Los argumentos en contra de los planes de incentivos a largo plazo

Melinda Beck Alexander Pepper pasó 27 años en una gran empresa de contabilidad ayudando a las empresas clientes a idear formas de compensar a los CEO y a otros altos ejecutivos. Desde principios de los años 90, los paquetes salariales solían incluir planes de incentivos en acciones a largo plazo destinados a alinear los intereses de los directivos con los de los accionistas. Pero con el tiempo Pepper se desilusionó. "Empecé a darme cuenta de que a la gente para la que estábamos poniendo en marcha los paquetes no necesariamente le gustaban mucho, y los planes no hacían lo que pretendían", dice. A principios de la década de 2000, Pepper volvió a la escuela y acabó obteniendo un DBA; da clases en la London School of Economics. Hoy investiga por qué los planes de pago por desempeño no funcionan. "Formé parte del sistema que posteriormente he llegado a decir que no es muy eficaz", afirma. Desde 2013, Pepper ha publicado cuatro estudios académicos basados en encuestas en profundidad a 756 altos ejecutivos de 40 países. Su objetivo era medir hasta qué punto los ejecutivos entienden y valoran los componentes de sus planes de retribución y cómo su retribución afecta a su comportamiento. Aunque las prácticas de retribución difieren drásticamente de un país a otro -los CEO de EE.UU. ganan mucho más que sus homólogos de otros lugares, por ejemplo- Pepper descubre que, independientemente de la región, los ejecutivos tienen las mismas percepciones generales erróneas sobre la retribución. Identifica cuatro razones por las que los incentivos de pago por desempeño no funcionan tan bien como esperaban sus defensores. Los ejecutivos tienen más aversión al riesgo de lo que sugiere la teoría financiera. ¿Preferiría tener un 50% de posibilidades de obtener una prima de 90.000 dólares o un pago garantizado de 41.250 dólares? En teoría, la opción racional es el pago arriesgado, ya que su "valor esperado" es de 45.000 $, pero el 63% de los ejecutivos eligieron lo seguro, y cuando se les hicieron preguntas similares sobre el pago de opciones sobre acciones, mostraron sistemáticamente una preferencia por las opciones menos arriesgadas. Alguien con aversión al riesgo asigna menos valor a las propuestas arriesgadas, lo que sugiere que los ejecutivos ven las partes de riesgo de los paquetes salariales como menos valiosas de lo que predeciría la teoría económica. En las entrevistas atribuyen esta actitud en parte a lo "extraordinariamente complejos" e incluso "arbitrarios" que son los planes de acciones. Pepper dice que si la gente considera que algo no vale mucho, se necesita más de esa cosa para que tenga sentido, y esta dinámica infla el valor de los planes de retribución. Los ejecutivos descuentan mucho por el tiempo. ¿Preferiría recibir una paga de 1 dólar hoy o de 2 dólares dentro de un año? La opción racional es esperar, porque obtendrá un rendimiento del 100% durante el intervalo, pero los economistas conductuales han descubierto que mucha gente elige el pago anticipado, un fenómeno llamado "descuento hiperbólico". Los estudios de Pepper demuestran que se aplica a la forma de pensar de los ejecutivos sobre la retribución: Un paquete de incentivos a largo plazo que puede valer mucho dentro de tres o cuatro años se valora muy poco hoy. (Sus datos sugieren que los ejecutivos descuentan las retribuciones lejanas al notable ritmo del 30% anual, unas cinco veces el descuento que sugiere la teoría económica). Un ejecutivo del estudio resumió la situación de esta manera: "Las empresas están pagando a la gente en una moneda que no valoran". "Las empresas no quieren arriesgarse a una disputa salarial" Tom Gosling es socio de PwC y dirige la práctica de retribución de la firma en el Reino Unido. Lleva 20 años asesorando a los consejos de administración sobre la remuneración de los ejecutivos, pero dice que el sistema está "roto". En una entrevista reciente, explicó a HBR por qué. A continuación, extractos editados. ¿Es cierto que muchos ejecutivos no entienden sus planes de incentivos a largo plazo? Sí. Parece extraño: se trata de gente muy sofisticada y no es que los planes sean incomprensibles. Es que los ejecutivos no los consideran relevantes en el día a día. Además, cada año reciben un nuevo plan con una vigencia de tres o cuatro años, por lo que en cualquier momento tienen tres o cuatro planes, todos ellos con diferentes criterios de rendimiento. Cuando solía hacer trabajos de planificación financiera con CEOs, me entregaban una caja de certificados de premios: "Yo tengo esto". El ejecutivo no tendría ni idea de lo que valía, y a menudo eran millones de libras. Son personas ocupadas y no tienen tiempo para entrar en detalles. ¿Por qué cree que los sistemas de retribución actuales son defectuosos? Si echa un vistazo a la investigación, encontrará dos problemas principales. En primer lugar, tanto énfasis en la remuneración por rendimiento ejerce una enorme presión sobre el proceso de fijación de objetivos. Esto tiene consecuencias no deseadas, en particular, lleva a las personas que ocupan puestos de responsabilidad a centrarse en los objetivos excluyendo metas de rendimiento más holísticas. En segundo lugar, la complejidad de los incentivos hace que los ejecutivos los descuenten mucho. Esa es otra razón por la que rara vez dan los resultados que cabría esperar. La gente creó estos planes con buenas intenciones, pero no creo que contribuyan a mejorar el rendimiento. Si no funcionan, ¿por qué persisten? La comunidad de inversores y las agencias de voto por delegación, como Institutional Shareholder Services, siguen aferradas a los modelos de retribución por rendimiento. En estos momentos hay un gran debate en el Reino Unido sobre la remuneración de los ejecutivos, y cada vez hay más escepticismo sobre la eficacia de los modelos existentes. Personalmente, estoy a favor de planes más sencillos que sustituyan la retribución de incentivos a largo plazo por el requisito de que los ejecutivos posean acciones de la empresa y las mantengan durante largos periodos de tiempo. A muchos clientes les gusta ese modelo, pero creen que es demasiado arriesgado. La mayoría de las empresas no quieren arriesgarse a una disputa salarial, así que se aferran a los modelos convencionales. A los ejecutivos les importa más la retribución relativa. Considere una pregunta sencilla: ¿Preferiría ganar 50.000 dólares o 100.000 dólares? Considere ahora la misma pregunta con algún contexto añadido: ¿Preferiría ganar 50.000 dólares en una sociedad en la que la mediana de los ingresos es de 30.000 dólares, o 100.000 dólares en una sociedad en la que la mediana de los ingresos es de 125.000 dólares? Suponiendo que los precios sean los mismos en ambos entornos, debería elegir 100.000 $: le permite comprar más, independientemente de si es más o menos de lo que ganan otras personas. Pero los economistas saben desde hace tiempo que las personas son muy sensibles a los ingresos relativos y prefieren ganar más que los demás aunque ello suponga unos ingresos absolutos más bajos. La investigación de Pepper demuestra que esto es válido para la remuneración de los ejecutivos. Los ejecutivos encuestados estaban menos preocupados por los ingresos absolutos y más centrados en (y motivados por) cómo se les pagaba en relación con sus iguales, tanto dentro de la empresa como en empresas rivales. Un 46% indicó que preferiría un paquete salarial inferior si era superior al de sus homólogos. Uno de ellos dijo: "La única forma en que realmente pienso en la remuneración es: '¿Me siento justamente remunerado en relación con mis homólogos?". Si todo el mundo se hace esa pregunta, la mentalidad de carrera armamentística resultante eleva los paquetes salariales. Los paquetes salariales infravaloran la motivación intrínseca. La gente trabaja por todo tipo de razones, pero los paquetes salariales de los ejecutivos tienden a descontar las motivaciones no monetarias. La investigación de Pepper muestra que los logros, el estatus, el poder y el trabajo en equipo son incentivos importantes; al responder a las preguntas de la encuesta, los ejecutivos dejaron claro que los paquetes salariales extragrandes no crean necesariamente incentivos más fuertes. "No creo, ni he observado nunca, que 100 millones de dólares motiven más a la gente que 10 millones o 1 millón", dijo el presidente de una empresa. Los ejecutivos dijeron que estarían dispuestos a reducir sus paquetes salariales una media del 28% a cambio de un trabajo que fuera mejor en otros aspectos. ¿Cómo deben utilizar las empresas estas conclusiones? Dado que los ejecutivos infravaloran drásticamente el pago de incentivos a largo plazo, Pepper cree que las empresas deberían eliminar ese componente y aumentar otros. "Mi investigación sugiere, de forma un tanto perversa, que a las empresas les iría mejor pagando salarios más elevados y utilizando bonificaciones anuales en efectivo para incentivar las acciones y comportamientos deseados", afirma. Además, deberían exigir a los líderes que inviertan esas bonificaciones en acciones de la empresa (o deberían pagar las bonificaciones en forma de acciones restringidas) hasta que se invierta una determinada parte del patrimonio neto de los líderes, o algún múltiplo de su salario anual. Mientras los ejecutivos posean una parte sustancial de las acciones, dice Pepper, sus intereses estarán alineados con los de los accionistas, y este acuerdo lograría ese objetivo sin la confusión y las ineficiencias de los planes de incentivos a largo plazo. Algunas empresas, entre ellas Berkshire Hathaway, ya cuentan con planes estructurados en este sentido. Pepper y otros observadores reconocen que las empresas que pretendan aplicar tales cambios se enfrentarán a vientos en contra. En Estados Unidos, por ejemplo, los salarios superiores a un millón de dólares no son deducibles de impuestos, y en la mayoría de los países la noción de pago por desempeño está tan arraigada que los grandes aumentos salariales podrían suscitar críticas. Sin embargo, Pepper afirma que, al igual que la moda, la remuneración de los ejecutivos tiende a pasar por ciclos, y cree que los incentivos a largo plazo en boga durante el último cuarto de siglo podrían caer pronto en desgracia. "Mi argumento es que el pago por desempeño empeora el problema, no lo mejora", afirma. "Se puede pagar a los ejecutivos bastante menos en total, pero hacerlo de otra manera". Sobre la investigación: Los estudios de Pepper, realizados con Julie Gore, de la Universidad de Bath, se describen en su libro The Economic Psychology of Incentives: New Design Principles for Executive Pay (Palgrave Macmillan, 2015).

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