Cómo los despidos "neutros" afectan desproporcionadamente a las mujeres y a las minorías

Cuando las empresas reducen personal, la diversidad se resiente, aunque antes se considerara una prioridad. He aquí cómo funciona esto. En un esfuerzo por ser transparentes y justas con los empleados, las organizaciones utilizan normas formales para decidir quién se queda y quién se va durante los despidos. Pero mi análisis demuestra que, como las empresas se basan en gran medida en el puesto y la permanencia para tomar esas decisiones, echan por tierra la mayoría o la totalidad de los avances que han conseguido en materia de diversidad. La razón es sencilla: Las empresas en modo de recorte ven los puestos que suelen ocupar las mujeres y las minorías como prescindibles. En su mayor parte, si han llegado a la dirección, o bien son de nivel subalterno a medio, han sido nombradas recientemente o trabajan en áreas como recursos humanos, departamentos jurídicos y relaciones públicas, funciones que son beneficiosas pero que no suelen percibirse como fundamentales para el negocio. Cuando las mujeres y las minorías ocupan puestos de línea, a menudo trabajan en líneas de productos pequeñas y no esenciales que pueden desecharse con bastante facilidad. Es cierto que las empresas eliminan los puestos que no necesitan absolutamente, pero debido a esta segregación por líneas demográficas, esos puestos suelen ser los más diversos. Todo esto se ve agravado por el hecho de que las empresas reducen su plantilla cada vez con más frecuencia, por ejemplo, para reactivar unas ventas rezagadas, o para impulsar la cotización de las acciones, o para "reducir la redundancia" tras las fusiones. Los altos ejecutivos a menudo no ven la conexión entre estos dos factores. Al realizar entrevistas en profundidad, mi equipo de investigación preguntó a más de 40 ejecutivos de los sectores de la fabricación de alimentos, la electrónica, la atención sanitaria y los servicios empresariales si la diversidad es un factor en las decisiones de despido de sus organizaciones. Normalmente dijeron cosas como: "Que yo sepa, no", "Se centraba más en la función del puesto" y "Nuestros criterios de despido se basan estrictamente en el daltonismo... siempre se basan en cuál es su cargo". En sus mentes, la Reducción de personal consiste en borrar partes del organigrama, no en el género o la raza. Pero estas cosas están relacionadas. Como parte de un estudio de más de 800 empresas estadounidenses (véase "Por qué fracasan los programas de diversidad", mi reciente artículo en HBR con el profesor de sociología de Harvard Frank Dobbin), descubrí que cuando las organizaciones recortan puestos en lugar de evaluar a los trabajadores individualmente, acaban con un descenso inmediato del 9%-22% en la proporción de mujeres blancas e hispanas y de hombres negros, hispanos y asiáticos en sus equipos directivos. Cuando las empresas adoptan un enfoque de despidos de "último contratado, primer despedido", pierden casi el 19% de su proporción de mujeres blancas en la dirección y el 14% de su proporción de hombres asiáticos. Para empeorar las cosas, estos enfoques de los despidos son cada vez más frecuentes. En mi análisis, dos tercios de las empresas que realizaron grandes reducciones de plantilla utilizaron el cargo o la titularidad para hacer sus recortes; ayuda a despersonalizar un proceso doloroso y a hacerlo más eficaz. Pero ese método se deshace de empleados fuertes, a menudo personas que la empresa se esforzó mucho en reclutar en primer lugar. Puede evitar perder terreno en la diversidad reduciendo de personal de otra manera. Las empresas que despiden a los directivos con peor rendimiento no ven reducirse la diversidad. Este enfoque individualizado tiene la ventaja añadida de conservar a los trabajadores con un buen rendimiento independientemente de los puestos que ocupen actualmente o del tiempo que lleven en la empresa. ¿Cómo pueden ser menos perjudiciales los despidos basados en evaluaciones de rendimiento, cuando se ha escrito tanto sobre el sesgo en las evaluaciones? Los estudios demuestran que las mujeres y las minorías reciben puntuaciones más bajas que los hombres blancos por el mismo trabajo. Pero parece que, en el contexto de la Reducción de personal, el proceso de evaluar a cada directivo por sus méritos crea conciencia y responsabilidad entre los ejecutivos, motivándoles a pensar en profundidad a quién deben mantener. Independientemente de los criterios que utilicen los ejecutivos para tomar decisiones de reducción de personal, deberían fijarse en las cifras de diversidad antes de proceder a los despidos. Como nos dijo un ejecutivo de una gran empresa de atención sanitaria: "Cuando hay reducciones, miramos la necesidad empresarial en relación con el caso empresarial. Y luego hacemos números para averiguar qué tenemos desde el punto de vista de las minorías....Si parece que está bien, seguimos adelante". Otro ejecutivo de una gran empresa de alta tecnología recordó: "Tuvimos mucho cuidado de hacer estudios de impacto adverso con cada despido. Por ejemplo, cuando estaba eliminando 26 puestos de ingeniería, pensé: "Vale, déjame asegurarme de que no estoy eliminando automáticamente a todas las mujeres que hemos contratado en los últimos cinco años". En mi estudio, descubrí que la Reducción de personal con análisis de impacto adverso no reduce la diversidad directiva, e incluso la mejora un poco. Mirar las cifras recuerda a los ejecutivos que pueden utilizar herramientas como el reposicionamiento y el reciclaje para mantener la diversidad directiva después de haber hecho recortes basados en el rendimiento. Y les hace pensar de forma más creativa sobre el talento que tienen - y que quieren conservar.

Cómo los despidos "neutros" afectan desproporcionadamente a las mujeres y a las minorías

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