Usando um algoritmo para descobrir o que os clientes de luxo realmente querem

Conheci a mãe de Metis em Los Angeles no verão de 2014. Fomos apresentados por um amigo em comum. Naquela época, a Metis, batizada em homenagem à deusa grega da sabedoria, era uma novidade. Ela é uma ajudante de análise de Big Data com curadoria - não exatamente no nível da inteligência artificial, mas perto disso - e fala com sotaque britânico. Sua mãe, Kyle Richey, e seu cofundador, David Richey, são conhecidos por ajudar empresas de serviços de luxo - incluindo hotelaria, varejo, moda e esportes profissionais - a desenvolver padrões de serviço que definem a marca. Como diretor global de experiência do hóspede e inovação para os hotéis de ultra luxo da Dorchester Collection, fiquei intrigado porque tinha um problema que achei que a Metis poderia me ajudar a resolver. Em poucas palavras, o enorme volume de dados coletados de clientes misteriosos, avaliações on-line, mídias sociais, blogs e agências de classificação sobre as preferências e experiências dos clientes se tornou muito grande para qualquer empresa (inclusive a minha) avaliar. E como o segmento de luxo depende da antecipação e da superação das expectativas dos clientes, isso é um problema. Na ausência de um entendimento mais sutil do feedback do cliente, os dados que coletamos hoje estão levando o setor a um serviço padronizado, e a padronização transforma o luxo em uma commodity - exatamente o oposto do que os clientes de luxo desejam. Os clientes de luxo, quer estejam comprando automóveis, joias ou suítes de hotel, querem se sentir especiais. Eles não querem compartilhar sua experiência com outras pessoas. Mas quando a maioria das suítes vem com uma garrafa de champanhe gelado (como é o caso), e todo hotel tem um restaurante com estrela Michelin (como todos os 11 hotéis de quatro e cinco estrelas em Paris), como um hóspede pode sentir que está experimentando algo especial, criado só para ele? Esse é o enigma que pensei que a Metis poderia ajudar a responder, mergulhando nas profundezas dos dados dos clientes para nos dizer o que torna nossos hotéis especiais. Quais são os nossos pontos fortes? Onde poderíamos melhorar? Eu me ofereci para ajudar os Richeys a treinar a Metis, que na época ainda estava aprendendo a analisar textos, compartilhando com ela minha experiência e minhas percepções operacionais. Os Richeys me convidaram para fazer parte do conselho consultivo de desenvolvimento de produtos. Pouco menos de dois anos depois, em 23 de março de 2016, Metis, acompanhada de um filme, falou a 30 líderes da Dorchester Collection na Crystal Suite do Dorchester de mesmo nome, em Londres. Ela havia digerido e analisado milhões de palavras de conversas on-line. E começou falando sobre o café da manhã. Encontrando surpresas no Big Data Todo hotel serve café da manhã, mas poucos dão muita importância a isso. Afinal de contas, o café da manhã não lhe renderá uma estrela Michelin. Além disso, a maioria dos nossos quartos vem com o café da manhã incluído, o que significa que ele não gera uma receita incremental significativa. No entanto, os restaurantes finos geram receita e melhoram a reputação de um hotel. Por isso, investimos muito pensamento e recursos nessa experiência - erroneamente, ao que parece. Metis nos esclareceu. Ela observou que uma em cada três avaliações do hotel The Dorchester menciona o café da manhã, muito mais do que menciona o jantar. Na verdade, Metis nos disse que o café da manhã define a percepção que os hóspedes têm de toda a nossa divisão de alimentos e bebidas. Em nossa opinião, havia três ofertas distintas de café da manhã no The Dorchester. Os hóspedes podiam tomar o café da manhã em seus quartos, no Promenade ou no restaurante The Grill, e os cardápios - e a experiência - eram diferentes em cada local. Os hóspedes, segundo Metis, não fazem essas distinções. Independentemente de onde o café da manhã é servido, eles simplesmente usam o cardápio como um guia para os ingredientes. Cada hóspede quer algo específico; eles querem aquilo a que estão acostumados. O café da manhã, ao que parece, não é um momento para experimentação ou descoberta; seu objetivo é nos confortar e nos deixar prontos para o dia. Os executivos no Crystal Room pediram para interromper a apresentação para que pudessem discutir essa revelação. Começaram a surgir ideias sobre como poderíamos expandir e promover nossos cafés da manhã, como poderíamos diferenciá-los e personalizá-los em cada local. A Metis tinha outra surpresa reservada para nós. Em nosso Hotel Bel-Air, em Los Angeles, Metis nos disse que a maioria dos hóspedes falava sobre os espaços externos do hotel - os pátios e terraços - e nossas lareiras a lenha. As pessoas os consideraram relaxantes, usando palavras como "refúgio", "isolado" e "oásis". (O Hotel Bel-Air é o único hotel em Los Angeles que oferece lareiras a lenha; nós não sabíamos disso). Mas Metis acessou nosso site e descobriu que não mostrávamos quase nenhuma foto de um pátio ou terraço. Corrigimos isso - agora, quando os hóspedes em potencial acessam o site, eles veem imediatamente fotos de espaços exuberantes ao ar livre. Agindo com base em percepções analíticas Um computador pode lembrar o senhor de que é aniversário de um hóspede. TI não pode dizer ao senhor o que fazer a respeito. O senhor deve colocar uma vela em um cupcake (ou em um Baked Alaska)? A equipe deve cantar "Parabéns a você" à mesa? Não em nossos hotéis. Não para os nossos hóspedes, que prezam a privacidade e não querem que as pessoas fiquem atrás deles, interferindo em sua noite. Não é o que os dados lhe dizem; é o que o senhor faz com o que os dados lhe dizem que faz a diferença. O senhor consegue resistir à tentação de padronizar e usar os dados para descobrir o que torna sua empresa única? O Big Data está nos ajudando a passar do que achamos importante para o que o cliente acha importante. Às vezes, como foi o caso do café da manhã no The Dorchester, há uma grande discrepância. Outras vezes, como no caso do Hotel Bel-Air, é tão simples quanto trocar algumas fotos.

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