La razón por la que el transporte aéreo es terrible y tan pocas aerolíneas son rentables

¿Por qué la industria aérea es tan terrible? ¿Qué viajero frecuente no se ha hecho esta pregunta? Hay una respuesta, y tiene que ver con la dinámica de la disrupción. Uno de los mecanismos de crecimiento corporativo más poderosos -y en el corazón de la teoría de la disrupción- es subir de categoría. Perseguir al siguiente consumidor de mayor margen requiere que tanto las nuevas empresas como las ya establecidas aprovechen sus recursos, procesos y prioridades. En lugar de enzarzarse en una guerra de precios o disputarse un mercado cada vez más reducido, tanto las empresas disruptivas como las tradicionales encuentran nuevas formas de crear valor. Esto beneficia a los clientes -tanto a los de gama alta perseguidos por los incumbentes como a los de gama baja o media atendidos por los disruptores- y a la industria en general. El mecanismo de mercado ascendente es también lo que separa a una empresa de ser simplemente otro actor de nicho o de convertirse en una seria amenaza disruptiva. Consideremos que, en la industria siderúrgica, Nucor y Chaparral fueron pioneras en la fabricación de acero utilizando chatarra en un horno de arco eléctrico, y ambas tuvieron éxito a la hora de afianzarse en el mercado de la gama baja de la industria siderúrgica. En informática, tanto Dell como Gateway generaron disrupciones en la industria del PC al dirigirse a la gama baja. Pero Chaparral y Gateway se contentaron con el éxito inicial que encontraron y optaron por colonizar sus respectivos nichos en lugar de invertir en el crecimiento del mercado ascendente. Tuvieron mucho éxito y fueron rentables durante algún tiempo, luego se estancaron y hoy son filiales de otras empresas. Por el contrario, tanto Nucor como Dell, tras hacerse con una posición de éxito en el mercado, fueron muy agresivas a la hora de ascender en el mercado y continuaron sin descanso captando al siguiente consumidor con mayor margen. El mecanismo del mercado ascendente es implacable: o te dedicas a ascender en el mercado o te estancarás. No hay Plan B. Lejos de ser una mala noticia, esto es en realidad estupendo para revitalizar las industrias y beneficiar a los consumidores. Después de todo, en 2015 Nucor recicló 17 millones de toneladas de chatarra. En 2016, tenemos ordenadores maravillosos de empresas que no existían cuando se fundó Dell. Lo que nos lleva de nuevo a la industria aeronáutica. Resulta que hay industrias en las que sigue dominando el equivalente al ordenador personal de los años ochenta. El ejemplo a seguir aquí es la industria de la aviación comercial. En lugar de que unas pocas compañías se estanquen por no ascender en el mercado, toda la industria ha acabado estancada. Los clientes reciben el mismo o peor servicio que hace décadas. La mera supervivencia de la empresa se considera un éxito. Si la industria de la aviación comercial funcionara como la de los ordenadores personales, las cosas serían así: Las empresas disruptivas empezarían por dirigirse al mercado hiperlocal del taxi aéreo, el extremo más bajo de la industria de la aviación comercial actual. Luego ascenderían a los vuelos regionales, la aviación privada y, finalmente, los vuelos nacionales. Por último, se harían con el mercado del transporte aéreo internacional. Esto renovaría la industria a medida que la competencia de los entrantes disruptivos obligara a los operadores tradicionales a mejorar o los forzara a abandonar el negocio. Pero en lugar de eso, lo que observamos es un montón de empresas atrapadas en su capa de clientes e incapaces de aumentar sus ingresos, salvo por medios externos como los precios del petróleo (cuando los precios del petróleo bajaron, los de los billetes no, y las aerolíneas se embolsaron la diferencia; algunas llegaron incluso a comprar una refinería), la economía mundial (en tiempos de bonanza, la gente vuela más) y otras industrias (como el turismo). Esto explica las tres grandes tendencias que vemos hoy en la industria aérea: Búsqueda agresiva de la eficiencia: Todo viajero aéreo está familiarizado ahora con las eficiencias de reducción de costes del transporte aéreo contemporáneo, desde los asientos más pequeños a las tasas por equipaje y la comida del avión que ha pasado de ser "terrible pero gratis" a "terrible y hay que pagar por ella". Las aerolíneas también persiguen la eficiencia de formas que los clientes no ven tan fácilmente, como la reducción del número de vuelos de corta distancia que ofrecen y la centralización de los pasajeros en grandes aeropuertos. Incapaces de crear nuevo valor, las aerolíneas se centran en aumentar los márgenes recortando los costes finales. Internacionalización: Un asiento vacío supone un coste total para la aerolínea. Para minimizar los asientos vacíos, las aerolíneas se han inscrito en las Alianzas Globales de Líneas Aéreas (GAL), como Oneworld, Star Alliance, etc., para que al menos la aerolínea se lleve una parte de los ingresos de ese pasajero y monetice ese asiento. Hoy en día, las aerolíneas que participan en las GAL transportan más de dos tercios de todo el tráfico internacional. Básicamente, incapaces de innovar en su oferta principal, las aerolíneas han encontrado la manera de innovar en la forma de asignar los costes. Fusiones y adquisiciones: Si no puede ascender, otra opción es comprar crecimiento. Podemos esperar muchos más acuerdos como la reciente compra de Alaska Air Group que acaba de adquirir Virgin Airlines, lo que, en el fondo, es una forma mucho más barata de acceder a nuevas rutas que entrar en competencia directa. Ahora bien, la industria aérea está bastante regulada. Entonces, ¿la regulación ha desactivado de alguna manera el mecanismo disruptivo? No es tan sencillo. Los únicos elementos que realmente inhabilitan la disrupción son la ausencia de clientes sobreatendidos o la ausencia de no consumidores. Es evidente que sigue habiendo personas que deciden deliberadamente no volar. Por lo tanto, la disrupción aún debería ser posible. Consideremos Southwest Airlines. Desde principios de la década de 1990, las acciones de Southwest ofrecieron una de las mejores tasas de rentabilidad de la historia empresarial estadounidense. La gente podría pensar que la introducción del modelo de aerolínea de bajo coste (LCC) explica este gran éxito en una industria en la que los competidores luchan por sobrevivir. Efectivamente, el modelo LCC tiene ventajas en cuanto a costes, después de todo, volar con un solo modelo de avión, volar sólo rutas de punto a punto y no ofrecer primera clase, comidas ni asientos asignados ahorra dinero, pero ¿explica eso por sí solo un rendimiento tan estupendo? De hecho, lo que explica el rendimiento continuado de Southwest es el ascenso de categoría dentro de los mercados regionales y nacionales. Southwest empezó a volar dentro de Texas para evitar incurrir en costes reglamentarios (lo que funcionó en parte) y, lo que es más importante, porque su modelo inicial de avión , el Boeing 737-200 tenía un coste por pasajero-kilómetro de corto a medio alcance pero muy atractivo. Desde ese punto de entrada, el extremo inferior del mercado de vuelos nacionales, ascendieron lenta pero implacablemente de categoría actualizando su flota con modelos de avión más nuevos y añadiendo más rutas de mayor longitud media para más pasajeros. Se trata de la clásica marcha ascendente descrita por la teoría de la innovación disruptiva, y hoy representa el 25% del mercado mundial de la aviación comercial. Por supuesto, Southwest es un solitario punto brillante en una industria por lo demás estancada. Y hay un sentido en el que la mala regulación tiene la culpa. Consideremos el extremo más bajo del mercado actual: las compañías de taxis aéreos. Hoy en día, las compañías de taxis aéreos operan de forma similar a la Southwest de antaño. Los taxis aéreos están regulados como vuelos chárter en un sector en el que los clientes son redirigidos cada vez con más frecuencia a escalas intermedias porque los vuelos sin escalas tienen cada vez menos sentido económico para las grandes compañías aéreas que se centran exclusivamente en la eficiencia, la internacionalización y las fusiones y adquisiciones para mantener la rentabilidad. Pero la regulación impide a las compañías de taxi aéreo y a otros actores regionales ascender en el mercado, impidiendo así que estas pequeñas empresas continúen su disruptiva marcha ascendente y se conviertan en las American Airlines o Delta del mañana. O pensemos en Netjets, con su cupón de millas al año y su modelo de ingresos por cliente. Un modelo de ingresos de este tipo podría ampliarse fácilmente con aviones más grandes y resultar más atractivo para más gente, lo que supondría un nuevo crecimiento neto, pero en lugar de ello Netjets se encuentra atrapada en una categoría estrecha del sector de las aerolíneas. Muchos CEO piensan que la decisión de subir de categoría es una elección estratégica, no una inevitabilidad - pero una mirada retrospectiva a Gateway y Chaparral debería ser recordatorio suficiente de que el precio por no subir de categoría suele ser la irrelevancia o la pérdida de independencia. En un sector bien regulado, es una elección que pueden hacer más empresas. Los cambios en la normativa de las aerolíneas desencadenarían un proceso de crecimiento y renovación muy necesario que revitalizaría una industria que necesita desesperadamente una actualización. Por no hablar de dar a los clientes la posibilidad de elegir y el servicio que disfrutan en otras industrias.

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