen constantemente sus contribuciones a Saturday Night Live. Los guionistas a veces se convierten en intérpretes, y los intérpretes o ayudantes de dirección a veces se convierten en guionistas. En Industrial Light & Magic, los empleados de George Lucas ni siquiera tenían descripciones de sus puestos. Se les asignaban tareas en diversos proyectos en función de lo que se necesitaba y de quién estaba disponible. Todos estos ejemplos van en contra de las prácticas tradicionales de RR.HH., pero reflejan una mentalidad innovadora que los superjefes aportan a prácticamente todo lo que hacen. Acepte la rotación. Las personas inteligentes, creativas y flexibles suelen tener carreras de ritmo rápido. Es posible que algunos pronto quieran seguir adelante. Eso está bien para los superjefes. Entienden que la calidad del talento en sus equipos importa más que la estabilidad, y consideran la rotación como una oportunidad para encontrar nuevas estrellas. Piense en cómo reaccionó el fundador de Discovery Communications, John Hendricks, cuando, en 1997, le pidieron a su segundo, Richard Allen, que se convirtiera en el director de la rama con ánimo de lucro de National Geographic. A Hendricks le habría encantado mantener a Allen, pero nunca intentó retenerle, consciente de que prefería tener a un amigo al frente de su rival que a cualquier otra persona. "Fue una verdadera muestra de su generosidad de espíritu", afirma Allen. Los tres tipos de superjefes BASTARDOS GLORIOSOS A estos superjefes sólo les importa una cosa: ganar. Son los conductores duros por excelencia, pero se dan cuenta de que para obtener los mejores resultados, necesitan desarrollar a las mejores personas y equipos del mundo. Y así lo hacen. EJEMPLOS: Larry Ellison, Michael Milken, Bonnie Fuller, Julian Robertson, Jay Chiat ENTRENADORES Estos entrenadores y maestros son los que más se parecen a los mentores tradicionales. Se enorgullecen de llevar adelante a los demás y se preocupan profundamente por el éxito de sus protegidos. Ayudan a las personas a lograr más de lo que jamás creyeron posible. EJEMPLOS: Mary Kay Ash, Bill Walsh, Michael Miles, Norman Brinker, Tommy Frist ICONOCLASTAS Estos ejecutivos suelen operar en campos creativos, donde su pasión absoluta por su trabajo inspira a sus protegidos. EJEMPLOS: Ralph Lauren, Alice Waters, George Lucas, Jon Stewart, Lorne Michaels, Robert Noyce Este tipo de actitud tiene un payoff añadido: Cuando se corra la voz de que la gente que trabaja para usted tiene éxito no sólo en su organización sino fuera de ella, el mundo empezará a abrirse camino hasta su puerta. Los superjefes apenas necesitan reclutar, porque su reputación les atrae un flujo continuo de talento. Liderazgo práctico Los superjefes también tienen una forma distinta de desarrollar a sus empleados. Por ejemplo, Larry Ellison. Su mayor fortaleza, según uno de sus protegidos, es su capacidad para "hacer que gente excepcional haga lo imposible". He oído historias en una línea similar sobre otros superjefes. De ellas se pueden destilar estos principios: Establezca expectativas altas. Los superjefes son muy optimistas respecto a lo que sus equipos pueden lograr. Exigen un rendimiento extraordinariamente alto; "perfecto es suficientemente bueno" capta su actitud. El legendario Bob Noyce, por ejemplo, "podía ser un capataz muy, muy duro", recuerda su colega Gordon Moore, cofundador de Intel. "Si estabas preparado para el reto, podías tener mucho éxito". Pero los superjefes van más allá de presionar duro para obtener resultados e infunden un sentimiento de confianza y excepcionalidad en su gente. Michael Rubin, que fue un joven miembro del Grupo Gráfico de Lucasfilm en los años 80, recuerda lo transformador que fue escuchar a Lucas hablar de su visión del cine digital y del papel que todos desempeñarían en él. "Le oí explicar cómo podría ser el futuro, y eso me contagió a los 22 años. Le creí. Y cambió mi carrera". Tom Carroll, ahora presidente del Grupo TBWA, dice algo parecido sobre su antiguo jefe Chiat: "Jay dejó algo en la gente que hace que te resulte difícil volver a ser corriente. Una vez que lo sientes, no puedes cambiarlo". Sea un maestro Los superjefes son delegadores extremadamente eficaces. Tras elegir a personas inteligentes, ambiciosas y adaptables y ofrecerles una visión, confían en el equipo para que la ejecute. "Norman Brinker nos dio una autonomía increíble", explica Richard Frank, un antiguo alto directivo de Steak and Ale que pasó a dirigir Chuck E. Cheese. "Definitivamente teníamos la capacidad de fracasar". Y sin embargo, los superjefes también siguen estando íntimamente implicados en los detalles de sus empresas y del trabajo de sus empleados. Tommy Frist, de HCA, piloto licenciado, llevaba a sus subordinados en su avión a los eventos de la empresa, aprovechando el tiempo de vuelo para participar en lo que era casi un tutorial sobre algún aspecto de aquello en lo que esa gente estaba trabajando. Lo comparo con la relación maestro-aprendiz que se encuentra en un taller artesano tradicional. Al igual que los artesanos altamente cualificados, los superjefes dan a sus protegidos una cantidad inusual de experiencia práctica, pero también supervisan sus progresos, ofrecen instrucción y comentarios intensos, e intervienen para trabajar con ellos codo con codo cuando es necesario. Incluso si abandonan la organización, los superjefes siguen ofreciéndoles consejo. Las enseñanzas de los superjefes se extienden también al liderazgo y a las lecciones de vida. Frist aconsejaba a los directivos sobre todo tipo de temas, desde la fijación de objetivos diarios hasta la importancia de hacer ejercicio para mantenerse en forma. A Luc Vandevelde, ex presidente de Marks and Spencer y Carrefour, el ex CEO de Kraft, Michael Miles, le enseñó a caminar por una fina línea entre asociarse con los subordinados y microgestionarlos. Miles aconsejó a Vandevelde que trabajara lo suficientemente cerca de su gente como para "obtener habilidades" pero no tanto como para "limitar las habilidades". "Nunca olvidaré esas palabras", explica Vandevelde. "Cambiaron profundamente mi enfoque de la gestión, creando un entorno en el que las personas pueden dar lo mejor de sí mismas". Fomente el crecimiento escalonado. Todos los superjefes que estudié ofrecían oportunidades de ascenso muy superiores a las que se encuentran en las organizaciones tradicionales. En lugar de basarse únicamente en "modelos de competencias" para guiar las decisiones de desarrollo y promoción, personalizaban las trayectorias profesionales de los protegidos que habían demostrado su valía, tratando de comprimir drásticamente su aprendizaje y crecimiento. Chase Coleman, discípulo de Julian Robertson, dice que a su antiguo jefe "se le daba bien proporcionar una curva de aprendizaje pronunciada a las personas que destacaban en su primera tarea". De hecho, sólo tres años después de que Coleman se uniera a Tiger Management como analista tecnológico, Robertson le envió con 25 millones de dólares para que creara su propio fondo. Larry Ellison adoptó un enfoque similar, afirma Gary Bloom, antiguo vicepresidente ejecutivo de Oracle que más tarde se convirtió en CEO de Veritas. "Algo en lo que Oracle era increíblemente bueno era en lanzar continuamente nuevas responsabilidades a la gente", señala Bloom. Por ejemplo, Safra Catz actuó como CEO en todo menos en el nombre durante una década antes de ser elevada formalmente a co-CEO (con Mark Hurd) en 2014. Manténgase conectado. Para los superjefes, asesorar a los protegidos es un compromiso a largo plazo. Incluso después de que alguien salga de su organización, los superjefes siguen ofreciendo asesoramiento, presentaciones personales y "pertenencia" a sus redes. El ex director creativo Ken Segall afirma que, aunque sólo estuvo a las órdenes de Jay Chiat durante tres años a mediados de los noventa, tenía por costumbre llamar a su antiguo jefe cada vez que cambiaba de trabajo. "Normalmente, en dos o tres horas como máximo, me devolvía la llamada", recuerda Segall. "Me consultaba y me aconsejaba. Era ese tipo de persona". Mantener relaciones con los ex empleados prepara a los superjefes para todo tipo de oportunidades posteriores, como el desarrollo de asociaciones empresariales. Frist ayudó a muchos de los directivos que habían trabajado para él en HCA a poner en marcha empresas en el ámbito sanitario invirtiendo o convirtiéndose en clientes. Lorne Michaels también destacó en esto, produciendo películas y programas de televisión con las antiguas estrellas de SNL Jimmy Fallon, Seth Meyers, Fred Armisen y Tina Fey. Los superjefes emplean prácticas que les sitúan muy por encima incluso de los mejores jefes tradicionales. Buscan talentos de forma diferente y los contratan de maneras inusuales. Crean grandes expectativas y se encargan de servir de "maestros" a "aprendices" prometedores. Y aceptan cuando sus protegidos pasan a cosas más grandes y mejores, asegurándose de permanecer conectados. Usted también puede acercarse a este ideal. No sienta que necesita probar todos los movimientos del libro de jugadas a la vez. Experimente con uno o dos. Considere candidatos poco ortodoxos para los puestos vacantes, fijándose en personas que puedan poseer habilidades poco habituales. Recuerde que las personas son más eficaces cuando se sienten seguras de sí mismas, y haga que su trabajo consista en reforzarlas. Métase en las trincheras más a menudo con los empleados de línea, para poder aprender más sobre sus talentos y retos particulares e impartirles sabiduría que les ayude a crecer. Busque oportunidades para delegar grandes responsabilidades incluso en los miembros más jóvenes del equipo. Siguiendo el libro de jugadas del superjefe, todos podemos mejorar a la hora de cultivar el talento, crear plantillas de mayor rendimiento y, en última instancia, empresas e industrias más dinámicas y sostenibles.

Sydney Finkelstein

¿Qué tienen en común Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash?

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When you look at the top people in a given industry, you often find that many of them once worked for the same well-known leader. In the NFL, 20 of 32 head coaches trained under Bill Walsh or someone in his coaching tree. Dozens of top hedge fund managers got their start under Julian Robertson of Tiger Management. Nine of Larry Ellison&#8217;s top execs became CEOs, COOs, or chairs of other companies. The list goes on: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels, and Mary Kay Ash are all known for grooming extraordinary people who became leaders in their fields.
After conducting deep research into the practices of these superbosses, Tuck professor Finkelstein found similarities in their &#8220;people strategies.&#8221; In hiring, they focus on intelligence, creativity, and flexibility; look for unconventional talent; and adapt roles and even organizations to suit people. In development, they set high expectations, build master-apprentice relationships, and encourage fast, step-change growth. All of us can borrow from their playbook to improve our own ability to identify and hone talent.

Secrets of the Superbosses

Cuando se observa a las personas más destacadas de un sector determinado, a menudo se descubre que muchas de ellas trabajaron en su día para el mismo líder de renombre. En la NFL, 20 de los 32 entrenadores jefe se formaron con Bill Walsh o con alguien de su árbol de entrenadores. Docenas de los mejores gestores de fondos de cobertura se iniciaron con Julian Robertson, de Tiger Management. Nueve de los principales ejecutivos de Larry Ellison se convirtieron en CEO, COO o presidentes de otras empresas. La lista continúa: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash son conocidos por preparar a personas extraordinarias que se convirtieron en líderes en sus campos.
Tras investigar a fondo las prácticas de estos superjefes, Finkelstein, profesor de Tuck, halló similitudes en sus "estrategias de personal". En la contratación, se centran en la inteligencia, la creatividad y la flexibilidad; buscan talentos poco convencionales; y adaptan las funciones e incluso las organizaciones para que se ajusten a las personas. En el desarrollo, establecen altas expectativas, construyen relaciones maestro-aprendiz y fomentan un crecimiento rápido y escalonado. Todos nosotros podemos tomar prestado de su libro de jugadas para mejorar nuestra propia capacidad de identificar y perfeccionar el talento.

Secretos de los superjefes

When you look at the top people in a given industry, you often find that many of them once worked for the same well-known leader. In the NFL, 20 of 32 head coaches trained under Bill Walsh or someone in his coaching tree. Dozens of top hedge fund managers got their start under Julian Robertson of Tiger Management. Nine of Larry Ellison’s top execs became CEOs, COOs, or chairs of other companies. The list goes on: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels, and Mary Kay Ash are all known for grooming extraordinary people who became leaders in their fields. After conducting deep research into the practices of these superbosses, Tuck professor Finkelstein found similarities in their “people strategies.” In hiring, they focus on intelligence, creativity, and flexibility; look for unconventional talent; and adapt roles and even organizations to suit people. In development, they set high expectations, build master-apprentice relationships, and encourage fast, step-change growth. All of us can borrow from their playbook to improve our own ability to identify and hone talent.

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