As barreiras que as grandes empresas enfrentam quando tentam agir como start-ups enxutas

Seria difícil escolher duas palavras que descrevam menos a vida dentro de uma grande organização do que "enxuta" e "start-up". E, no entanto, a metodologia lean startup, nascida no Vale do Silício como uma forma de as start-ups se sintonizarem com as necessidades dos clientes com recursos limitados, vem ganhando grande impulso dentro de grandes empresas como General Electric, Alaska Airlines, Telefônica, 3M e W.L. Gore. Quando minha publicação, Innovation Leader, fez uma pesquisa com 170 executivos que trabalham em funções de P&D, estratégia e desenvolvimento de novos produtos em grandes empresas públicas, descobrimos que 82% disseram que já haviam implantado alguns elementos da abordagem de start-up enxuta. Acontece que muitos aspectos da start-up enxuta, como mostrar protótipos brutos aos clientes antes de investir muito tempo e dinheiro, fazer iterações com base no feedback deles e permitir que os dados provem ou refutem seus palpites, têm um apelo poderoso dentro das grandes empresas, onde reuniões intermináveis e aprovações executivas muitas vezes atrapalham a inovação. Bennett Blank, executivo da Intuit, a empresa de software que fabrica o Quicken e o TurboTax, explicou isso da seguinte forma: "Se voltarmos cerca de 5 anos atrás, o problema era que estava levando muito tempo e muito dinheiro para lançar novas ideias, e não estávamos satisfeitos com o número de ideias bem-sucedidas no mercado... Estávamos gastando muito tempo planejando e pensando, em vez de testar ideias com nossos clientes." O start-up enxuto, popularizado por escritores e empreendedores como Eric Ries e Steve Blank, pode proporcionar grandes benefícios dentro de grandes empresas. Mas ela também pode esbarrar em dois obstáculos com os quais uma start-up real - a mítica dupla de fundadores trabalhando em uma mesa de cozinha - nunca teria de lidar. Primeiro, os benefícios. Os cinco benefícios da abordagem de start-up enxuta que foram mencionados com mais frequência por nossos entrevistados corporativos, provenientes de uma ampla variedade de setores, foram os seguintes Tomar decisões com base em evidências e dados, em vez de nos instintos dos executivos. Um tempo de ciclo mais rápido para o desenvolvimento de ideias. Feedback de melhor qualidade dos clientes e partes interessadas, muitas vezes porque o senhor está pedindo que eles realmente comprem algo, em vez de apenas dar opiniões em um grupo de foco. "Sair do prédio" para falar e observar clientes e partes interessadas reais. Mais flexibilidade para fazer alterações nas ideias à medida que elas progridem do conceito para o "produto mínimo viável" e para o produto final. A vice-presidente da GE, Beth Comstock, falou sobre as questões de velocidade e contribuição contínua dos clientes em uma entrevista em 2014, quando disse: "Trabalhamos com essas tecnologias industriais muito complexas e profundas. O senhor quer chegar o mais próximo possível da perfeição em algumas dessas tecnologias, mas a meta também precisa ser o progresso, não apenas a perfeição. O start-up enxuto nos lembrou que há coisas que o senhor pode colocar rapidamente na frente dos clientes..." Comstock também disse que algumas partes da metodologia de start-up enxuta "me lembram algumas das coisas que Peter Drucker costumava dizer, como: 'Sem um cliente, não há negócio'. Às vezes, o senhor precisa ser lembrado disso". Mas também ouvimos falar de alguns benefícios que não pensamos em incluir como parte de nossas opções de pesquisa. Um deles foi o aumento da fidelidade do cliente, uma vez que os clientes se sentem mais envolvidos no processo de desenvolvimento e, presumivelmente, suas necessidades e solicitações são incorporadas ao produto ao longo do caminho. A outra era que o start-up enxuto pode elevar o moral dos funcionários, fazendo com que eles se sintam "mais motivados e capacitados", nas palavras de um entrevistado da pesquisa, uma vez que mais funcionários se envolvem no cultivo de ideias como parte de uma equipe, mostrando-as aos clientes e apresentando os resultados à liderança sênior. Outro entrevistado disse que o uso da startup enxuta melhorou a "capacidade de atrair talentos" de sua empresa. No entanto, é muito mais fácil ler o livro "The Lean Star-up" ou contratar uma empresa de treinamento para realizar workshops do que usar a abordagem para agregar valor real em uma organização com bilhões em receita. Há duas razões para isso. A primeira é que a start-up enxuta vai contra a cultura da maioria das empresas e pode ameaçar a autoridade dos tomadores de decisão. Mostrar aos clientes produtos que mal funcionam, com bordas ásperas? O pessoal de marketing acha que isso pode prejudicar a marca, e o departamento jurídico geral se preocupa com os riscos legais. (Nossa pesquisa constatou que a maior preocupação com o start-up enxuto em grandes organizações é "mostrar o produto cedo demais"). Usar dados para orientar as decisões e a priorização? Isso não desvaloriza o conhecimento que os executivos têm do mercado e a intuição do que o cliente quer? Esses são os tipos de conflitos culturais que exigem diplomacia e aliados em posições de destaque. "Antecipe a resistência e dê as boas-vindas a ela", aconselhou um entrevistado da pesquisa. Uma comunicação cuidadosa também é importante. "Envolva os outros com uma pergunta simples - 'O que uma start-up faria [se entrasse em nosso negócio]?", disse outro. Na Adobe, a empresa de software de San Jose, o VP de Criatividade Mark Randall pediu à equipe jurídica que criasse diretrizes que permitissem experiências iniciais com clientes, desde que os funcionários se mantivessem dentro de certos limites, como testes em um único país, em vez de globalmente. Isso lhes deu uma contribuição produtiva para a iniciativa de startup enxuta, em vez de deixá-los desempenhar o papel de "Dr. Não". O segundo desafio que os defensores da start-up enxuta enfrentam nas grandes empresas tem tudo a ver com a transferência. Por quanto tempo um teste de mercado bem-sucedido em pequena escala deve ser cultivado pela equipe original antes de ser passado para uma unidade de negócios para uma implementação mais ampla? Será que o senhor será vítima da síndrome do "não inventado aqui"? Os líderes da unidade de negócios olharão para um projeto que gerou milhares de dólares de receita, e não milhões, e o considerarão insignificante e de baixo potencial? Empresas como a Alaska Airlines têm se concentrado em projetos com escopo limitado, como a nova tecnologia de login para salas VIP de passageiros frequentes, que pode ser implementada sem o apoio significativo de outras divisões (a companhia aérea tem apenas quatro salas VIP). E a Telefónica e outras grandes empresas, como a Goodyear, muitas vezes transferem os funcionários que trabalharam no projeto de start-up enxuta para um grupo de negócios para a implementação, mesmo que temporariamente. "É como se fosse o bebê deles", diz Susana Jurado Apruzzese, gerente de inovação da Telefónica. "Eles querem ver seu produto comercializado." Na Adobe, as pessoas que trabalham em um projeto de start-up enxuta como parte da iniciativa "Kickbox" da empresa precisam encontrar apenas um executivo para continuar financiando-o, em vez de persuadir um comitê inteiro. A maioria das grandes empresas é habitada mais por operadores qualificados do que por inovadores em busca de mercados mal atendidos ou de novas oportunidades de negócios. No entanto, algumas empresas estão descobrindo que a abordagem de start-up enxuta oferece ferramentas que podem ajudar os funcionários a se comportarem mais como inovadores e a falarem cedo e com frequência com os clientes. O desafio é adaptar algo criado para o mundo empreendedor para que possa funcionar de forma eficaz em um ambiente repleto de procedimentos operacionais padrão, políticas imutáveis e executivos que querem deixar sua marca em tudo.

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