Cómo contratan a los CEO las empresas de capital riesgo

Tom Redfern Los consejos de administración de las empresas suelen decir que la planificación de la sucesión es su máxima prioridad, pero en las empresas que cotizan en bolsa, los directivos rara vez llegan a convertir esa planificación en acción: La permanencia media del CEO en las empresas del S&P 500 es de casi 10 años. Esto contrasta fuertemente con el mundo del capital riesgo. Las firmas de PE tienen inversiones en docenas de empresas y, tras realizar una inversión, casi siempre sustituyen al CEO. Como resultado, aunque un director típico de una empresa pública puede ayudar a contratar a un CEO unas pocas veces en su carrera, los ejecutivos veteranos de PE contratan a múltiples CEO cada año y a muchas docenas a lo largo de su carrera, lo que les da una capacidad mucho mayor para observar tendencias y aprender de los éxitos y los errores. Para aprovechar esta experiencia, Jeffrey Cohn, de la empresa de búsqueda de ejecutivos DHR International, y J.P Flaum, de la consultora Green Peak Partners, encuestaron y entrevistaron a los socios directivos de 32 empresas de capital riesgo (entre ellas Blackstone, Carlyle, KKR y Silver Lake) sobre su proceso de búsqueda de CEO y cómo ha cambiado con el tiempo. Entre las sorpresas: Los ejecutivos afirmaron que han aprendido a prestar menos atención a atributos como el historial y la experiencia, los criterios normalmente más valorados por los reclutadores, y a dar más peso a las habilidades más blandas. "Hay una gran diferencia de filosofía, economía y proceso" entre las firmas de PE y los consejos de administración de las empresas públicas, afirma Cohn. "Las empresas de capital riesgo tienen mucha más piel en el juego, por lo que sienten la quemadura si hacen una mala selección". Los investigadores sacaron cinco conclusiones: La experiencia está sobrevalorada. A la hora de cubrir un puesto de CEO, resulta reconfortante contratar a alguien con experiencia previa como CEO y en el sector. Pero el primer criterio puede reducir drásticamente el número de candidatos, y el segundo puede dar lugar a candidatos tan familiarizados con el sector que se queden rezagados o se limiten a reciclar el libro de jugadas estratégicas de su último trabajo. Del mismo modo, hacer demasiado hincapié en el éxito cuantificable en puestos anteriores puede ser engañoso, porque los resultados son a menudo una función del "lugar y momento adecuados" o de factores organizativos o de equipo más que de un individuo. E incluso dentro de un mismo sector, las distintas posiciones competitivas pueden exigir aptitudes muy diferentes: reducción de costes frente a innovación de productos frente a cambio de modelo empresarial, por ejemplo. Los investigadores escriben: "Los logros pasados y los retos actuales rara vez son una comparación de manzanas con manzanas". Muchos de los entrevistados dijeron que, con los años, se han vuelto más abiertos a los candidatos "no tradicionales" que carecen de títulos de escuelas de primera fila y no han marcado las casillas habituales en una progresión profesional. Uno lo expresó de esta manera: "Necesitas a alguien que pueda llegar a una nueva situación y asimilar los fundamentos rápidamente. Un gran atleta... es más importante que alguien con años de experiencia en un sector". "Buscamos jugadores-entrenadores" En un año normal, Tony de Nicola, copresidente de la empresa de capital riesgo Welsh, Carson, Anderson & Stowe, participa en la contratación de 12 a 20 ejecutivos de la C-suite (un tercio de ellos CEO) para las empresas de cartera de WCAS. Recientemente habló con HBR sobre la evaluación del talento. A continuación, extractos editados. ¿Qué piensan las empresas de capital riesgo de la contratación de CEO en comparación con lo que piensan las empresas públicas ? Los CEO de las empresas públicas tienen que vender la historia de la empresa a diferentes grupos de interés, incluidos los inversores. El carisma y la confianza son muy importantes. Y suelen tener grandes plantillas; delegan y tienen menos responsabilidad en las operaciones cotidianas. En el modelo de capital riesgo, buscamos "jugadores-entrenadores" que dirijan un equipo más pequeño y colaboren muy estrechamente con los propietarios para crear valor. ¿Ha cambiado su filosofía de contratación a lo largo de su carrera? Definitivamente, en 25 años he visto lo que ha funcionado y lo que no. Solía contratar un currículum, alguien con las aptitudes y la experiencia que se ajustaban a las especificaciones. Normalmente recurría a alguien que había ido a las escuelas adecuadas y había crecido en el sector. Hoy me preocupa menos el pedigrí o la industria adecuados. Me interesa más quién es alguien como persona y líder y lo bueno que es el candidato para identificar el talento, motivar a un equipo y construir una cultura de excelencia. ¿Su contratación se basa más en los datos? Como todo en los negocios, se ha vuelto más analítica, cuantificable y basada en métricas. Utilizamos cuadros de mando y clasificaciones. Hacemos que el mismo grupo de personas realice las entrevistas, utilizando el mismo conjunto de preguntas. Es disciplinado y riguroso. Creo que lo hacemos muy bien, pero es difícil hacerlo bien: Nuestra tasa de éxito sigue siendo sólo de alrededor del 60%. ¿Por qué tantos fracasos? A veces la persona carece de sentido de la urgencia, lo que puede ser difícil de juzgar en las entrevistas. O la dinámica del equipo no cuaja. Este es un juego de equipo; los ejecutivos no tendrán éxito por sí solos. Las habilidades para crear equipo son primordiales. De los 13 atributos incluidos en la encuesta, el mejor valorado fue la capacidad de un candidato para reunir un equipo de alto rendimiento. Esto tiene sentido, porque muchas inversiones de capital riesgo implican reestructuraciones en las que el nuevo CEO debe reconstruir por completo el equipo directivo. Y, dado que las empresas en cartera de PE suelen ser más pequeñas que las que cotizan en bolsa, los CEO pasan más tiempo en las trincheras trabajando junto a sus subordinados en lugar de proporcionar autonomía con una supervisión poco estricta. Para evitar a los líderes que no sobresalen en la creación de equipos, los ejecutivos de PE dicen que tienen cuidado con los candidatos que utilizan demasiado el "yo" cuando hablan de logros o que muestran tanta potencia intelectual que dan la impresión de ser arrogantes, lo que puede inhibir la contratación y el desarrollo de talentos de nivel A. Un ejecutivo dijo a los investigadores: "Hacemos preguntas como '¿Cuánta gente le siguió de su último trabajo al siguiente? Un CEO al que entrevistamos había atraído a 31 [antiguos colegas] a su empresa de cartera, y ha sido una gran parte de su éxito." (Véase el artículo Gestión de equipos, en este mismo número). La urgencia supera a la empatía. Las empresas de capital riesgo operan con calendarios estrictos sobre cuándo debe mejorar una empresa y recuperarse la inversión mediante la venta o la IPO. (El objetivo típico es de cinco años.) Este tic-tac del reloj significa que el CEO de una empresa en cartera puede esperar una estrecha supervisión y se enfrenta a unas mayores expectativas sobre la velocidad a la que se producirán los recortes de costes o el crecimiento de los ingresos. Los investigadores escriben: "Muchos aspirantes a CEO se resistirán a un ritmo impulsado por los PE, en particular los que se han acostumbrado a entornos más acomodados y con más recursos." Aunque esto no significa que un CEO no deba escuchar a los clientes o mostrar preocupación por los empleados, sí exige moverse con decisión y sin remordimientos. Un ejecutivo de PE dijo: "No estoy en contra de la empatía, pero [a menudo] la empatía tiene que pasar a un segundo plano frente a la urgencia. Algunos líderes muy empáticos no son capaces de tomar las duras decisiones de personal que hay que tomar." La resiliencia es imprescindible. Los padres entienden que fomentar la resiliencia en los niños es importante para el carácter; también los tipos de PE la citan como una virtud importante del liderazgo. Se han vuelto escépticos ante los candidatos que han saltado sin problemas de éxito en éxito. "Las empresas de PE quieren ver que un candidato se ha enfrentado a contratiempos, ha cometido errores y ha corrido a la deriva, pero ha sobrevivido para luchar un día más", según el informe de los investigadores. Este atributo es especialmente importante porque en las situaciones de cambio de rumbo, es probable que los líderes se encuentren con algunos resultados negativos. "Los planes de negocio nunca salen como uno cree", dijo uno de los encuestados. "Si el CEO no se adapta, va a tener problemas". La autenticidad, traducida como franqueza, también es clave. Al igual que "resiliencia", "autenticidad" se ha utilizado tanto que su significado puede resultar vago. Los investigadores profundizaron y descubrieron que los ejecutivos de PE lo utilizan para referirse a la franqueza y a la voluntad de dar malas noticias de forma rápida y honesta. En una empresa pública, compartir información negativa es un proceso delicado -es probable que mueva el precio de las acciones- pero en una empresa de PE, compartir en tiempo real tiene prioridad. Uno de los entrevistados dijo: "Necesito que mis CEO tengan la confianza necesaria para ser transparentes con su patrocinador de PE, sobre su equipo y sobre cualquier cosa mala que esté ocurriendo en el negocio. Odio cuando sólo intentan 'arreglárselas' o actúan por miedo". Una última diferencia entre el capital riesgo y la contratación de un CEO en una empresa pública: Los ejecutivos de PE tienden a juzgar muy rápidamente -normalmente en un plazo de nueve meses- si una nueva contratación está funcionando. En comparación con los directivos de las empresas públicas, son rápidos a la hora de urdir la salida de un CEO que fracasa y, cuando piensan en ello, a menudo desearían haber actuado incluso con mayor rapidez. Sobre la investigación: "Cómo evitar errores al seleccionar al CEO: Lecciones de los titanes del capital riesgo", de Jeffrey Cohn y J.P. Flaum (inédito).

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