Uma maneira simples de testar o alinhamento estratégico de sua empresa

Não existe uma receita universal ou uma solução única para uma empresa vencedora. Mas os líderes corporativos de hoje parecem concordar que o alinhamento estratégico está no topo da lista. Alinhamento estratégico, para nós, significa que todos os elementos de uma empresa - inclusive a estratégia de mercado e a maneira como a própria empresa está organizada - estão organizados de forma a melhor apoiar o cumprimento de seu propósito de longo prazo. Embora o objetivo de uma empresa geralmente não mude, as estratégias e as estruturas organizacionais mudam, o que pode fazer com que a busca pelo "alinhamento" entre a estratégia e a organização seja como perseguir uma vontade esquiva. Como se isso não fosse difícil o suficiente, outro desafio para os líderes corporativos é como entender o alinhamento estratégico tanto no nível da equipe/unidade de negócios (ou divisão ou departamento, como for classificado) quanto no nível da empresa. E, no entanto, isso é possível. Por exemplo, à medida que crescia, o Facebook descobriu que sua cultura inicial de "mover-se rapidamente e quebrar coisas" tinha que ser canalizada para equipes técnicas e grupos de produtos focados para tornar seu processo de desenvolvimento de produtos mais rápido e menos errático, e para que tivesse uma chance de atender às demandas de seus novos acionistas públicos após seu IPO. O mantra atual é "Move fast with stable infrastructure" (Avance rapidamente com uma infraestrutura estável), o que demonstra o desafio de design organizacional de operar em escala em um mundo inconstante e volátil. Há um teste simples que pode ser feito para iniciar uma conversa honesta sobre estratégia e eficácia organizacional onde o senhor trabalha. Pense em sua empresa como um todo, ou talvez selecione um elemento estrategicamente importante dela, como uma área de crescimento da qual depende o sucesso futuro ou sua principal fonte de renda, e considere as duas perguntas a seguir: 1. Até que ponto sua estratégia de negócios apoia o cumprimento do propósito de sua empresa? O objetivo é o que a empresa está tentando alcançar. A estratégia é como a empresa alcançará esse objetivo. O propósito é duradouro - é a estrela do norte para a qual a empresa deve apontar. A estratégia envolve escolhas sobre quais produtos e serviços oferecer, quais mercados atender e como a empresa deve se diferenciar dos rivais para obter vantagem competitiva. Pense em sua própria empresa e pergunte a si mesmo, usando uma escala de 1 a 100: Até que ponto nossa estratégia apoia o cumprimento de nosso propósito? (Se o senhor não tiver clareza sobre as prioridades estratégicas da sua empresa ou sobre o objetivo dela, é provável que não tenha). 2. Até que ponto sua organização apoia a realização de sua estratégia de negócios? "Organização", como estamos usando aqui, inclui todas as capacidades, recursos (inclusive humanos) e sistemas de gerenciamento necessários para implementar sua estratégia. Por exemplo, se sua empresa busca superar os concorrentes por meio de um atendimento superior ao cliente, isso se reflete no comportamento diário da equipe e em suas interações com os clientes? Se a inovação for uma prioridade estratégica importante, sua estrutura organizacional permite a colaboração criativa, a assunção de riscos e o compartilhamento de conhecimento? Para manter o alinhamento estratégico, o pessoal, a cultura, a estrutura e os processos de uma empresa precisam ser flexíveis e mudar à medida que a própria estratégia muda. Os sintomas de um alinhamento deficiente costumam ser óbvios, especialmente para aqueles que trabalham na empresa, mas também para os clientes que não recebem o serviço que esperam da marca e da publicidade de uma empresa. Usando a mesma escala de 1 a 100, pergunte a si mesmo: Até que ponto nossa organização apoia a realização de nossa estratégia? Se a sua organização for incapaz de executar sua estratégia, ela não terá valor algum e o objetivo da sua empresa não será mais ou menos alcançado. As respostas do senhor a ambas as perguntas podem ser plotadas na matriz acima. Cada estado apresenta um desafio de liderança diferente. (Em todos os quatro, no entanto, estamos assumindo que o propósito em si é viável e tem o potencial de ser bem-sucedido). A melhor chance de vencer: As empresas que obtiveram pontuação alta em ambas as escalas têm a melhor chance de vencer em seu campo competitivo. Mas o alinhamento se manifesta em mais do que apenas um desempenho financeiro superior. O alinhamento também leva a um clima de trabalho mais positivo, a um envolvimento acima da média da equipe, a um forte compromisso com os valores e a poucas guerras territoriais e brigas internas que consomem muita energia. Há um burburinho, independentemente do tipo de negócio, porque as pessoas valorizam fazer parte de uma empresa que está vencendo. A ARM é possivelmente uma das empresas com melhor desempenho de que o senhor nunca ouviu falar. Seus microprocessadores são usados em mais de 95% dos dispositivos inteligentes do mundo, incluindo smartphones e tablets iOS e Android. A inovação técnica superior está no centro de sua estratégia e de seu projeto organizacional. A ARM se organiza propositadamente para a inovação, maximizando as oportunidades de compartilhamento de conhecimento e colaboração em todo o seu ecossistema, que inclui milhares de parceiros externos. Sua equipe principal de apenas 3.500 funcionários, com sede principalmente em Cambridge (Reino Unido), compartilha um propósito singular e um conjunto de valores que superam funções, ocupações e papéis. Há poucas barreiras para a colaboração espontânea entre as equipes técnicas. A melhor das intenções, mas incapaz: As empresas com pontuação alta na escala de alinhamento do propósito e da estratégia, mas baixa na escala de estratégia e organização, são mais ou menos incapazes de implementar sua estratégia conforme pretendido. A penalidade de desempenho pode se manifestar na atração e na retenção de clientes, em custos mais altos do que o esperado, em disfunções organizacionais ou no simples desempenho financeiro insuficiente. Como muitos dos principais bancos internacionais nos últimos anos, o Barclays tem sido alvo de fortes críticas sobre sua cultura, governança e comportamento de risco que contribuíram para a crise financeira de 2008. Uma série de escândalos, como a fixação de câmbio, fez com que o banco recebesse multas recordes, escrutínio regulatório e publicidade altamente negativa. Um relatório encomendado pelo Barclays em 2013 revelou uma cultura corporativa que não era adequada ao propósito, tendendo a "favorecer as transações em detrimento dos relacionamentos, o curto prazo em detrimento da sustentabilidade e os objetivos financeiros em detrimento de outros objetivos comerciais". A TI revelou ainda uma organização complexa e isolada, com suposições, valores e práticas operacionais concorrentes em todo o grupo. O resultado foi um ambiente fértil para um comportamento imprudente e arriscado dos funcionários, contrário à visão e aos valores abrangentes da empresa. Não ir a lugar algum com ousadia: As empresas que têm um forte alinhamento entre a estratégia e a organização, mas um fraco alinhamento entre a estratégia e o propósito, são classificadas como "audaciosamente indo a lugar nenhum". Em nossa experiência, há muitas empresas capazes, com pessoas excelentes, que não têm um propósito coerente e abrangente que ajude a orientar as mudanças na estratégia. O resultado é uma empresa que se torna cada vez menos capaz com o passar do tempo, à medida que os clientes se mudam e os funcionários talentosos partem para novas áreas. A Kodak é um exemplo famoso de uma empresa de primeira linha com capacidade extraordinária, que foi derrubada pela confusão sobre a melhor forma de cumprir seu objetivo no mundo digital. Embora tenha desenvolvido a tecnologia fotográfica digital, muitas pessoas na empresa se concentraram na competência organizacional básica do filme. Em vez de ver as câmeras digitais como uma nova maneira de executar o propósito organizacional de capturar "momentos Kodak", eles se agarraram à sua estratégia existente centrada no filme. Isso os deixou fora de sincronia com as mudanças nas preferências dos consumidores por mídia digital e compartilhamento instantâneo. Não há muito tempo para este mundo: As empresas que apresentam baixa pontuação em ambas as escalas estão em crise, mesmo que isso não seja imediatamente óbvio. Suas estratégias não cumprem - não podem cumprir - seu objetivo maior, porque não abordam de forma eficaz a preferência do cliente, as condições do mercado e a capacidade da concorrência. Igualmente importante, sua organização é incapaz de cumprir as prioridades estratégicas. A queda pode ocorrer rapidamente. O Royal Bank of Scotland (RBS) era um banco emblemático, aclamado por seu excelente desempenho financeiro. TI cresceu rapidamente no final dos anos 90 e no início dos anos 2000, transformando-se de um banco regional escocês em um banco nacional britânico com a aquisição do National Westminster Bank em 2000 e, finalmente e de forma fugaz, em um banco universal global com a aquisição do ABN Amro em 2007. Em seu auge, o RBS empregava 170.000 pessoas e operava em mais de 50 países, com lucros anuais de £10,3 bilhões. Em 2008, no entanto, o RBS teve um fracasso espetacular e foi nacionalizado pelo governo do Reino Unido para evitar seu colapso. Desde então, muitos especularam sobre as falhas de sua liderança sob o comando de seu ex-CEO, Fred Goodwin. Goodwin era notoriamente combativo, com um estilo de gerenciamento autocrático do tipo "Fred diz". O RBS também era famoso por sua "estratégia de não ter uma estratégia", sendo amplamente oportunista e confiando em jogadas agressivas, agilidade e audácia para superar seus pares. O crescimento inorgânico acelerado - especialmente a aquisição do ABN Amro - fez com que o RBS se tornasse muito grande, muito rapidamente, com várias estruturas e subculturas operacionais diferentes. O RBS superou a capacidade de sua estrutura de liderança de comando e controle de governar com eficácia atividades complexas e diversificadas em operações internacionais. Muitas decisões comerciais ruins resultaram em um acúmulo de dívidas tóxicas insustentáveis. Quase uma década depois de sua nacionalização, o RBS ainda permanece em suporte de vida fornecido pelos contribuintes do Reino Unido e ainda não retornou ao lucro sustentável, registrando mais uma perda em 2015 que mais ou menos eliminou o equivalente a todo o dinheiro público investido desde sua queda. Qual é a pontuação da sua empresa? O que isso lhe diz sobre como o senhor percebe a eficácia da sua estratégia ou da sua organização? Reflita ainda: por que o senhor classificou sua empresa da maneira que classificou e, se estiver correto, quais são as consequências para o desempenho no futuro?

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