O motivo pelo qual as viagens aéreas são terríveis e poucas companhias aéreas são lucrativas

Por que o setor aéreo é tão ruim? Que passageiro frequente nunca fez essa pergunta a si mesmo? Há uma resposta, e ela tem a ver com a dinâmica de gerar disrupção. Um dos mecanismos mais poderosos de crescimento corporativo - e que está no centro da teoria da disrupção - é subir de categoria. A busca pelo próximo consumidor de margem mais alta exige que tanto as novas empresas quanto as já estabelecidas alavanquem seus recursos, processos e prioridades. Em vez de entrar em uma guerra de preços ou disputar um mercado cada vez menor, tanto os agentes de disrupção quanto os estabelecidos encontram novas maneiras de criar valor. Isso beneficia os clientes - tanto os clientes de alto nível que estão sendo perseguidos pelas empresas estabelecidas, quanto os consumidores de baixo nível ou do mercado médio que estão sendo atendidos pelos agentes de disrupção - e o setor em geral. O mecanismo de mercado superior também é o que separa uma empresa de ser apenas mais um player de nicho ou de se tornar uma séria ameaça geradora de disrupção. Considere que, no setor siderúrgico, a Nucor e a Chaparral foram pioneiras na fabricação de aço usando sucata em um forno elétrico a arco, e ambas foram bem-sucedidas em conquistar uma posição de mercado na parte inferior do setor siderúrgico. No setor de computadores, a Dell e a Gateway geraram disrupção no setor de PCs ao visar o segmento de baixo custo. Mas a Chaparral e a Gateway ficaram satisfeitas com o sucesso inicial que obtiveram e optaram por colonizar seus respectivos nichos em vez de investir no crescimento do mercado superior. Elas foram muito bem-sucedidas e lucrativas por algum tempo, depois estagnaram e hoje são subsidiárias de outras empresas. Em contrapartida, tanto a Nucor quanto a Dell, depois de conquistarem uma posição bem-sucedida no mercado, foram muito agressivas na expansão para o mercado superior e continuaram incansavelmente capturando o próximo consumidor de margem mais alta. O mecanismo de mercado superior é implacável: ou o senhor se empenha em avançar no mercado superior ou ficará estagnado. Não há plano B. Longe de ser uma má notícia, isso na verdade é ótimo para revitalizar os setores e beneficiar os consumidores. Afinal de contas, em 2015, a Nucor reciclou 17 milhões de toneladas de sucata. Em 2016, temos computadores maravilhosos de empresas que não existiam quando a Dell foi fundada. O que nos leva de volta ao setor aéreo. Acontece que há setores em que o equivalente ao computador pessoal da década de 1980 ainda domina. O exemplo disso é o setor de aviação comercial. Em vez de algumas empresas ficarem estagnadas por não subirem no mercado, todo o setor acabou estagnado. Os clientes estão recebendo um serviço igual ou pior do que recebiam décadas atrás. A mera sobrevivência da empresa é considerada um sucesso. Se o setor de aviação comercial funcionasse como o setor de PCs, as coisas seriam assim: Os entrantes disruptivos começariam visando o mercado hiperlocal de táxis aéreos, a parte mais baixa do setor de aviação comercial atual. Em seguida, subiriam de categoria para voos regionais, aviação privada e, por fim, voos nacionais. Por fim, assumiriam o controle do mercado de viagens aéreas internacionais. Isso renovaria o setor à medida que a concorrência dos participantes geradores de disrupção obrigasse os operadores históricos a melhorar ou os forçaria a sair do mercado. Mas, em vez disso, o que observamos é um grupo de empresas presas em sua camada de clientes e incapazes de aumentar a receita - exceto por meios externos, como os preços do petróleo (quando os preços do petróleo caíram, os preços das passagens não caíram, e as empresas aéreas embolsaram a diferença - algumas chegaram a comprar uma refinaria), a economia global (em épocas de alta, as pessoas voam mais) e outros setores (como o turismo). Isso explica as três principais tendências que vemos no setor aéreo atualmente: Busca agressiva de eficiência: Todo viajante aéreo já está familiarizado com as eficiências de redução de custos das viagens aéreas contemporâneas, desde assentos menores até taxas de bagagem e comida de avião que passou de "terrível, mas gratuita" para "terrível e o senhor tem que pagar por ela". As companhias aéreas também estão buscando a eficiência de maneiras que os clientes não veem tão facilmente, como a redução do número de voos de curta distância que oferecem e a centralização dos passageiros em grandes aeroportos. Incapazes de criar um novo valor, as companhias aéreas se concentram em aumentar as margens cortando os custos finais. Internacionalização: Um assento vazio é um custo total para a companhia aérea. Para minimizar os assentos vazios, as companhias aéreas se inscreveram nas Alianças Globais de Companhias Aéreas (GALs), como a Oneworld, a Star Alliance, etc., para que a transportadora obtenha pelo menos uma parte da receita desse passageiro e monetize esse assento. Atualmente, as empresas aéreas que participam das GALs transportam mais de dois terços de todo o tráfego internacional. Basicamente, incapazes de inovar em sua oferta principal, as empresas aéreas descobriram uma maneira de inovar na forma como os custos são alocados. Fusões e aquisições: Se o senhor não consegue subir de categoria, outra opção é comprar o crescimento. Podemos esperar muito mais negócios como a recente compra do Alaska Air Group, que recentemente comprou a Virgin Airlines, o que, no fundo, é uma maneira muito mais barata de acessar novas rotas do que entrar em concorrência direta. Agora, o setor aéreo é bastante regulamentado. Então, de alguma forma, a regulamentação desativou o mecanismo disruptivo? A TI não é tão simples assim. Os únicos elementos que realmente geram disrupção são a ausência de clientes superatendidos ou a ausência de não consumidores. É evidente que ainda existem pessoas que deliberadamente optam por não voar. Portanto, a disrupção ainda deve ser possível. Considere a Southwest Airlines. A partir do início da década de 1990, as ações da Southwest apresentaram uma das melhores taxas de retorno da história dos negócios americanos. As pessoas podem pensar que a introdução do modelo de transportadora de baixo custo (LCC) explica esse grande sucesso em um setor em que os concorrentes lutam pela sobrevivência. De fato, o modelo de LCC tem vantagens de custo, afinal, voar com apenas um modelo de avião, voar apenas em rotas ponto a ponto e não oferecer primeira classe, refeições ou assentos designados economiza dinheiro, mas será que só isso explica um desempenho tão excelente? Na verdade, o que explica o desempenho contínuo da Southwest é o fato de a empresa estar subindo de categoria nos mercados regionais e nacionais. A Southwest começou a voar dentro do Texas para evitar incorrer em custos regulatórios (o que funcionou parcialmente) e, o mais importante, porque seu modelo inicial de avião, o Boeing 737-200, tinha um custo por passageiro-quilômetro de curto a médio alcance, mas muito atraente. A partir desse ponto de entrada, o ponto mais baixo do mercado de voos nacionais, a empresa subiu lenta mas implacavelmente no mercado, atualizando sua frota para modelos de aviões mais novos e adicionando mais rotas de maior comprimento médio para mais passageiros. Essa é a clássica marcha para cima descrita pela teoria da inovação disruptiva, e hoje representa 25% do mercado mundial de aviação comercial. É claro que a Southwest é o único ponto positivo em um setor que, de outra forma, estaria estagnado. E há um sentido em que a culpa é da regulamentação deficiente. Considere o segmento mais baixo do mercado atual: as empresas de táxi aéreo. Atualmente, as empresas de táxi aéreo operam de forma semelhante à Southwest de antigamente. Os táxis aéreos são regulamentados como fretamentos em um setor em que os clientes são redirecionados com mais frequência para paradas intermediárias porque os voos sem escalas estão fazendo cada vez menos sentido econômico para as grandes companhias aéreas que se concentram exclusivamente em eficiência, internacionalização e fusões e aquisições para manter a lucratividade. Mas a regulamentação impede que as empresas de táxi aéreo e outros participantes regionais subam no mercado, impedindo assim que essas pequenas empresas continuem sua marcha disruptiva para o mercado superior e se tornem a American Airlines ou a Delta de amanhã. Ou considere a Netjets, com seu cupom de milhas por ano e modelo de receita por cliente. Esse modelo de receita poderia facilmente se expandir com aviões maiores e se tornar mais atraente para um número maior de pessoas, gerando assim um novo crescimento líquido, mas, em vez disso, a Netjets se vê presa em uma categoria restrita do setor aéreo. Muitos CEOs acham que a decisão de subir de categoria é uma opção estratégica, não uma inevitabilidade - mas uma olhada no passado da Gateway e da Chaparral deve ser um lembrete suficiente de que o preço por não subir de categoria geralmente é a irrelevância ou a perda de independência. Em um setor bem regulamentado, essa é uma escolha que mais empresas podem fazer. Mudanças nas regulamentações das empresas aéreas desencadeariam um processo de crescimento e renovação muito necessário que revitalizaria um setor que precisa desesperadamente de uma atualização. Isso sem mencionar o fato de oferecer aos clientes as opções e os serviços de que eles desfrutam em outros setores.

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