Los Juegos Olímpicos necesitan un nuevo modelo de negocio

Los Juegos Olímpicos de verano de 2016 se inauguran en Río de Janeiro en medio de preocupaciones medioambientales y sanitarias que van desde el virus del Zika hasta la contaminación de las aguas de competición. Brasil, que albergó la Copa del Mundo en 2014, sufre una profunda recesión y una crisis política. Aunque el Comité Olímpico Internacional pregona el legado económico de las ciudades anfitrionas, el inmenso reto operativo que supone organizar un megaevento genera intensas presiones logísticas, financieras y de seguridad. Para obtener ideas sobre cómo mejorar las futuras Olimpiadas, hablé con Chris Dempsey, miembro fundador del grupo que derrotó la candidatura de Boston para los Juegos de Verano de 2024. El antiguo consultor de Bain & Company sostiene que los sobrecostes recurrentes y las sedes paralizadas ponen de manifiesto la necesidad de que las Olimpiadas cambien su modelo de negocio. HBR: A finales del siglo XIX, el francés Pierre de Coubertin quedó cautivado por las excavaciones arqueológicas de Olimpia, en Grecia. Se le ocurre la idea de revivir el espíritu de aquellas antiguas competiciones y traerlas a la era moderna. Los primeros Juegos Olímpicos modernos se celebran en Grecia en 1896. ¿Cuál era el modelo de negocio de Coubertin? Dempsey: Su modelo de negocio se basaba realmente en el de la Feria Mundial, otro invento del siglo XIX. La idea era que, para que una amplia gama de personas experimentara estos acontecimientos, realmente había que desplazarlos por diferentes ciudades y diferentes continentes. Si los tienes en un mismo lugar año tras año, eso requiere potencialmente muchas semanas de viaje en barco para la mayoría de la gente. Así que Pierre de Coubertin dijo que las Olimpiadas debían desplazarse, igual que la Exposición Universal. Inició un movimiento y ayudó a crear lo que ahora es un megaevento multimillonario y una increíble marca internacional. ¿Hasta qué punto fue responsable el modelo de negocio de ese éxito? Hay que reconocer el mérito de Pierre de Coubertin por la audacia de su visión y por lo que fue capaz de conseguir. Pero incluso en las primeras Olimpiadas se vieron los mismos tipos de sobrecostes y exceso de construcción que se ven hoy en día. En 1896 Atenas tuvo grandes sobrecostes. El rey de Grecia pidió a Pierre de Coubertin que se celebraran en Atenas cada cuatro años. Ya habían construido la infraestructura. Pero Coubertin estaba comprometido con el modelo de rotación. Con el tiempo, los Juegos se convirtieron en algo por lo que las ciudades empezaron a competir. Realmente querían tener la oportunidad de lucirse ante el resto del mundo y demostrar que ellas también podían albergar un acontecimiento internacional de tal envergadura. El modelo de negocio es, en muchos sentidos, un modelo de franquicia. El Comité Olímpico Internacional es una organización relativamente pequeña. Lo que hace, efectivamente, es vender los derechos a varias partes: los derechos de albergar, de retransmitir y de patrocinar los Juegos. Para que ese modelo tenga éxito, necesita que haya demanda en cada una de esas áreas. Sigue habiendo una fuerte demanda en el lado del patrocinio y en el de la televisión. Desde el lado de la ciudad anfitriona se cuestiona si realmente merece la pena. En 2014 usted cofundó No Boston Olympics para luchar contra la candidatura de Boston como sede de los Juegos de Verano de 2024. En el plazo de un año, a medida que el apoyo público seguía erosionándose, los partidarios retiraron su candidatura. En su lugar, el Comité Olímpico de Estados Unidos convirtió a Los Ángeles en la ciudad candidata a albergar los Juegos. ¿Cuál fue su argumento más fuerte para derrotar la candidatura de Boston? El argumento más importante por nuestra parte giró en torno a la exigencia del COI de una garantía de los contribuyentes. El COI exige un contrato firmado que hace a la ciudad anfitriona y a sus contribuyentes responsables de los sobrecostes. Los incentivos simplemente no están alineados para que el COI elija un plan fiscal, medioambiental y socialmente responsable cuando no es él quien paga la cuenta. Creo que los bostonianos vieron que los costes y los riesgos superaban con creces los beneficios. Usted cree que el modelo de negocio olímpico está anticuado. ¿En qué sentido? Cuando Coubertin lanzó los Juegos en 1896, no podía concebir un mundo con televisión, Internet y viajes aéreos intercontinentales. Todas estas cosas han encogido nuestro mundo y han hecho que sea mucho más fácil vivir los Juegos Olímpicos, en persona o en el salón de su casa. En el mundo actual nunca se pondrían en marcha las Olimpiadas como lo hizo Coubertin en 1896. Nos hemos aferrado a ese modelo del siglo XIX mientras que el mundo ha pasado de largo. Lamentablemente, quienes soportan los costes de esa decisión no son el COI, sino los habitantes de la ciudad anfitriona. Ésa es la razón por la que estamos viendo tantos problemas con Río. La gente de allí entiende que es un ejemplo de cómo se destinan ingentes recursos a las cosas equivocadas. Usted fue a la Escuela de Negocios de Harvard. Es usted un antiguo consultor de Bain & Company. Póngase el sombrero de consultor. Si el Comité Olímpico Internacional le contratara para idear un nuevo modelo de negocio para los Juegos Olímpicos, ¿qué les diría? El COI debería encontrar una sede permanente o quizá un pequeño número de sedes semipermanentes para albergar los Juegos de Verano y de Invierno. Hacerlo así seguiría permitiendo al COI generar tantos ingresos como hasta ahora, y a un coste mucho menor para los anfitriones. De hecho, este cambio podría reforzar la marca olímpica y ayudar a prescindir de muchas de las historias negativas que hemos oído en Río, Pekín y Sochi. El COI dejaría de ser una empresa de franquicias para convertirse en un negocio propio y asumir la responsabilidad de la organización de los Juegos. Sería un salto audaz para el COI, que en última instancia conduciría a un resultado mucho mejor no sólo para el COI sino también para sus stakeholders. Una sede permanente seguiría ofreciendo la misma escala del espectáculo. Todos los atletas estarían en un mismo lugar para las ceremonias de inauguración y clausura. Pero perderíamos la capacidad de hacer brillar el centro de atención en una ciudad del mundo diferente cada vez. Lo que el COI hace mejor y donde crea más valor es en la creación de contenidos realmente atractivos que la gente de todo el mundo quiera consumir. Y no se me ocurre ninguna razón por la que no podrías hacer eso en una sede permanente. Usted sería capaz de escalar la curva de la experiencia repitiendo estas actividades de forma regular. Ese es uno de los principales retos del modelo olímpico actual: Le estás pidiendo a una ciudad que acoja el evento más grande, extravagante y complicado del mundo, pero que lo haga sólo una vez. ¿Qué pasa con esos stakeholders de la retransmisión en una zona horaria en el lado opuesto del globo? Esa es probablemente la cuestión más delicada. Las cadenas de televisión quieren que el mayor número posible de eventos en directo se celebren en sus horas de máxima audiencia. Habría ganadores y perdedores. En conjunto, no veo necesariamente que el valor global de los stakeholders de la radiodifusión disminuya. ¿Y su otro modelo alternativo? Un pequeño número de ubicaciones distribuidas quizá ayudaría con los stakeholders de los medios de radiodifusión. Pero se perdería el espectáculo de tener a todos los atletas en el mismo lugar. Distribuiría gran parte de la carga operativa y financiera, pero también difuminaría gran parte de la escala. Se oyó hablar mucho de eso en el debate olímpico de Boston, de que hay cierta magia en reunir a todos esos atletas y visitantes en un área de ocho kilómetros cuadrados. Por otro lado, el 99,9% de las personas que se relacionan con las Olimpiadas lo hacen a través de una pantalla y están distribuidas por todo el mundo. Van a tener una experiencia similar, estén o no todos esos atletas en un mismo lugar. Creo que se pueden encontrar formas de hacer que funcione y de seguir conservando esa magia sin todos los costes e inconvenientes de tenerlos a todos en un mismo lugar. En 2014, el COI aprobó una serie de reformas denominadas Agenda Olímpica 2020. El objetivo declarado es hacer que acoger los Juegos Olímpicos sea más práctico y asequible para las ciudades. Según este plan, el COI apoyaría el uso de sedes temporales y existentes que costaran menos. ¿Puede funcionar el modelo de negocio actual con algunos cambios? El COI ha afirmado antes que entiende el problema y que va a hacer reformas, pero en realidad no ha demostrado su voluntad de atenerse a esas promesas. Cuando pienso en el modelo de negocio de cara al futuro, lo más probable es que el COI siga haciendo lo que está haciendo. Y seguirá esperando que algunas ciudades, cada pocos años, asuman ese riesgo por la brillante promesa de estar en el escenario mundial. Las cosas seguirán su curso, con resultados desafortunados para los residentes y contribuyentes de esas ciudades anfitrionas. Me encantaría decir que veo un cambio en camino, pero no hay nada que el COI haya hecho hasta la fecha que me dé confianza en que se haya reformado de verdad. ¿Va a ver los Juegos Olímpicos de Río? Tenía 10 años cuando el Dream Team jugó en Barcelona, así que siempre he sido fan del baloncesto estadounidense. [El grupo] No a las Olimpiadas de Boston no se oponía a los atletas ni a sus tremendos logros ni a los ideales olímpicos. Nuestro problema siempre fueron los organizadores y el proceso viciado del COI. Afortunadamente, soy capaz de separar esas dos ideas y disfrutar de los acontecimientos.

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