Além do hype da holocracia

A ideia em resumo O Hype A holocracia e outras formas de auto-organização têm recebido muita atenção da imprensa. Seus defensores os aclamam como ambientes "planos" que promovem flexibilidade, engajamento, produtividade e eficiência. Os críticos dizem que são experimentos ingênuos e irrealistas. A realidade Nenhum dos pontos de vista é totalmente correto. Embora as novas formas possam ajudar as organizações a se tornarem mais adaptáveis e ágeis, a maioria das empresas não deve adotar seus princípios por completo. O potencial Uma abordagem fragmentada geralmente faz sentido. As organizações podem usar elementos de autogestão em áreas onde a necessidade de adaptabilidade é alta e modelos tradicionais onde a confiabilidade é fundamental. Era uma tarde de quinta-feira em Las Vegas. Cinco funcionários estavam acampados em uma sala de equipe na Zappos, a maior empresa até agora a implementar a holacracia - uma forma de autogestão que confere poder de decisão a equipes fluidas, ou "círculos", e funções em vez de indivíduos. Nesse dia específico, em maio de 2015, o círculo encarregado de supervisionar a adoção da holocracia estava questionando a eficácia do método. Alguns meses antes, o CEO da Zappos, Tony Hsieh, havia oferecido pacotes de indenização a todos os funcionários para os quais a autogestão não se encaixava bem - ou que desejassem sair por qualquer outro motivo. Embora a maioria tenha decidido ficar, 18% aceitaram o pacote, sendo que 6% citaram a holocracia. Em entrevistas e pesquisas de saída, os 6% compartilharam suas preocupações. Eles falaram sobre participar de treinamentos para aprender "chavões brilhantes", mas ver pouca diferença na forma como o trabalho era feito; enfrentar "ambiguidade e falta de clareza em relação à progressão, remuneração e responsabilidades"; não obter "respostas definitivas" para o que consideravam questões organizacionais básicas; e concluir que a holacracia era uma ideia "incompleta". Embora muitos de seus colegas gostassem do sistema por uma série de razões - eles achavam que ele moldava as funções para "aproveitar ao máximo meus talentos", por exemplo, e permitia que "cada pessoa influenciasse a governança da organização" - vários dos que saíram não tinham tido essa experiência. Para o bem da Zappos (e de suas carreiras), eles aceitaram, mas estavam insatisfeitos. A oferta de indenização os levou ao limite. A maioria dos observadores que escreveram sobre holocracia e outros tipos de organizações autogerenciadas - a última tendência em equipes autogerenciadas - assume uma posição extrema, seja celebrando esses ambientes "sem chefe" e "planos" por promoverem flexibilidade e engajamento, seja denunciando-os como experimentos sociais ingênuos que ignoram como as coisas realmente são feitas. Para obter uma perspectiva mais precisa e equilibrada, é importante olhar além dos chavões que descrevem essas estruturas - "pós-burocrático", "pós-estruturalista", "baseado em informações", "orgânico" e assim por diante - e examinar por que as formas evoluíram e como elas operam, tanto nas trincheiras quanto no nível da estratégia e da política empresarial. É isso que faremos aqui. Nossa pesquisa e experiência nos dizem que os elementos de auto-organização se tornarão ferramentas valiosas para empresas de todos os tipos. No entanto, vemos desafios reais na adoção da abordagem no atacado - a Zappos ainda está lutando contra eles, embora seu círculo de adoção da holocracia tenha se recuperado. Outras organizações decidiram que é muito desgastante fazer tudo isso. A Medium, uma empresa de mídia social que recentemente abandonou a holocracia, descobriu que "era difícil coordenar esforços em escala", explicou Andy Doyle, chefe de operações, em um post de blog sobre a mudança. Usar a autogestão em toda a empresa para determinar o que deve ser feito, quem deve fazê-lo e como as pessoas serão compensadas é um trabalho árduo e incerto e, em muitos ambientes, não compensará. Portanto, também analisaremos as circunstâncias em que faz sentido combinar as abordagens mais recentes com os modelos tradicionais. Qual é a atração? Para entender melhor o impulso por trás dos modelos de autogestão, considere o que os líderes mais precisam em suas organizações: confiabilidade e adaptabilidade. Confiabilidade significa muitas coisas, como gerar retornos previsíveis para os acionistas, aderir às regulamentações, manter níveis estáveis de emprego e atender às expectativas dos clientes. O mesmo acontece com a adaptabilidade: Por exemplo, algumas situações exigem muitos pequenos ajustes na produção ou na fabricação para atender às necessidades locais, enquanto outras exigem mudanças fundamentais na estratégia ou nos recursos. Todas as organizações precisam alcançar tanto a confiabilidade quanto a adaptabilidade em algum grau, mas, geralmente, uma eclipsa a outra. O excesso de padronização em prol da confiabilidade pode tornar as empresas insensíveis às mudanças nos mercados. Uma ênfase excessiva na adaptação pode fazer com que as empresas se fragmentem e percam a vantagem que vem com o foco e a escala (lembre-se de como a Apple se transformou durante o hiato de Steve Jobs). Embora as hierarquias gerenciais possam errar em qualquer direção, na maioria das vezes elas se inclinam a favor da confiabilidade - e criam rigidez e burocracia. Três mitos sobre organizações autogerenciáveis #1. Não há estrutura organizacional Na verdade, os modelos de autogestão são intrinsecamente aninhados. Um círculo de holocracia, por exemplo, pode conter vários subcírculos, cada um com seus próprios subcírculos. Na Zappos, o Círculo Geral da Empresa - o único círculo não aninhado dentro de outro - tem 18 subcírculos, e o número médio de subcírculos é 1,8. Os funcionários também precisam de confiabilidade e adaptabilidade. Para serem eficazes no trabalho, as pessoas precisam ter um ambiente de trabalho estável, acesso a recursos essenciais e metas e responsabilidades claras. Mas elas também precisam ter margem de manobra para se adaptar às condições variáveis e tomar as decisões certas no momento - e as hierarquias gerenciais geralmente não oferecem essa flexibilidade e discrição. Quando o senhor é um executivo, não é fácil saber o equilíbrio certo entre confiabilidade e adaptabilidade - e mesmo que saiba, é difícil fazer com que uma organização atue de acordo com isso. Daí o grande interesse em fazer com que as organizações "sintam o caminho" em direção ao equilíbrio desejado por meio da autogestão, que na verdade já existe há décadas. Pode-se dizer que começou há cerca de 65 anos, quando Eric Trist, um dos primeiros membros do Tavistock Institute (uma organização britânica sem fins lucrativos que aplica ideias das ciências sociais à vida organizacional) observou a capacidade das equipes autogerenciadas de aumentar substancialmente a produtividade em minas de carvão. Naquela época, a mineração "longwall" era a melhor prática inquestionável. Cada equipe realizava uma única tarefa, e as tarefas eram feitas sequencialmente - um modelo que mesclava a administração científica de Frederick Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford. Uma equipe tinha de terminar seu turno antes que a próxima pudesse começar. Mas os mineiros de South Yorkshire, na Inglaterra, começaram a organizar espontaneamente seu trabalho de forma diferente. Grupos autônomos com múltiplas habilidades, troca de funções e turnos com supervisão mínima permitiam que eles extraíssem carvão 24 horas por dia, sem esperar que o turno anterior terminasse. Apesar da crença predominante naquela época de que a alta produtividade vinha da repetição da mesma tarefa, a produtividade disparou. As equipes autogerenciadas assumiram diferentes formas à medida que ganharam popularidade nas décadas de 1970 e 1980. Na Europa, elas se tornaram sinônimo de gestão participativa e democracia industrial. No Japão, elas se transformaram em círculos de qualidade e esforços de melhoria contínua. Nos Estados Unidos, elas se tornaram a estrutura organizadora das forças-tarefa de inovação. A mudança para equipes autogerenciadas produziu avanços em muitas empresas, principalmente em contextos de operações de fabricação e serviços. A fábrica da Volvo em Kalmar, na Suécia, reduziu os defeitos em 90% em 1987. A FedEx reduziu os erros de serviço em 13% em 1989. No final da década de 1980 e início da década de 1990, a C&S Wholesale Grocers criou um armazém de equipes autogerenciadas, que obteve uma vantagem de custo de 60% em relação aos concorrentes, e a General Mills aumentou a produtividade em até 40% nas fábricas que adotaram equipes autogerenciadas. Essas equipes se tornaram mais comuns durante a década de 1990, impulsionadas pela promessa de maior produtividade em um trabalho cada vez mais complexo e dinâmico. Na maioria das empresas que as utilizavam, apenas uma fração dos funcionários estava envolvida, geralmente em áreas que exigiam mais adaptabilidade do que confiabilidade. Com o tempo, eles surgiram em ambientes em que os indivíduos podiam monitorar prontamente seu próprio desempenho e alterar iterativamente a forma como trabalhavam. Leitura adicional Primeiro, vamos demitir todos os gerentes Artigo da revista Corporate Governance Gary Hamel A Morning Star, uma das principais processadoras de alimentos, demonstra como criar uma organização que combina disciplina gerencial e flexibilidade centrada no mercado, sem chefes, títulos ou promoções. Salvar Compartilhe Eventualmente, as pessoas se perguntavam: " Por que parar nas equipes autogerenciadas? Afinal de contas, as estruturas altamente matriciais e as complexas relações de subordinação que envolvem essas equipes muitas vezes as limitam e prejudicam sua eficácia. Por exemplo, quando o CEO da C&S, Rick Cohen, visitou a Harvard Business School, há mais de uma década, para falar sobre o sucesso de sua empresa com equipes autogerenciadas, ele disse aos alunos que "a coisa mais difícil é manter os gerentes fora do processo e deixar as equipes fazerem o que fazem". Por que não atacar a matriz de frente, aplicando os princípios da autogestão a instituições inteiras? De fato, as organizações começaram a se mover nessa direção. Os estudiosos de administração Warren Bennis e Henry Mintzberg observaram uma mudança em direção à adhocracia - estruturas de gestão flexíveis e informais - nos anos 1980. Uma década depois, a Internet serviu de modelo para o que alguns chamaram de "empresa em rede". Mais recentemente, o movimento de código aberto, as metodologias ágil e scrum e a economia do compartilhamento inspiraram estruturas participativas e responsivas - holocracia, podularidade (um modelo com raízes na tendência do desenvolvimento ágil de software de dividir as tarefas em pequenos incrementos e trabalhar com planejamento mínimo e iterações rápidas) e uma série de variações específicas da empresa sobre auto-organização. Essas são apenas as tentativas mais recentes de usar a autogestão para conciliar confiabilidade e adaptabilidade. As novas formas resistem às restrições hierárquicas - mas, de certa forma, ao contrário dos argumentos populares, elas se assemelham à burocracia, como o sociólogo Max Weber a definiu no início do século XX. A burocracia adquiriu autoridade em regras e funções despersonalizadas, e não em status, classe ou riqueza. A ideia era liberar os indivíduos do governo ditatorial de chefes caprichosos. Os sistemas de autogestão buscam realizar a mesma coisa, com menos rigidez. Nesse sentido, o senhor poderia pensar neles como a Burocracia 2.0. O que é fundamentalmente diferente aqui? TI é a forma como as novas formas equilibram confiabilidade e adaptabilidade e o equilíbrio que buscam alcançar. Se as organizações tradicionais se esforçam para ser máquinas regidas pela física newtoniana, prevendo e controlando com precisão os caminhos das partículas individuais, as estruturas autogerenciadas são semelhantes aos organismos biológicos, com sua rápida proliferação e evolução. Como são as organizações autogerenciadas Dada a sua origem em equipes autogerenciadas, não é de surpreender que as organizações autogerenciadas tenham códigos de conduta semelhantes: Os membros compartilham a responsabilidade pelo trabalho, a autoridade sobre como as metas são atingidas, a discrição sobre o uso dos recursos e a propriedade das informações e do conhecimento relacionados ao trabalho. Mas o que significa, na prática, administrar uma empresa inteira dessa forma? Várias empresas deram esse salto, principalmente a Morning Star, fabricante de produtos de tomate; a Valve, desenvolvedora de videogames e plataformas de jogos; a W.L. Gore, fabricante altamente diversificada; e, é claro, a Zappos. (Para saber mais sobre a Morning Star, consulte "First, Let's Fire All the Managers" (Primeiro, vamos demitir todos os gerentes ) , de Gary Hamel, HBR, dezembro de 2011). Conforme mencionado, vimos variações sobre o tema da auto-organização, mas o mais conhecido e mais bem especificado desses sistemas é a holacracia. Como sua formalidade facilita a identificação e o exame e porque foi implementada com mais frequência e em maior escala do que outros projetos, vamos nos concentrar significativamente nela neste artigo. Os modelos de auto-organização geralmente compartilham três características: As equipes são a estrutura. Na holacracia, elas são "círculos"; na podularidade, "pods"; na Valve, "cabalas"; e em muitas empresas, simplesmente "equipes". Seja qual for o nome, esses componentes básicos - não indivíduos, nem unidades, departamentos ou divisões - são os blocos de construção essenciais de suas organizações. Dentro deles, as funções individuais são definidas e atribuídas coletivamente para a realização do trabalho. Como nas organizações tradicionais, pode haver diferentes equipes para diferentes projetos, funções (finanças, tecnologia, vendas) ou segmentos (cliente, produto, serviço). Mas as empresas autogerenciadas têm muito mais equipes - a estrutura organizacional geral é cortada em cubos muito mais finos. Depois que a Zappos implementou a holacracia, 150 unidades departamentais evoluíram para 500 círculos. A modularidade permite mais atividades "plug-and-play" em toda a empresa do que em um sistema em que as equipes ficam diretamente em unidades e departamentos específicos. E as equipes vão e vêm à medida que os funcionários percebem as mudanças nas necessidades da organização (assim como fazem as forças-tarefa e as equipes de projeto nas organizações tradicionais, mas sem a estrutura matricial circundante, que tem uma maneira de manter os grupos ad hoc unidos mesmo depois de se tornarem irrelevantes). Algumas equipes são mais efêmeras do que outras. À medida que surgem novas metas, tarefas e iniciativas, os indivíduos criam círculos, pods ou cabalas para lidar com elas. Louis, KETC, mobiliza equipes temporárias para trazer vozes e histórias da comunidade para a programação em resposta a grandes eventos, como a crise financeira e os recentes acontecimentos em Ferguson. As equipes projetam e governam a si mesmas. Embora a auto-organização evite, em grande parte, os padrões tradicionais de hierarquia, as equipes estão inseridas em uma estrutura maior, na qual participam da formação e do aperfeiçoamento. As organizações holocráticas ratificam uma constituição - um documento vivo que define as regras pelas quais os círculos são criados, alterados e removidos. Portanto, os círculos não apenas se gerenciam; dentro dessas diretrizes, eles também se projetam e se governam. A constituição não diz como as pessoas devem realizar suas tarefas. A TI explica de forma abrangente como os círculos devem se formar e operar: como devem identificar e atribuir funções, que limites as funções devem ter e como os círculos devem interagir. Na Morning Star, que desenvolveu sua própria forma de autogestão, os funcionários (em consulta com colegas de trabalho relevantes) redigem acordos formais conhecidos internamente como "cartas de entendimento entre colegas" (CLOUs). Essas cartas descrevem responsabilidades, atividades e metas gerais e contêm métricas altamente detalhadas para avaliar o desempenho. Os CLOUs são essencialmente contratos que articulam os compromissos de trabalho dos funcionários com a organização - como uma prévia do desempenho anual que permite que seus colegas saibam o que podem contar com o senhor para realizar. Os termos são renegociados formalmente a cada ano, mas podem ser alterados a qualquer momento para refletir novas exigências de trabalho e a evolução das habilidades e interesses dos indivíduos. A liderança é contextual. Nas organizações autogerenciadas, a liderança é distribuída entre as funções, não entre os indivíduos (as pessoas geralmente ocupam várias funções, em várias equipes). As responsabilidades de liderança mudam continuamente à medida que o trabalho muda e as equipes criam e definem novas funções. A tecnologia é essencial para manter essas mudanças em ordem. Em uma holocracia, por exemplo, um software empresarial como o GlassFrog ou o holaSpirit é normalmente usado para codificar o objetivo, a responsabilidade e os direitos de decisão de cada círculo e função, e as informações são acessíveis a qualquer pessoa na organização. Na Morning Star, os CLOUs são armazenados em um servidor interno que torna os compromissos de cada indivíduo visíveis para todos na empresa. A transparência permite a integração entre equipes; todas as funções pouco diferenciadas são mais fáceis de encontrar do que seriam em uma organização tradicional. Três mitos sobre organizações autogerenciáveis #2. A hierarquia não existe mais A Zappos tem duas vezes mais funções de "elo principal" do que tinha gerentes antes da holocracia. O que há de diferente, além do rótulo? A responsabilidade pela liderança pertence às funções, não aos indivíduos que as ocupam. A autoridade pode ser contextual, mas ela existe. Quando alguém não se encaixa bem em uma função, ela é transferida para outra pessoa. É claro que a atribuição de funções é um trabalho em si. Em uma holocracia, há uma função para isso também - o "elo principal", que também assume a responsabilidade de conectar um círculo aos círculos maiores que o englobam (por exemplo, conectar a mídia social ao marketing e às comunicações). Em formas de autogerenciamento mais vagamente definidas, como a podularidade, as funções são reatribuídas de forma flexível, mas cabe à organização descobrir como. Essas três características resultam em uma organização que responde às exigências do trabalho e não às diretrizes de um indivíduo poderoso. A gestão tradicional dá errado quando o chefe prescreve o que deve ser feito - ou como - por causa de uma descrição de cargo, e não porque ele ou ela tem uma visão particular do que produzirá o resultado desejado. As organizações autogerenciadas eliminam grande parte dessa capacidade de prescrição, usando processos de estruturação (em vez de uma estrutura fixa) para manter a ordem e a clareza. O que elas tentam realizar na prática Experiências recentes com organizações autogerenciadas se concentraram em algumas maneiras de melhorar o desempenho. Em cada área, eles obtiveram sucesso, mas também problemas. Criar funções que combinem as capacidades individuais com as metas organizacionais. Nas organizações tradicionais, cada funcionário trabalha em uma única função amplamente definida e, muitas vezes, é difícil para as pessoas mudarem de emprego. Nos sistemas autogerenciáveis, os indivíduos têm portfólios de várias funções muito específicas (os funcionários da Zappos agora têm 7,4 funções, em média), que eles criam e revisam para atender às necessidades organizacionais e individuais em constante mudança. Negociando uns com os outros, os funcionários alocam as tarefas para aqueles que são mais adequados para executá-las. O processo permite que os indivíduos utilizem seus pontos fortes e interesses e serve como um controle de segurança contra funções que podem ser úteis para uma pessoa, mas prejudiciais para a equipe ou para a organização. Na Morning Star, as pessoas elaboram e ajustam conjuntamente seus CLOUs para adequar as capacidades ao trabalho. A Zappos iniciou um sistema de "crachás" que permite que os funcionários transmitam rapidamente as habilidades que têm a oferecer. Os crachás são concedidos aos pupilos por funcionários que já são proficientes como, por exemplo, um "escritor novato" (alguém com permissões limitadas que pode responder a e-mails voltados para o cliente em momentos de necessidade) ou um "gênio do GlassFrog" (alguém com um conhecimento profundo do software de holocracia). Em uma holocracia, os membros do círculo podem se opor a uma mudança de função sugerida se ela "fizer o círculo retroceder". A pessoa que propõe a mudança deve abordar a questão levantada ou, como último recurso, abandonar a proposta. Leitura adicional A armadilha da transparência Artigo da Transparency Magazine Ethan Bernstein O excesso de abertura pode ser contraproducente. A privacidade é igualmente importante para o desempenho. Salvar Compartilhe Essa abordagem de design de funções dá às pessoas espaço para crescer no trabalho. Veja o caso de Ryan, um desenvolvedor de software da ARCA, uma empresa global de manufatura e serviços onde um de nós passou mais de um ano observando a implementação da holocracia. Logo no início, Ryan, que era apaixonado por design de interface de usuário, percebeu uma necessidade não atendida de garantir que o software da ARCA tivesse uma aparência consistente. Em uma das reuniões de estruturação de sua equipe, ele apresentou a ideia de criar uma função para esse trabalho: UI liaison. Ninguém no círculo achou que isso causaria algum dano, então a função foi criada e o elo principal a atribuiu a Ryan, que também continuou a desempenhar a função de desenvolvedor de software. Isso permitiu que ele melhorasse simultaneamente o desempenho do grupo e buscasse uma oportunidade de crescimento profissional. Ao contrário das estruturas fixas construídas em torno de especialistas que se dedicam a uma função em tempo integral, essas novas formas organizacionais permitem que os funcionários se tornem "jogadores utilitários", com funções altamente focadas que podem desempenhar em várias áreas da empresa. Veja o caso de Karl, que veio para a ARCA antes de a empresa implementar a holocracia. Recém-formado em direito, ele tinha pouca experiência comercial, mas demonstrou grande potencial com suas habilidades jurídicas e analíticas. Sua versatilidade permitiu que ele assumisse várias funções na empresa em crescimento, em vendas, serviços jurídicos e operações. Entretanto, ao trabalhar em vários grupos funcionais, ele sentiu que suas contribuições estavam se perdendo na estrutura organizacional. Quando a empresa adotou a holocracia, as diversas funções de Karl em vários círculos tornaram-se explícitas e visíveis. Ele achava que seu valor era mais claramente reconhecido, o que lhe dava ainda mais confiança para iniciar mudanças e tomar decisões. Karl disse: "Antes da holocracia, eu me sentia bastante capacitado, mas sempre passava as coisas pelas pessoas. Acho que uma organização que implementa a holocracia está dizendo: 'O senhor não precisa mais passar as coisas por nós'. Aproveitei a oportunidade para exercer mais julgamento e discrição." Como um de seus colegas observou após alguns meses de uso do novo sistema, "a holocracia realmente expandiu sua influência na empresa". Como Karl conseguiu encaixar todo esse trabalho? A holocracia permitiu que ele se livrasse de funções que não eram um bom uso de seu tempo. Por exemplo, ele utilizou o processo de estruturação para definir algumas responsabilidades administrativas e apresentá-las como uma função separada, que o elo principal preencheu com uma nova contratação entusiasmada. Embora essa mudança de responsabilidades tenha sido iniciada por um colaborador individual, e não por um gerente, ela foi altamente formalizada e oficial. O lado positivo de se criar funções dessa forma é simples: Como os funcionários estão conduzindo o processo, eles têm uma sensação maior de estar fazendo um progresso real em um trabalho significativo. Os quase 12.000 pontos de dados de Teresa Amabile sobre a qualidade da "vida interna no trabalho" mostram que ter uma sensação diária de progresso - mesmo nas menores vitórias - juntamente com colegas que fornecem recursos, conselhos e ajuda são, de longe, os dois fatores mais significativos que diferenciam os dias bons dos ruins. Esses fatores estão fortemente associados à solução criativa de problemas, à motivação e ao envolvimento. Embora os estudos sobre os efeitos das equipes autogerenciadas no envolvimento dos funcionários tenham mostrado resultados mistos, as organizações autogerenciadas são explicitamente projetadas para remover os impedimentos ao progresso diário no trabalho de todos e para preparar os colegas para serem "catalisadores" positivos uns para os outros. Supondo que essa conexão se confirme, a mudança dos empregos tradicionais para um número maior de micropapéis é um benefício líquido? Possivelmente, mas a proliferação de funções também tem custos. A TI cria três tipos de complexidade, todas relacionadas ao capital humano: Primeiro, ela complica a realização do trabalho, porque os funcionários têm dificuldades com a fragmentação. Um conjunto significativo de literatura sobre o estabelecimento de metas (adequadamente resumido por Marc Effron e Miriam Ort em seu livro One Page Talent Management ) revela que os funcionários têm um desempenho inferior em cada meta à medida que assumem mais do que apenas algumas. Na Zappos, cada uma das 7,4 funções que um indivíduo desempenha contém uma média de 3,47 responsabilidades distintas, resultando em mais de 25 responsabilidades por funcionário. As pessoas lutam para saber onde concentrar sua atenção e como priorizar e coordenar os círculos - mesmo com questões simples de agendamento. Para enfrentar parcialmente esses desafios, a Zappos está testando uma ferramenta (modelada com base em sistemas de orçamento comuns, mas expandida para além dos valores em dólares ou limites de número de funcionários) chamada People Points: Cada círculo recebe um determinado número de pontos com os quais pode recrutar indivíduos para funções, sendo que a gerência sênior determina os pontos avaliando o valor comercial do trabalho do círculo. (A empresa está explorando modelos de crowdfunding para substituir esse orçamento de cima para baixo). E cada zapponiano recebe um orçamento - 100 pontos para alocar conforme sua escolha. O sistema funciona como um mercado para o trabalho que precisa ser feito, permitindo que uma pessoa trabalhe em várias equipes sem ser instruída sobre onde trabalhar. A TI também coloca o ônus sobre os funcionários para que preencham seu tempo com funções valiosas. Em segundo lugar, ter tantas funções complica a remuneração. À medida que as pessoas montam seus portfólios pessoais de funções, torna-se difícil encontrar referências claras ou taxas de mercado. Por exemplo, quanto o senhor pagaria a alguém que divide seu tempo entre desenvolver software, atuar como elo principal de uma equipe de desenvolvimento de software, trabalhar na estratégia de marketing, criar treinamento interno de liderança, fazer divulgação na comunidade e planejar eventos? A Zappos está experimentando basear a remuneração na aquisição ou aplicação de seus emblemas de habilidades. Mas a complexidade ainda é assustadora. Em terceiro lugar, a proliferação de funções complica a contratação, tanto para a organização quanto para funções específicas. Embora os novos funcionários sejam contratados para atender a necessidades específicas, eles rapidamente começam a adicionar outras funções a seus portfólios. Nos últimos três meses de 2015, os cerca de 1.500 funcionários da Zappos fizeram e receberam 17.624 atribuições de funções (11,7 por funcionário), ou cerca de 195 por dia. Devido a esse volume, a empresa desenvolveu o Role Marketplace, uma ferramenta para publicar rapidamente funções em aberto e gerenciar candidaturas, com links principais que, em última análise, decidem quem preenche as funções. A ferramenta lidou com quase um quarto dessas 17.624 atribuições. Usando o People Points e o Role Marketplace, um funcionário poderia encontrar, candidatar-se, ser designado e começar a trabalhar em uma função em um único dia. É muita atividade para acompanhar, mesmo que o senhor tenha um software para ajudar. Tomar decisões mais próximas do trabalho. A autogestão tem como objetivo reduzir a burocracia e as intermináveis assinaturas normalmente necessárias para tomar decisões em burocracias. Nas organizações tradicionais, as intrincadas redes de títulos, descrições de cargos e relações de subordinação podem dificultar a identificação de quem decide o quê. Em alguns dos modelos mais novos, como as holacracias, todos podem ver quem ocupa cada função e pelo que as pessoas são responsáveis. Os processos e as normas para a tomada de decisões também são simplificados. Em vez de levar as ideias até o mastro e esperar que as respostas cheguem, os indivíduos se dirigem diretamente às pessoas que serão afetadas. Nas holacracias, isso é conhecido como "ir de função em função". Isso significa que é menos provável que as mensagens sejam diluídas ou mal interpretadas pelas camadas de gerenciamento. Como resultado, a comunicação deve se tornar mais eficiente e precisa, o que é bom para a confiabilidade. Mas para tomar decisões mais inteligentes nesse tipo de sistema, todos os membros devem exercer seu poder e suas vozes, o que nem sempre acontece. Uma concepção errônea sobre as organizações autogerenciadas é que elas eliminam as diferenças de status. Embora essas diferenças possam ser atenuadas, elas ainda existem e devem ser gerenciadas. Algumas pessoas têm mais poder do que outras, e os gerentes que costumavam supervisionar determinadas atividades podem, às vezes, tentar reafirmar o controle, tornando difícil para os funcionários saber se devem seguir o novo sistema ou ouvir o antigo chefe. Também pode ser difícil para as pessoas "darem um passo à frente" e reivindicarem seu poder. Uma funcionária da ARCA, observando que os membros de seu círculo não estavam desafiando uma ordem de cima para baixo de um ex-chefe, disse: "Sinto que os funcionários não exploraram seu poder de ação dentro da holocracia". Para que esse arbítrio prospere, tanto os gerentes quanto os subordinados precisam desaprender comportamentos antigos. Outro funcionário, que anteriormente tinha um cargo gerencial, falou sobre o tempo que costumava passar aprovando as decisões dos outros. Desde a mudança para a holocracia, ele teve que mudar para o modo de capacitação, incentivando as pessoas a tomarem decisões por conta própria. Os sistemas autogerenciáveis reforçam essa desaprendizagem até certo ponto, por meio de treinamento sobre como "trabalhar dentro" e "trabalhar sobre" a estrutura e por meio de processos e normas que dificultam o ressurgimento de formas anteriores de poder. Por exemplo, 12 meses após a implementação da holocracia na Zappos (e apenas alguns meses antes da oferta do pacote de demissão), 400 funcionários haviam concluído o treinamento de três dias sobre holocracia e 90 haviam se tornado "facilitadores certificados" de governança e reuniões de trabalho. Mas os treinamentos, por si só, não eliminam comportamentos problemáticos, como microgerenciamento de outras pessoas ou violação da autonomia de antigos subordinados. As antigas regras de poder podem estar profundamente enraizadas na cultura e nas instituições e podem exigir atenção contínua para serem desfeitas. Do que estão falando quando dizem... Um glossário de termos de autogerenciamento, começando no nível da organização e passando para os níveis da equipe e do indivíduo. Organização Teal: Um novo tipo de organização projetado para permitir que indivíduos "inteiros" (e não eus profissionais limitados) se auto-organizem e se autogerenciem para atingir um objetivo organizacional orgânico (determinado não por meio de planejamento hierárquico, mas de forma incremental, responsiva e de baixo para cima). Holocracia: O sistema de autogestão mais amplamente adotado, desenvolvido em 2007 por Brian Robertson. A autoridade e a tomada de decisões são distribuídas entre "círculos" fluidos (definidos abaixo) em toda a organização, e a governança é definida em uma constituição complexa. Podularidade: Um sistema de autogestão no qual cada unidade básica, ou "pod", é tratada como um microcosmo de toda a empresa e age em seu nome. A podularidade tem suas raízes no ágil (definido abaixo). Ágil: uma teoria de gerenciamento originada no desenvolvimento de software. Em um sistema ágil de trabalho, as equipes multifuncionais e autogerenciadas resolvem problemas complexos de forma iterativa e adaptativa - quando possível, presencialmente - com respostas rápidas e flexíveis às mudanças nas necessidades dos clientes. Círculo: em uma holacracia, um grupo de "funções" (definidas abaixo) que trabalham com o mesmo objetivo; em essência, uma equipe que se forma ou se desfaz conforme as necessidades da organização mudam. Cabala: Na desenvolvedora de videogames Valve, uma equipe de projeto multidisciplinar que se forma organicamente para trabalhar em prol de um objetivo principal. "Votando com os pés", os funcionários criam ou se juntam a uma cabala porque sentem que o trabalho é importante. Função: em um círculo de holocracia, um conjunto de responsabilidades para um determinado resultado ou processo. As funções podem ser criadas, revisadas ou destruídas; os indivíduos geralmente têm mais de uma, em vários círculos. Elo principal: Em um círculo de holocracia, a função responsável por atribuir outras funções e alocar recursos. Um elo principal tem algumas características de um gerente tradicional, mas está sujeito ao processo de governança do círculo. CLOU: "Colleague letter of understanding" (Carta de entendimento do colega) - na empresa de processamento de tomates Morning Star, um acordo elaborado por cada funcionário em consulta com os colegas relevantes, descrevendo as funções do funcionário juntamente com métricas detalhadas de desempenho. Mesmo que os funcionários queiram se manifestar, pode ser difícil absorver todas as regras de engajamento e, quando as pessoas começam a aplicá-las, esse trabalho de "estruturação" pode parecer quase tão oneroso quanto a hierarquia bizantina que ele substituiu. Se cada círculo tiver uma reunião mensal de governança, como é comum nas holacracias, e se os funcionários estiverem em 4,1 círculos, em média, o tempo de reunião se acumula. Até agora, os funcionários da Zappos lidaram com esse desafio tornando suas reuniões mais eficientes e usando a tecnologia para reduzir a necessidade de interação direta. Por exemplo, a empresa desenvolveu um bot do Slack para realizar reuniões de governança de acordo com as regras holocráticas. Embora a facilitação automatizada e as discussões virtuais por meio do Slack reduzam o investimento de tempo, o trabalho de estruturação ainda é incansável, com cada pessoa envolvida em aproximadamente uma conversa de governança por semana. Na Medium, a empresa de mídia social que parou de usar a holocracia, esse trabalho se mostrou demais para ser mantido. Doyle disse em seu blog: "O sistema começou a exercer um pequeno, mas persistente, imposto sobre nossa eficácia e nosso senso de conexão uns com os outros". Responder às necessidades emergentes do mercado. Tradicionalmente, romantizamos nossos líderes como batedores com visão aguçada que monitoram o horizonte em busca de desenvolvimentos que mereçam a atenção da organização e de seu pessoal. E, graças à análise cada vez mais avançada, as observações dos líderes se tornaram muito mais precisas. No entanto, muitas evidências mostram que os esforços para promover mudanças de forma programática a partir do topo, apenas em resposta ao que os líderes seniores veem, geralmente fracassam. As organizações autogerenciadas adotam uma abordagem diferente. Veja como a Valve tomou a decisão de expandir de jogos para PC para hardware. Os mais de 400 funcionários da empresa alocam 100% do seu tempo em projetos que consideram valiosos para os clientes. Eles colaboram em cabalas, que as pessoas formam e reformulam, projeto por projeto, reunindo suas mesas, muitas vezes várias vezes ao dia. Quando alguns funcionários ficaram suficientemente cansados das repetidas solicitações dos clientes por um hardware que permitisse que as pessoas jogassem na sala de estar, eles formaram uma cabala para investigar a ideia. Quando outros reconheceram a potencial vulnerabilidade estratégica da Valve em relação a uma loja "fechada" do Windows, eles dedicaram algum tempo a essa questão. Em nenhum dos casos, uma sirene soou de um vigia no alto; os problemas foram detectados e resolvidos no local, por meio de um acúmulo constante de talentos. Em novembro de 2015, as cabalas facilitaram um dos maiores lançamentos de hardware de jogos para PC do ano, construído em uma plataforma aberta que sinaliza a disposição e a capacidade da Valve de se proteger contra a ameaça de ser excluída dos PCs dos clientes. No entanto, é possível ser sensível demais aos seus clientes. Steve Jobs observou que o mercado nem sempre sabe o que quer. Como mostra a pesquisa da Bain sobre crescimento por meio da simplicidade, adicionar SKUs em resposta às necessidades percebidas dos clientes pode significar menos receita. E Bob Moesta, cujo Re-Wired Group aconselha organizações sobre inovação do lado da demanda, faz distinção entre o que os clientes pedem explicitamente às empresas para fornecer e uma visão mais holística da demanda. Ele diz que é nessa última que o valor real é criado - mas as organizações precisam de um nível de reflexão que vá além da simples capacidade de resposta. Embora seja importante estar perto dos clientes, também é fundamental manter uma perspectiva mais ampla para que o senhor não os siga de um penhasco. O senhor poderia supor que as três metas das estruturas de autogestão - projetar funções que combinem as capacidades individuais com as metas organizacionais, tomar decisões mais próximas do trabalho e responder às necessidades emergentes do mercado - tornariam os líderes menos relevantes. No entanto, um dos maiores desafios da implementação das metas em escala é a liderança insuficiente. Quando a liderança é uma responsabilidade compartilhada, todos devem entendê-la e praticá-la. O senhor acaba tendo mais líderes de equipe formais à medida que o número de módulos aumenta. Desde que adotou a holocracia, a Zappos passou de 150 líderes de equipe para 300 elos principais, que são responsáveis por seus 500 círculos. É claro que o gerenciamento tem um aspecto diferente nessas estruturas. A TI tem menos a ver com supervisão e direção e mais com design, facilitação e treinamento. Um ex-gerente da ARCA disse: "A liderança pode ser ainda mais importante em uma holocracia do que em uma estrutura de gerenciamento tradicional. O senhor precisa liderar pelo exemplo e reunir as tropas em vez de confiar na autoridade." Os membros de equipes autogerenciadas têm dito coisas semelhantes há décadas. Custos e benefícios "acima das trincheiras" Até agora, analisamos a autogestão em campo. Mas como ela funciona em um nível macro - onde as organizações definem a direção estratégica, supervisionam as operações globais e moldam seu desempenho e trajetória gerais? Considere uma grande empresa de bens de consumo embalados como a PepsiCo. Suponhamos que ela esteja decidindo se deve mudar a mistura de ingredientes de um produto fabricado para um determinado mercado em resposta à demanda dos consumidores por menos adoçantes artificiais. A autogestão facilita naturalmente essas mudanças. As pessoas que tomam a decisão se reúnem, avaliam a oportunidade, resolvem os detalhes práticos (por exemplo, interromper o uso de determinados fornecedores) e, em seguida, fazem isso acontecer, tudo sem interferência de cima. Entretanto, uma empresa do porte da PepsiCo tem uma agenda operacional multifacetada, que pode incluir a simplificação da cadeia de suprimentos global e a liberação de capital para aquisições. Para atingir essas metas, o senhor precisará de mais do que uma série de pequenas mudanças locais. Na verdade, o senhor provavelmente terá que tomar medidas que não são ideais em vários contextos específicos. Por exemplo, a consolidação de fornecedores reduzirá a complexidade e os custos em geral, mas o senhor perderá certos fornecedores de nicho que poderiam oferecer maior qualidade e preços mais baixos em mercados emergentes. As estruturas que transmitem orientações do topo estão mais bem equipadas do que as organizações autogerenciadas para fazer concessões locais a serviço da escala - uma vantagem fundamental para uma empresa global de CPG. Isso é duplamente verdadeiro quando se trata de estratégia corporativa. A maioria dos executivos vê a estratégia como um recurso essencial, mas os defensores das organizações autogerenciadas - como o cofundador (e programador) da holacracia, Brian Robertson - argumentam que, na verdade, ela é um bug. Robertson escreve em seu livro sobre holocracia: "Quando você impõe um 'deveria' - como em 'eu deveria ser X daqui a cinco anos' - você cria um apego a esse resultado; esse apego limita sua capacidade de perceber quando a realidade não está indo nessa direção ou quando surgem outras oportunidades possíveis que podem entrar em conflito com o que você se propôs a alcançar." Como uma das regras básicas da holocracia é que o senhor pode rever qualquer decisão sempre que quiser, Robertson acrescenta: "será muito difícil conduzir o comportamento dos outros com base em metas definidas antecipadamente". Mesmo que o planejamento estratégico não seja explicitamente proibido, esses planos são frequentemente substituídos por regras práticas continuamente atualizadas que assumem a forma de "enfatizar X, mesmo em relação a Y". Na Zappos, fornecer o melhor atendimento ao cliente e aumentar os lucros a curto prazo são princípios orientadores, mas se os funcionários tiverem que escolher entre os dois, eles sabem que devem escolher o atendimento ao cliente. Em nossa opinião, essa abordagem para estabelecer a direção não é viável para certos tipos de organizações. Veja o caso da Sirius XM: a TI investiu bilhões de dólares para criar uma infraestrutura de rádio via satélite que gerará retornos por décadas, portanto, precisa de uma estratégia abrangente clara, estável e consistente. A W.L. Gore, com seu portfólio de inovações tecnológicas que podem ser introduzidas no mercado de diferentes maneiras, exige muito menos manobras estratégicas de cima para baixo. A Zappos provavelmente está em um ponto intermediário. Seu posicionamento estratégico tem sido claramente diferenciado há muitos anos - e muito do que aconteceu desde que a TI adotou a holocracia representa uma extensão disso. No entanto, a Zappos se adaptou a um mercado em constante mudança, fazendo alterações significativas no mix de produtos, na segmentação de clientes e nos preços. Trabalhando dentro da estrutura da holocracia, a empresa obteve um aumento anual de 75% no lucro operacional em 2015 como resultado desses movimentos estratégicos. Portanto, embora seja difícil dizer se a holacracia permitiria à empresa navegar por grandes mudanças no ambiente competitivo, os primeiros sinais são promissores. Encontrando a quantidade certa de autogerenciamento Como aprendemos com as equipes autogerenciadas, os argumentos genéricos a favor ou contra a aplicação ampla dos princípios da autogestão deixam passar um ponto importante: A maioria das organizações, especialmente as grandes corporações, deve adotar essas técnicas em parte, não em sua totalidade. Ficaríamos surpresos se mais de 20% da Global 1000 tivesse uma aparência "azul-petróleo" em 2030, para usar o termo de Frederic Laloux para organizações "completas", evolutivas e autogerenciáveis. Mas também ficaríamos surpresos se mais de 20% não utilizassem significativamente algumas das técnicas em suas estruturas corporativas. Três mitos sobre organizações autogerenciáveis #3. Tudo é decidido por consenso A maioria não governa - e nem todos precisam concordar com todas as ideias que avançam. Em uma holocracia, por exemplo, qualquer membro do círculo pode propor mudanças, e elas são adotadas a menos que outro membro se oponha, alegando que elas prejudicariam o círculo. Uma grande quantidade de adoção fragmentada já está acontecendo. A Procter & Gamble, por exemplo, opera uma organização matricial complexa para integrar suas muitas categorias de marcas, regiões geográficas e funções. Mas ela também tem um vasto programa de inovação aberta, no qual equipes de pessoas de fora das paredes da P&G se organizam para resolver problemas para a empresa. O Google e a 3M também são exemplos conhecidos: Durante décadas, os funcionários foram incentivados a dedicar uma porcentagem de seu tempo ao trabalho autodirigido - uma economia voluntária que existe ao lado da economia mais dirigida da hierarquia gerencial. Decidir onde aplicar a autogestão em uma organização depende de três perguntas: O que precisa ser confiável? Que tipos de adaptação são importantes? E que formas organizacionais produzirão o equilíbrio certo nesse caso? Usar os princípios de autogestão para projetar uma organização inteira faz sentido se o nível ideal de adaptabilidade for alto, ou seja, se a organização operar em um ambiente de mudanças rápidas no qual os benefícios de fazer ajustes rápidos superam em muito os custos, os ajustes errados não serão catastróficos e a necessidade de controles explícitos não é significativa. É por isso que muitas start-ups são pioneiras na adoção. O negócio de projetar e desenvolver jogos também se encaixa bem nesses critérios, como a Valve descobriu. Mas em setores orientados para a confiabilidade, como bancos de varejo e contratação de serviços de defesa, as estruturas hierárquicas prevalecem, mesmo que haja espaço para concorrentes de nicho (no setor bancário, pense na Umpqua, famosa por ter um telefone em cada agência que permite que os clientes liguem para o escritório do CEO) ou para certas unidades dentro da organização (como a Skunk Works original da Lockheed Martin) para ir contra a tendência tradicional. As empresas também precisam determinar a quantidade de hierarquia e processos necessários para garantir a coerência e que outros tipos de "cola", como o propósito compartilhado e uma bússola ética comum, podem ser usados. O "The HOW Report", de Dov Seidman, quantifica o grau em que várias empresas dependem desses outros elementos coesivos e vincula a autogovernança a uma série de resultados de desempenho. Ver como os outros se saíram pode ajudar as organizações a decidir se - e onde - essa cola específica faz sentido para elas. Em última análise, e de forma um tanto irônica, a próxima geração de equipes autogerenciáveis está exigindo uma nova geração de líderes - indivíduos seniores com a visão para ver onde é melhor deixar de lado a hierarquia em favor de outra forma de operar, mas também com a coragem de defender a hierarquia onde ela serve aos objetivos fundamentais da instituição.

Além do hype da holocracia

Resumo.

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