Más allá del bombo de la holacracia

La idea en breve El bombo publicitario La holocracia y otras formas de autoorganización han recibido mucha prensa. Sus defensores las aclaman como entornos "planos" que fomentan la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia. Los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas. La realidad Ninguno de los dos puntos de vista es del todo correcto. Aunque las nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables y ágiles, la mayoría de las empresas no deberían adoptar sus principios al por mayor. El potencial Un enfoque fragmentario suele tener sentido. Las organizaciones pueden utilizar elementos de autogestión en áreas donde la necesidad de adaptabilidad es alta, y modelos tradicionales donde la fiabilidad es primordial. Era un jueves por la tarde en Las Vegas. Cinco empleados acampaban en una sala de equipos de Zappos, la mayor empresa hasta la fecha en implantar la holocracia, una forma de autogestión que confiere el poder de decisión a equipos fluidos, o "círculos", y a roles en lugar de a individuos. Ese día en concreto, en mayo de 2015, el círculo encargado de supervisar la adopción de la holacracia se cuestionaba la eficacia del método. Un par de meses antes, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, había ofrecido indemnizaciones por despido a todos los empleados para los que la autogestión no encajara bien, o que desearan marcharse por cualquier otro motivo. Aunque la mayoría decidió quedarse, el 18% aceptó el paquete, y el 6% adujo la holocracia. En las entrevistas de salida y en las encuestas, el 6% compartió sus preocupaciones. Hablaron de asistir a cursos de formación para aprender "brillantes palabras de moda" pero ver poca diferencia en la forma de hacer el trabajo; de enfrentarse a "la ambigüedad y la falta de claridad en torno a la progresión, la remuneración y las responsabilidades"; de no obtener "respuestas definitivas" a lo que consideraban cuestiones organizativas básicas; y de concluir que la holacracia era una idea "a medias". Aunque a muchos de sus compañeros les gustaba el sistema por diversas razones -pensaban que moldeaba los roles para "aprovechar al máximo mis talentos", por ejemplo, y permitía que "cada persona influyera en la gobernanza de la organización"-, varios de los que se marcharon no lo habían experimentado así. Por el bien de Zappos (y de sus carreras), habían seguido el juego, pero estaban descontentos. La oferta de indemnización les llevó al límite. La mayoría de los observadores que han escrito sobre la holocracia y otros tipos de organizaciones autogestionadas -la última tendencia en equipos autogestionados- adoptan una posición extrema, ya sea celebrando estos entornos "sin jefes" y "planos" por fomentar la flexibilidad y el compromiso o denunciándolos como experimentos sociales ingenuos que ignoran cómo se hacen realmente las cosas. Para obtener una perspectiva más precisa y equilibrada, es importante mirar más allá de las palabras de moda que describen estas estructuras - "postburocráticas", "postestructuralistas", "basadas en la información", "orgánicas", etc.- y examinar por qué han evolucionado estas formas y cómo funcionan, tanto en las trincheras como a nivel de estrategia y política empresarial. Eso es lo que haremos aquí. Nuestra investigación y nuestra experiencia nos dicen que los elementos de autoorganización se convertirán en herramientas valiosas para empresas de todo tipo. Sin embargo, vemos verdaderos retos a la hora de adoptar el enfoque al por mayor: Zappos sigue lidiando con ellos, a pesar de que su círculo de adopción de la holocracia ha recuperado el equilibrio. Otras organizaciones han decidido que es demasiado consumir para entrar de lleno. Medium, una empresa de medios sociales que abandonó recientemente la holocracia, descubrió que "era difícil coordinar los esfuerzos a escala", explicó Andy Doyle, el jefe de operaciones, en una entrada de blog sobre el cambio. Utilizar la autogestión en toda una empresa para determinar qué debe hacerse, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a la gente es un trabajo duro e incierto, y en muchos entornos no resultará payoff. Así que también analizaremos las circunstancias en las que tiene sentido mezclar los nuevos enfoques con los modelos tradicionales. ¿Cuál es el atractivo? Para comprender mejor el impulso que hay detrás de los modelos de autogestión, considere lo que los líderes más necesitan de sus organizaciones: fiabilidad y adaptabilidad. Fiabilidad significa muchas cosas, como generar rendimientos predecibles para los accionistas, cumplir las normativas, mantener niveles de empleo estables y satisfacer las expectativas de los clientes. Lo mismo ocurre con la adaptabilidad: Por ejemplo, algunas situaciones exigen muchos pequeños ajustes en la producción o la fabricación para satisfacer las necesidades locales, mientras que otras exigen cambios fundamentales en la estrategia o las capacidades. Todas las organizaciones deben lograr tanto la fiabilidad como la adaptabilidad hasta cierto punto, pero normalmente una eclipsa a la otra. Demasiada estandarización en aras de la fiabilidad puede hacer que las empresas sean insensibles a los cambios de los mercados. Demasiado énfasis en la adaptación puede hacer que se fragmenten y pierdan el apalancamiento que viene con el enfoque y la escala (recuerde cómo Apple se fundió durante el paréntesis de Steve Jobs). Aunque las jerarquías directivas pueden errar en cualquier dirección, la mayoría de las veces se inclinan a favor de la fiabilidad y crean rigidez y burocracia. Tres mitos sobre las organizaciones autogestionadas #1. No hay estructura organizativa En realidad, los modelos de autogestión están intrincadamente anidados. Un círculo de holocracia, por ejemplo, puede contener varios subcírculos, cada uno con subcírculos propios. En Zappos, el Círculo General de la Empresa -el único círculo que no está anidado dentro de otro- tiene 18 subcírculos, y el número medio de subcírculos es de 1,8. Los empleados también necesitan tanto fiabilidad como adaptabilidad. Para ser eficaces en el trabajo, las personas deben tener un entorno laboral estable, acceso a los recursos críticos y objetivos y responsabilidades claros. Pero también deben tener margen de maniobra para adaptarse a las condiciones cambiantes y tomar las decisiones correctas en el momento, y las jerarquías directivas no suelen proporcionar esa flexibilidad y discreción. Cuando se es directivo, no es fácil conocer el equilibrio adecuado entre fiabilidad y adaptabilidad, e incluso si se conoce, es difícil conseguir que una organización actúe en consecuencia. De ahí el gran interés por hacer que las organizaciones "sientan su camino" hacia el equilibrio deseado a través de la autogestión, que en realidad existe desde hace décadas. Se podría decir que empezó hace unos 65 años, cuando Eric Trist, uno de los primeros miembros del Instituto Tavistock (una organización británica sin ánimo de lucro que aplica las ideas de las ciencias sociales a la vida de las organizaciones) observó la capacidad de los equipos autogestionados para aumentar sustancialmente la productividad en las minas de carbón. Por aquel entonces, la minería de "tajo largo" era la mejor práctica incuestionable. Cada equipo realizaba una única tarea y las tareas se hacían secuencialmente, un modelo que fusionaba la gestión científica de Frederick Taylor y las cadenas de montaje de Henry Ford. Un equipo tenía que terminar su turno antes de que pudiera empezar el siguiente. Pero los mineros de South Yorkshire, Inglaterra, empezaron espontáneamente a organizar su trabajo de forma diferente. Grupos autónomos multicualificados, roles intercambiables y turnos con una supervisión mínima les permitieron extraer carbón las 24 horas del día, sin esperar a que terminara el turno anterior. A pesar de la creencia imperante en aquella época de que la alta productividad se conseguía haciendo la misma tarea una y otra vez, la productividad se disparó. Los equipos autogestionados adoptaron diferentes formas a medida que ganaban popularidad en las décadas de 1970 y 1980. En Europa se convirtieron en sinónimo de gestión participativa y democracia industrial. En Japón se transformaron en círculos de calidad y esfuerzos de mejora continua. En Estados Unidos se convirtieron en el marco organizativo de los grupos de trabajo para la innovación. El paso a los equipos autogestionados produjo grandes avances en muchas empresas, principalmente en contextos de operaciones de fabricación y servicios. La planta de Volvo en Kalmar, Suecia, redujo los defectos en un 90% en 1987. FedEx redujo los errores de servicio en un 13% en 1989. A finales de los 80 y principios de los 90, C&S Wholesale Grocers creó un almacén de equipos autogestionados, que disfrutó de una ventaja de costes del 60% sobre sus competidores, y General Mills aumentó la productividad hasta un 40% en las plantas que adoptaron equipos autogestionados. Estos equipos se hicieron más comunes a lo largo de la década de 1990, impulsados por la promesa de una mayor productividad en un trabajo cada vez más complejo y dinámico. En la mayoría de las empresas que los utilizaban, sólo participaba una fracción de los empleados, generalmente en áreas que exigían más adaptabilidad que fiabilidad. Con el tiempo surgieron en entornos en los que los individuos podían supervisar fácilmente su propio rendimiento y modificar iterativamente su forma de trabajar. Lecturas complementarias Primero, despidamos a todos los directivos Artículo de la revista Corporate governance Gary Hamel Morning Star, una empresa líder en el procesamiento de alimentos, demuestra cómo crear una organización que combine la disciplina directiva y la flexibilidad centrada en el mercado, sin jefes, títulos ni ascensos. Guardar Compartir Con el tiempo, la gente se pregunta: ¿Por qué detenerse en los equipos autogestionados? Al fin y al cabo, las estructuras fuertemente matriciales y las complejas relaciones de subordinación que rodean a esos equipos a menudo los encorsetan y frustran su eficacia. Por ejemplo, cuando el CEO de C&S, Rick Cohen, visitó la Harvard Business School, hace más de una década, para hablar del éxito de su empresa con los equipos autogestionados, dijo a los estudiantes que "lo más difícil es mantener a los directivos fuera del proceso y dejar simplemente que los equipos hagan lo que hacen". ¿Por qué no atacar de frente la matriz aplicando los principios de la autogestión a instituciones enteras? De hecho, las organizaciones habían empezado a avanzar en esa dirección. Los estudiosos de la gestión Warren Bennis y Henry Mintzberg observaron sendos cambios hacia la adhocracia -estructuras de gestión flexibles e informales- en la década de 1980. Una década después, Internet sirvió de modelo para lo que algunos llamaron "la empresa en red". Más recientemente, el movimiento de código abierto, las metodologías ágiles y scrum y la economía colaborativa han inspirado estructuras participativas y receptivas: la holocracia, la podularidad (un modelo con raíces en la tendencia del desarrollo ágil de software a dividir las tareas en pequeños incrementos y a trabajar con una planificación mínima e iteraciones rápidas) y toda una serie de variaciones específicas de la autoorganización en las empresas. Éstos son sólo los últimos intentos de utilizar la autogestión para conciliar fiabilidad y adaptabilidad. Las nuevas formas resisten las limitaciones jerárquicas, pero en cierto modo, en contra de los argumentos populares, se parecen a la burocracia tal y como la definió el sociólogo Max Weber a principios del siglo XX. La burocracia vestía la autoridad en reglas y roles despersonalizados más que en el estatus, la clase o la riqueza. La idea era liberar a los individuos del gobierno dictatorial de jefes caprichosos. Los sistemas de autogestión pretenden lograr lo mismo, con menos rigidez. En ese sentido, se podría pensar en ellos como la Burocracia 2.0. ¿Qué es fundamentalmente diferente aquí? Es la forma en que las nuevas formas tratan de equilibrar la fiabilidad y la adaptabilidad, y el equilibrio que pretenden alcanzar. Si las organizaciones tradicionales se esfuerzan por ser máquinas regidas por la física newtoniana, que predicen y controlan con precisión las trayectorias de las partículas individuales, las estructuras autogestionadas se asemejan a los organismos biológicos, con su rápida proliferación y evolución. Qué aspecto tienen las organizaciones autogestionadas Dado su origen en los equipos autogestionados, no es sorprendente que las organizaciones autogestionadas tengan códigos de conducta similares: Los miembros comparten la responsabilidad del trabajo, la autoridad sobre cómo se alcanzan los objetivos, la discreción sobre el uso de los recursos y la propiedad de la información y los conocimientos relacionados con el trabajo. Pero, ¿qué significa, en la práctica, dirigir toda una empresa de esta manera? Diversas empresas han dado el salto, entre las que destacan Morning Star, fabricante de productos de tomate; Valve, desarrolladora de videojuegos y plataformas de juego; W.L. Gore, fabricante muy diversificado; y, por supuesto, Zappos. (Para más información sobre Morning Star, véase "Primero, despidamos a todos los directivos", de Gary Hamel, HBR, diciembre de 2011). Como se ha mencionado, hemos visto variaciones sobre el tema de la autoorganización, pero el más conocido y el más plenamente especificado de estos sistemas es la holacracia. Tanto porque su formalidad hace que sea algo más fácil de precisar y examinar como porque se ha aplicado más a menudo y a mayor escala que otros diseños, nos centramos significativamente en ella en este artículo. Los modelos de autoorganización suelen compartir tres características: Los equipos son la estructura. En la holacracia, son "círculos"; en la podularidad, "vainas"; en Valve, "cábalas"; y en muchas empresas, simplemente "equipos". Se llamen como se llamen, estos componentes básicos -no individuos, ni unidades, departamentos o divisiones- son los bloques de construcción esenciales de sus organizaciones. Dentro de ellos, las funciones individuales se definen y asignan colectivamente para realizar el trabajo. Como en las organizaciones tradicionales, puede haber diferentes equipos para diferentes proyectos, funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (clientes, productos, servicios). Pero las empresas autogestionadas tienen muchos más: la estructura organizativa general está dividida en dados mucho más finos. Después de que Zappos implantara la holocracia, 150 unidades departamentales evolucionaron hasta convertirse en 500 círculos. La modularidad permite una mayor actividad "plug-and-play" en toda la empresa que en un sistema en el que los equipos se asientan directamente en unidades y departamentos concretos. Y los equipos van y vienen a medida que los empleados perciben cambios en las necesidades de la organización (igual que hacen los grupos de trabajo y los equipos de proyecto en las organizaciones tradicionales, pero sin la estructura matricial que los rodea, que tiene una forma de mantener unidos a los grupos ad hoc incluso después de que hayan dejado de ser relevantes). Algunos equipos son más efímeros que otros. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean círculos o vainas o cábalas para abordarlos. Por ejemplo, la cadena de televisión pública de San Luis, KETC, moviliza equipos temporales para incorporar voces e historias de la comunidad a la programación en respuesta a acontecimientos importantes, como la crisis financiera y los recientes sucesos de Ferguson. Los equipos se diseñan y gobiernan a sí mismos. Aunque la autoorganización evita en gran medida los patrones tradicionales de jerarquía, los equipos están anidados dentro de una estructura mayor, en cuya configuración y perfeccionamiento participan. Las organizaciones holacráticas ratifican una constitución, un documento vivo que esboza las normas por las que se crean, modifican y eliminan los círculos. Así que los círculos no sólo se gestionan a sí mismos; dentro de esas directrices, también se diseñan y gobiernan a sí mismos. La constitución no dice cómo debe hacer la gente sus tareas. Explica a grandes rasgos cómo deben formarse y funcionar los círculos: cómo deben identificar y asignar funciones, qué límites deben tener las funciones y cómo deben interactuar los círculos. En Morning Star, que desarrolló su propia forma de autogestión, los empleados (en consulta con los compañeros de trabajo pertinentes) redactan acuerdos formales conocidos internamente como "cartas de entendimiento entre compañeros" (CLOU). En ellas se esbozan las responsabilidades, las actividades y los objetivos generales y contienen métricas muy detalladas para evaluar el rendimiento. Las CLOU son esencialmente contratos que articulan los compromisos laborales de los empleados con la organización, como los avances anuales de rendimiento que hacen saber a sus colegas lo que pueden contar con usted para lograr. Los términos se renegocian formalmente cada año, pero pueden modificarse en cualquier momento para reflejar los nuevos requisitos laborales y la evolución de las habilidades e intereses de los individuos. El liderazgo es contextual. En las organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye entre las funciones, no entre los individuos (las personas suelen desempeñar varias funciones, en varios equipos). Las responsabilidades de liderazgo cambian continuamente a medida que cambia el trabajo y que los equipos crean y definen nuevas funciones. La tecnología es esencial para mantener estos cambios en orden. En una holocracia, por ejemplo, se suele utilizar un software empresarial como GlassFrog o holaSpirit para codificar el propósito, la responsabilidad y los derechos de decisión de cada círculo y función, y la información es accesible para cualquier persona de la organización. En Morning Star, los CLOU se almacenan en un servidor interno que hace que los compromisos de cada individuo sean visibles para todos en la empresa. La transparencia permite la integración entre equipos; todos los roles poco diferenciados son más fáciles de encontrar de lo que lo serían en una organización tradicional. Tres mitos sobre las organizaciones autogestionadas #2. La jerarquía ya no existe Zappos tiene el doble de funciones de "enlace principal" que gerentes tenía antes de la holacracia. ¿Qué hay de diferente, aparte de la etiqueta? La responsabilidad del liderazgo pertenece a los roles, no a los individuos que los ocupan. La autoridad puede ser contextual, pero existe. Cuando alguien no encaja bien en un papel, se reasigna a otra persona. Por supuesto, asignar roles es un trabajo en sí mismo. En una holocracia, también hay un papel para eso: el "enlace principal", que también asume la responsabilidad de conectar un círculo con los círculos más amplios que lo engloban (por ejemplo, vincular los medios sociales con el marketing y las comunicaciones). En formas de autogestión definidas de forma más laxa, como la podularidad, las funciones se reasignan con flexibilidad, pero se deja a la organización que decida cómo hacerlo. Estas tres características se suman a una organización que responde a las exigencias del trabajo más que a las directrices de cualquier individuo poderoso. La gestión tradicional va mal cuando el jefe llega a prescribir lo que debe hacerse -o cómo- debido a la descripción de un trabajo, no porque tenga una visión particular de lo que producirá el resultado deseado. Las organizaciones autogestionadas eliminan gran parte de esta capacidad de prescribir, utilizando procesos de estructuración (en lugar de una estructura fija) para mantener el orden y la claridad. Lo que intentan conseguir sobre el terreno Los experimentos recientes con organizaciones autogestionadas se han centrado en algunas formas de mejorar el rendimiento. En cada área, han visto éxitos pero también problemas. Diseñar funciones que ajusten las capacidades individuales a los objetivos de la organización. En las organizaciones tradicionales, cada empleado trabaja dentro de un único papel, ampliamente definido, y a menudo es difícil para la gente esculpir o cambiar de trabajo. En los sistemas de autogestión, los individuos tienen carteras de varios roles muy específicos (los empleados de Zappos tienen ahora 7,4 roles, de media), que elaboran y revisan para hacer frente a las cambiantes necesidades organizativas e individuales. Negociando entre sí, los empleados asignan las funciones a quienes están mejor preparados para desempeñarlas. El proceso permite a los individuos jugar con sus puntos fuertes e intereses y sirve de control de seguridad frente a funciones que podrían ser útiles para una persona pero perjudiciales para el equipo o la organización. En Morning Star, las personas redactan y ajustan conjuntamente sus CLOU para adecuar las capacidades al trabajo. Zappos ha puesto en marcha un sistema de "insignias" que permite a los empleados transmitir de un vistazo las capacidades que pueden ofrecer. Las insignias son concedidas a los alumnos por empleados ya competentes como, por ejemplo, un "escritor novato" (alguien con permisos limitados que puede responder a correos electrónicos dirigidos a clientes en momentos de necesidad) o un "genio de GlassFrog" (alguien con un conocimiento profundo del software de holacracia). En una holocracia, los miembros del círculo pueden oponerse a un cambio de funciones sugerido si éste "hace retroceder el círculo". La persona que propone el cambio debe abordar la cuestión planteada o, como último recurso, abandonar la propuesta. Lecturas complementarias La trampa de la transparencia Artículo de la revista Transparency Ethan Bernstein Demasiada apertura puede ser contraproducente. La privacidad es igual de importante para el rendimiento. Guardar Compartir Este enfoque del diseño de roles da a la gente espacio para crecer en el trabajo. Pensemos en Ryan, un desarrollador de software de ARCA, una empresa global de fabricación y servicios en la que uno de nosotros pasó más de un año observando la implantación de la holocracia. Al principio, Ryan -que era un apasionado del diseño de interfaces de usuario- vio una necesidad insatisfecha de garantizar que el software de ARCA tuviera un aspecto y un tacto coherentes. En una de las reuniones de estructuración de su equipo, lanzó la idea de crear una función para este trabajo: Enlace de interfaz de usuario. Nadie en el círculo pensó que esto causaría ningún perjuicio, así que se creó el papel y el enlace principal se lo asignó a Ryan, que también siguió desempeñando el papel de desarrollador de software. Esto le permitió mejorar simultáneamente el rendimiento del grupo y buscar una oportunidad de crecimiento profesional. A diferencia de las estructuras fijas construidas en torno a especialistas que se dedican a una función a tiempo completo, estas nuevas formas de organización permiten a los empleados convertirse en "utilitarios", con funciones muy específicas que pueden desempeñar en múltiples áreas de la empresa. Tomemos como ejemplo a Karl, que llegó a ARCA antes de que ésta implantara la holocracia. Recién licenciado en Derecho, tenía poca experiencia empresarial pero demostró un gran potencial con sus habilidades jurídicas y analíticas. Su versatilidad le permitió asumir múltiples funciones en la empresa en crecimiento, en ventas, servicios jurídicos y operaciones. Sin embargo, al trabajar en distintos grupos funcionales, sentía que sus contribuciones se perdían en la estructura organizativa. Cuando la empresa adoptó la holocracia, las múltiples funciones de Karl en múltiples círculos se hicieron explícitas y visibles. Pensó que su valor se reconocía más claramente, lo que le dio aún más confianza para iniciar cambios y tomar decisiones. Karl dijo: "Antes de la holocracia, me sentía bastante capacitado, pero siempre dirigía las cosas por la gente. Creo que una organización que implanta la holocracia está diciendo: 'Ya no tienes que dirigir las cosas por nosotros'. He aprovechado la oportunidad para ejercer más juicio y discreción". Como señaló uno de sus compañeros a los pocos meses del nuevo sistema, "la holacracia ha ampliado realmente su influencia en la empresa." ¿Cómo encajó Karl todo este trabajo? La holocracia le permitió deshacerse de funciones que no eran un buen uso de su tiempo. Por ejemplo, utilizó el proceso de estructuración para desprenderse de algunas responsabilidades administrativas y presentarlas como una función separada, que el eslabón principal cubrió con una nueva y entusiasta contratación. Aunque este cambio de responsabilidades fue iniciado por un colaborador individual, no por un directivo, estaba muy formalizado y era oficial. La ventaja de diseñar las funciones de este modo es evidente: Dado que los empleados impulsan el proceso, tienen una mayor sensación de estar realizando progresos reales en un trabajo significativo. Los casi 12.000 puntos de datos de Teresa Amabile sobre la calidad de la "vida interior en el trabajo" muestran que tener una sensación diaria de avance -incluso en las victorias más pequeñas- junto con compañeros que proporcionan recursos, consejos y ayuda son, con diferencia, los dos factores más significativos que diferencian los días buenos de los malos. Estos factores están fuertemente asociados con la resolución creativa de problemas, la motivación y el compromiso. Aunque los estudios sobre los efectos de los equipos autogestionados en el compromiso de los empleados han arrojado resultados dispares, las organizaciones autogestionadas están diseñadas explícitamente para eliminar los impedimentos al progreso cotidiano en el trabajo de todos y para preparar a los colegas para que sean "catalizadores" positivos los unos para los otros. Suponiendo que la conexión se confirme, ¿es el cambio de los puestos de trabajo tradicionales a un mayor número de microrrolugares un beneficio neto? Posiblemente, pero la proliferación de roles también tiene costes. Crea tres tipos de complejidad, todas relacionadas con el capital humano: En primer lugar, complica la realización real del trabajo, porque los empleados luchan con la fragmentación. Un importante corpus de literatura sobre el establecimiento de objetivos (acertadamente resumido por Marc Effron y Miriam Ort en su libro One Page Talent Management ) constata que los empleados rinden menos en cada objetivo a medida que asumen más de un puñado. En Zappos, cada una de las 7,4 funciones que desempeña una persona contiene una media de 3,47 responsabilidades distintas, lo que se traduce en más de 25 responsabilidades por empleado. La gente lidia con dónde centrar su atención y cómo priorizar y coordinar entre círculos, incluso con simples cuestiones de programación. Para abordar parcialmente estos retos, Zappos está probando una herramienta (inspirada en los sistemas presupuestarios ordinarios, pero ampliada más allá de las cantidades en dólares o los límites de personal) llamada People Points: Cada círculo obtiene un determinado número de puntos con los que contratar a personas para desempeñar funciones, y la alta dirección determina los puntos evaluando el valor empresarial del trabajo del círculo. (La empresa está explorando modelos de crowdfunding para sustituir esta presupuestación descendente). Y cada Zapponian recibe un presupuesto de 100 puntos para asignar como él o ella elija. El sistema sirve como un mercado para el trabajo que hay que hacer, permitiendo a una persona trabajar en varios equipos sin que se le diga dónde tiene que trabajar. También hace recaer en los empleados la responsabilidad de ocupar su tiempo con funciones valiosas. En segundo lugar, tener tantos papeles complica la compensación. A medida que las personas reúnen sus carteras personales de funciones, se hace difícil encontrar puntos de referencia claros o tarifas de mercado. Por ejemplo, ¿qué le pagaría a alguien que divide su tiempo entre desarrollar software, servir de enlace principal para un equipo de desarrollo de software, trabajar en la estrategia de marketing, crear formación interna para el liderazgo, hacer divulgación en la comunidad y planificar eventos? Zappos está experimentando con basar la remuneración en la adquisición o aplicación de sus insignias de habilidades. Pero la complejidad sigue siendo desalentadora. En tercer lugar, la proliferación de funciones complica la contratación, tanto en la organización como en funciones concretas. Aunque los nuevos empleados se incorporan para cubrir necesidades específicas, rápidamente empiezan a añadir otras funciones a su cartera. En los últimos tres meses de 2015, los aproximadamente 1.500 empleados de Zappos realizaron y recibieron 17.624 asignaciones de roles (11,7 por empleado), o unas 195 al día. Dado ese volumen, la empresa desarrolló Role Marketplace, una herramienta para publicar rápidamente los roles abiertos y gestionar las solicitudes, siendo los enlaces principales los que deciden en última instancia quién ocupa los roles. La herramienta gestionó casi una cuarta parte de esas 17.624 asignaciones. Utilizando tanto People Points como Role Marketplace, un empleado podría potencialmente encontrar, solicitar, ser asignado y empezar a trabajar en un puesto en un solo día. Eso es mucha actividad de la que hacer un seguimiento, incluso si tiene un software que le ayude. Tomar decisiones más cerca del trabajo. La autogestión pretende reducir los trámites burocráticos y las interminables firmas que suelen ser necesarias para tomar decisiones en las burocracias. En las organizaciones tradicionales, las intrincadas redes de títulos, descripciones de puestos y relaciones de subordinación pueden hacer difícil averiguar quién decide qué. En algunos de los modelos más recientes, como las holacracias, todo el mundo puede ver quién desempeña cada función y de qué es responsable cada persona. Los procesos y las normas para la toma de decisiones también se racionalizan. En lugar de hacer correr las ideas por el asta de la bandera y esperar a que bajen las respuestas, los individuos se dirigen directamente a las personas que se verán afectadas. Dentro de las holacracias, esto se conoce como "ir rol a rol". Significa que es menos probable que los mensajes se diluyan o se malinterpreten a través de las capas de gestión. Se supone que, como resultado, la comunicación será más eficaz y precisa, lo que es bueno para la fiabilidad. Pero para tomar decisiones más inteligentes en este tipo de sistema, todos los miembros deben ejercer su poder y su voz, lo que no siempre ocurre. Una idea equivocada sobre las organizaciones autogestionadas es que eliminan las diferencias de estatus. Aunque esas diferencias puedan mitigarse, siguen existiendo y deben gestionarse. Algunas personas tienen más poder que otras, y los directivos que solían supervisar ciertas actividades pueden intentar a veces reafirmar el control, lo que hace difícil que los empleados sepan si deben seguir el nuevo sistema o escuchar a su antiguo jefe. También puede ser difícil para la gente "dar un paso adelante" y reclamar su poder. Una empleada de ARCA, al observar que los miembros de su círculo no desafiaban una orden descendente de un antiguo jefe, dijo: "Siento que los empleados no han explorado su agencia dentro de la holacracia". Para que esa agencia prospere, tanto los directivos como los subordinados deben desaprender viejos comportamientos. Otro empleado, que antes tenía un cargo directivo, habló de cuánto tiempo solía dedicar a aprobar las decisiones de los demás. Desde el paso a la holocracia, ha tenido que cambiar al modo habilitador, animando a los individuos a tomar decisiones por sí mismos. Los sistemas de autogestión refuerzan este desaprendizaje hasta cierto punto, a través de la formación sobre cómo "trabajar en" y "trabajar sobre" la estructura y a través de procesos y normas que dificultan el resurgimiento de formas anteriores de poder. Por ejemplo, a los 12 meses de la implantación de la holacracia en Zappos (y sólo un par de meses antes de la oferta de indemnización por despido), 400 empleados habían completado la formación en holacracia de tres días y 90 se habían convertido en "facilitadores certificados" de la gobernanza y las reuniones de trabajo. Pero las formaciones no eliminan por sí solas los comportamientos problemáticos, como la microgestión de los demás o la vulneración de la autonomía de los antiguos subordinados. Las viejas reglas de poder pueden estar profundamente arraigadas en la cultura y las instituciones y pueden requerir una atención continua para desentrañarlas. De qué hablan cuando dicen... Un glosario de términos de autogestión, empezando por el nivel de organización y pasando por los niveles de equipo e individual. Organización Teal: Un nuevo tipo de organización diseñada para permitir que individuos "enteros" (no estrechos yo profesionales) se autoorganicen y autogestionen para lograr un propósito organizativo orgánico (determinado no mediante una planificación jerárquica sino de forma incremental, receptiva y de abajo arriba). Holacracia: El sistema de autogestión más ampliamente adoptado, desarrollado en 2007 por Brian Robertson. La autoridad y la toma de decisiones se distribuyen entre "círculos" fluidos (definidos a continuación) en toda la organización, y la gobernanza se detalla en una constitución compleja. Podularidad: Un sistema de autogestión en el que cada unidad básica, o "pod", es tratada como un microcosmos de toda la empresa y actúa en su nombre. La podularidad tiene sus raíces en la agilidad (definida más adelante). Ágil: Una teoría de gestión originada en el desarrollo de software. En un sistema de trabajo ágil, los equipos interfuncionales y autogestionados resuelven problemas complejos de forma iterativa y adaptativa -cuando es posible, cara a cara- con respuestas rápidas y flexibles a las necesidades cambiantes de los clientes. Círculo : En una holacracia, un grupo de "roles" (definidos más adelante) que trabajan con un mismo propósito; en esencia, un equipo que se forma o se disuelve a medida que cambian las necesidades de la organización. Cabal: En el desarrollador de videojuegos Valve, un equipo de proyecto multidisciplinar que se forma orgánicamente para trabajar en pos de un objetivo principal. "Votando con los pies", los empleados crean o se unen a una cábala porque consideran que el trabajo es importante. Rol: En un círculo de holacracia, conjunto de responsabilidades para un determinado resultado o proceso. Los roles pueden crearse, revisarse o destruirse; los individuos suelen tener más de uno, en varios círculos. Enlace líder: En un círculo holocrático, el rol responsable de asignar otros roles y de asignar recursos. Un eslabón líder tiene algunas características de un gestor tradicional pero está sujeto al proceso de gobernanza del círculo. CLOU: "Colleague letter of understanding" (Carta de entendimiento entre colegas): en la empresa de procesamiento de tomates Morning Star, un acuerdo elaborado por cada empleado en consulta con los colegas pertinentes, en el que se esbozan las funciones del empleado junto con métricas de rendimiento detalladas. Incluso si los empleados quieren hablar, puede ser difícil asimilar todas las normas de compromiso, y una vez que la gente empieza a aplicarlas, ese trabajo de "estructuración" puede parecer casi tan oneroso como la jerarquía bizantina a la que sustituyó. Si cada círculo tiene una reunión de gobierno mensual, como es habitual en las holacracias, y si los empleados están en 4,1 círculos, por término medio, el tiempo de reunión se acumula. Hasta ahora, los empleados de Zappos han afrontado el reto haciendo que sus reuniones sean más eficaces y utilizando la tecnología para reducir la necesidad de interacción directa. Por ejemplo, la empresa desarrolló un bot de Slack para dirigir las reuniones de gobierno según las reglas holacráticas. Aunque la facilitación automatizada y los debates virtuales a través de Slack reducen la inversión de tiempo, el trabajo de estructuración sigue siendo incesante, y cada persona participa en aproximadamente una conversación de gobernanza a la semana. En Medium, la empresa de medios sociales que dejó de utilizar la holocracia, ese trabajo resultó ser demasiado para mantenerlo. Doyle dijo en la entrada de su blog: "El sistema había empezado a ejercer un pequeño pero persistente impuesto tanto sobre nuestra eficacia como sobre nuestro sentido de la conexión entre nosotros." Responder a las necesidades emergentes del mercado. Tradicionalmente hemos idealizado a nuestros líderes como exploradores con una aguda visión que vigilan el horizonte en busca de novedades que merezcan la atención de la organización y de su gente. Y gracias a los análisis cada vez más avanzados, las observaciones de los líderes se han vuelto mucho más precisas. Sin embargo, muchas pruebas demuestran que los esfuerzos por impulsar el cambio de forma programática desde arriba, únicamente en respuesta a lo que ven los líderes de alto nivel, suelen fracasar. Las organizaciones autogestionadas adoptan un enfoque diferente. Consideremos cómo Valve tomó la decisión de expandirse de los juegos de PC al hardware. Los más de 400 empleados de la empresa autoasignan el 100% de su tiempo a proyectos que consideran valiosos para los clientes. Colaboran en cábalas, que la gente forma y vuelve a formar, proyecto a proyecto, reuniéndose en sus mesas, a menudo varias veces al día. Cuando unos cuantos empleados se cansaron lo suficiente de las repetidas peticiones de los clientes de un hardware que permitiera a la gente jugar en el salón, formaron una cábala para investigar la idea. Cuando otros reconocieron la posible vulnerabilidad estratégica de Valve ante una tienda Windows "cerrada", dedicaron algo de tiempo a esa cuestión. En ninguno de los dos casos sonó una sirena desde un vigía en las alturas; los problemas se detectaron y abordaron sobre el terreno, mediante una acumulación constante de talento. En noviembre de 2015, las cábalas facilitaron uno de los mayores lanzamientos de hardware para juegos de PC del año, construido sobre una plataforma abierta que señala la voluntad y la capacidad de Valve de protegerse contra la amenaza de que le cierren el paso a los PC de los clientes. Sin embargo, es posible ser demasiado receptivo con los clientes. Steve Jobs señaló célebremente que el mercado no siempre sabe lo que quiere. Como muestra la investigación de Bain sobre el crecimiento a través de la simplicidad, añadir SKU en respuesta a las necesidades percibidas de los clientes puede significar menos ingresos. Y Bob Moesta, cuyo grupo Re-Wired asesora a las organizaciones sobre la innovación del lado de la demanda, distingue entre lo que los clientes piden explícitamente a las empresas que suministren y una visión más holística de la demanda. Según él, es en esta última donde se crea el valor real, pero las organizaciones necesitan un nivel de reflexión que vaya más allá de la simple capacidad de respuesta. Aunque es importante estar cerca de sus clientes, también es fundamental mantener una perspectiva más amplia para no seguirlos por un precipicio. Podría suponer que los tres objetivos de las estructuras de autogestión -diseñar funciones que ajusten las capacidades individuales a los objetivos de la organización, tomar decisiones más cercanas al trabajo y responder a las necesidades emergentes del mercado- harían que los líderes fueran menos relevantes. Sin embargo, uno de los mayores retos de la aplicación de los objetivos a escala es el liderazgo insuficiente. Cuando el liderazgo es una responsabilidad compartida, todo el mundo debe entenderlo y practicarlo. Uno acaba teniendo más líderes de equipo formales a medida que aumenta el número de módulos. Desde que adoptó la holocracia, Zappos ha pasado de 150 jefes de equipo a 300 enlaces principales, que son responsables de sus 500 círculos. Por supuesto, gestionar tiene un aspecto diferente en estas estructuras. Se trata menos de supervisar y dirigir y más de diseñar, facilitar y entrenar. Un antiguo directivo de ARCA dijo: "El liderazgo puede ser incluso más importante en una holocracia que en una estructura de gestión tradicional. Hay que predicar con el ejemplo y reunir a las tropas en lugar de confiar en la autoridad". Los miembros de los equipos autogestionados llevan décadas diciendo cosas similares. Costes y beneficios "por encima de las trincheras" Hasta ahora hemos examinado la autogestión sobre el terreno. Pero, ¿cómo funciona a nivel macro -donde las organizaciones establecen la dirección estratégica, supervisan las operaciones globales y dan forma a su rendimiento y trayectoria general? Consideremos una gran empresa de bienes de consumo envasados como PepsiCo. Supongamos que está decidiendo si cambia la mezcla de ingredientes de un producto fabricado para un determinado mercado en respuesta a la demanda de los consumidores de menos edulcorantes artificiales. La autogestión facilita naturalmente este tipo de cambios. Las personas que tocan la decisión se reúnen, evalúan la oportunidad, resuelven los detalles prácticos (por ejemplo, dejar de utilizar determinados proveedores) y luego lo hacen realidad, todo ello sin interferencias desde arriba. Sin embargo, una empresa de la escala de PepsiCo tiene una agenda operativa multifacética, que puede incluir la simplificación de la cadena de suministro global y la liberación de capital para adquisiciones. Para alcanzar tales objetivos, necesitará algo más que una serie de pequeños movimientos locales. De hecho, probablemente tendrá que tomar medidas que no son óptimas en una serie de contextos específicos. Por ejemplo, consolidar a los proveedores reducirá la complejidad y los costes en general, pero se perderá a ciertos proveedores especializados que podrían ofrecer mayor calidad y precios más bajos en los mercados emergentes. Las estructuras que transmiten orientación desde arriba están mejor equipadas que las organizaciones autogestionadas para hacer concesiones locales al servicio de la escala, una ventaja crítica para una empresa global de bienes de consumo. Esto es doblemente cierto cuando se trata de la estrategia corporativa. La mayoría de los ejecutivos consideran que la estrategia es una característica esencial, pero los defensores de las organizaciones autogestionadas -como el cofundador de la holocracia (y codificador) Brian Robertson- sostienen que en realidad es un error. Robertson escribe en su libro sobre la holacracia: "Cuando se impone un 'debería' -como en 'debería ser X dentro de cinco años'- se crea un apego a ese resultado; el apego limita su capacidad para percibir cuando la realidad no va en esa dirección, o cuando surgen otras posibles oportunidades que podrían entrar en conflicto con lo que se propuso conseguir en un principio." Como una regla básica de la holocracia es que usted puede revisar cualquier decisión siempre que quiera, añade Robertson, "le resultará muy difícil dirigir los comportamientos de los demás en función de objetivos definidos de antemano." Aunque la planificación estratégica no esté explícitamente prohibida, esos planes suelen sustituirse por reglas empíricas continuamente actualizadas que adoptan la forma de "haga hincapié en X, incluso por encima de Y". En Zappos, ofrecer el mejor servicio al cliente y aumentar los beneficios a corto plazo son los dos principios rectores, pero si alguna vez los empleados tienen que elegir entre los dos, saben que deben elegir el servicio al cliente. En nuestra opinión, este enfoque para establecer la dirección no es viable para ciertos tipos de organizaciones. Por ejemplo, Sirius XM: ha invertido miles de millones de dólares para crear una infraestructura de radio por satélite que generará beneficios durante décadas, por lo que necesita una estrategia global clara, estable y coherente. W.L. Gore, con su cartera de innovaciones tecnológicas que pueden introducirse en el mercado de diferentes maneras, requiere muchas menos maniobras estratégicas de arriba abajo. Zappos se encuentra probablemente en algún punto intermedio. Su posicionamiento estratégico ha estado claramente diferenciado durante muchos años y gran parte de lo que ha sucedido desde que adoptó la holocracia representa una extensión de ello. Sin embargo, Zappos se ha adaptado a un mercado cambiante introduciendo cambios significativos en la combinación de productos, la orientación al cliente y la fijación de precios. Trabajando en el marco de la holacracia, la empresa logró un aumento interanual del 75% en el beneficio operativo en 2015 como resultado de esos movimientos estratégicos. Así que, aunque es difícil decir si la holocracia permitiría a la empresa sortear cambios importantes en el entorno competitivo, los primeros indicios son prometedores. Encontrar la cantidad adecuada de autogestión Como hemos aprendido de los equipos autogestionados, los argumentos generales a favor o en contra de aplicar ampliamente los principios de la autogestión pasan por alto un punto importante: La mayoría de las organizaciones, en particular las grandes empresas, deberían adoptar estas técnicas en parte, no en su totalidad. Nos sorprendería que más del 20% de las Global 1000 tuvieran un aspecto "cerceta " en 2030, por utilizar el término de Frederic Laloux para las organizaciones "enteras", evolutivas y autogestionadas. Pero también nos sorprendería que más del 20% no recurrieran de forma significativa a algunas de las técnicas de sus marcos corporativos. Tres mitos sobre las organizaciones autogestionadas #3. Todo se decide por consenso La mayoría no manda, y no todo el mundo tiene que estar de acuerdo con cada idea que sale adelante. En una holocracia, por ejemplo, cualquier miembro del círculo puede proponer cambios, y éstos se adoptan a menos que otro miembro se oponga alegando que perjudicarían al círculo. Ya se está produciendo una gran adopción poco sistemática. Procter & Gamble, por ejemplo, gestiona una compleja organización matricial para integrar sus numerosas categorías de marcas, geografías y funciones. Pero también cuenta con un vasto programa de innovación abierta, en el que equipos de personas ajenas a P&G se organizan para resolver problemas de la empresa. Google y 3M también son ejemplos conocidos: Durante décadas se ha animado a los empleados a dedicar un porcentaje de su tiempo al trabajo autodirigido, una economía de voluntariado que coexiste con la economía más dirigida de la jerarquía directiva. Decidir dónde aplicar la autogestión en una organización depende de tres cuestiones: ¿Qué debe ser fiable? ¿Qué tipos de adaptación son importantes? ¿Y qué formas de organización producirán el equilibrio adecuado en este caso? Utilizar los principios de autogestión para diseñar toda una organización tiene sentido si el nivel óptimo de adaptabilidad es alto, es decir, si la organización opera en un entorno de cambios rápidos en el que los beneficios de realizar ajustes rápidos superan con creces los costes, los ajustes erróneos no serán catastróficos y la necesidad de controles explícitos no es significativa. Por eso muchas start-ups son pioneras. El negocio del diseño y desarrollo de juegos también se ajusta bien a estos criterios, como descubrió Valve. Pero en las industrias impulsadas por la fiabilidad, como la banca minorista y la contratación de defensa, prevalecen las estructuras jerárquicas, incluso si hay espacio para competidores nicho (en la banca, piense en Umpqua, famosa por tener un teléfono en cada sucursal que permite a los clientes llamar al despacho del CEO) o para que ciertas unidades dentro de la organización (como el Skunk Works original de Lockheed Martin) vayan contra la corriente tradicional. Las empresas también deben averiguar cuánta jerarquía y procesos necesitan para garantizar la coherencia y qué otros tipos de "pegamento", como un propósito compartido y una brújula ética común, pueden utilizar. El informe "The HOW Report" de Dov Seidman cuantifica el grado en que diversas empresas recurren a esos otros elementos de cohesión y vincula el autogobierno a una serie de resultados de rendimiento. Ver cómo les ha ido a los demás puede ayudar a las organizaciones a determinar si -y dónde- este pegamento concreto tiene sentido para ellas. En última instancia, y de forma un tanto irónica, la próxima generación de equipos autogestionados está exigiendo una nueva generación de líderes: individuos de alto nivel con la visión necesaria para ver dónde es mejor dejar de lado la jerarquía por otra forma de operar, pero también con el valor para defender la jerarquía allí donde sirva a los objetivos fundamentales de la institución.

Más allá del bombo de la holacracia

Resumen.

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