O caso contra os planos de incentivo de longo prazo

Melinda Beck Alexander Pepper trabalhou 27 anos em uma grande empresa de contabilidade, ajudando as empresas clientes a criar formas de compensar os CEOs e outros executivos seniores. A partir do início da década de 1990, os pacotes de remuneração normalmente incluíam planos de incentivo de ações de longo prazo com o objetivo de alinhar os interesses dos gerentes e dos acionistas. Mas, com o tempo, Pepper ficou desiludido. "Comecei a perceber que as pessoas para as quais estávamos criando os pacotes não necessariamente gostavam muito deles, e os planos não faziam o que deveriam fazer", diz ele. No início dos anos 2000, Pepper voltou a estudar e acabou obtendo um DBA; ele leciona na London School of Economics. Hoje ele pesquisa por que os planos de pagamento por desempenho não funcionam. "Eu fazia parte do sistema que, posteriormente, passei a dizer que não é muito eficaz", diz ele. Desde 2013, Pepper publicou quatro estudos acadêmicos baseados em pesquisas aprofundadas com 756 executivos seniores em 40 países. Ele procurou medir até que ponto os executivos entendem e valorizam os componentes de seus planos de remuneração e como a remuneração afeta seu comportamento. Embora as práticas de remuneração difiram drasticamente de um país para outro - os CEOs nos EUA ganham muito mais do que seus colegas em outros lugares, por exemplo -, Pepper descobriu que, independentemente da região, os executivos têm as mesmas percepções errôneas sobre remuneração. Ele identifica quatro razões pelas quais os incentivos de pagamento por desempenho não funcionam tão bem quanto os proponentes esperavam. Os executivos são mais avessos ao risco do que sugere a teoria financeira. O senhor prefere ter 50% de chance de receber um bônus de US$ 90.000 ou um pagamento garantido de US$ 41.250? Em teoria, a escolha racional é o pagamento arriscado, uma vez que seu "valor esperado" é de US$ 45.000, mas 63% dos executivos escolheram a coisa garantida - e quando lhes foram feitas perguntas semelhantes envolvendo pagamentos de opções de ações, eles mostraram consistentemente uma preferência por escolhas menos arriscadas. Uma pessoa avessa ao risco atribui menos valor a propostas arriscadas, o que sugere que os executivos veem as partes em risco dos pacotes de remuneração como menos valiosas do que a teoria econômica prevê. Em entrevistas, eles atribuem essa atitude, em parte, ao fato de os planos de ações serem "extraordinariamente complexos" e até mesmo "arbitrários". Pepper diz que se as pessoas consideram que algo não vale muito, é necessário mais desse algo para torná-lo significativo - e essa dinâmica aumenta o valor dos planos de remuneração. Os executivos descontam muito pelo tempo. O senhor prefere receber um pagamento de US$ 1 hoje ou um pagamento de US$ 2 daqui a um ano? A escolha racional é esperar, porque o senhor obterá um retorno de 100% durante o intervalo, mas os economistas comportamentais descobriram que muitas pessoas escolhem o pagamento antecipado - um fenômeno chamado de "desconto hiperbólico". Os estudos da Pepper mostram que isso se aplica ao pensamento dos executivos sobre remuneração: Um pacote de incentivos de longo prazo que pode valer muito em três ou quatro anos é muito pouco valorizado hoje. (Seus dados sugerem que os executivos descontam pagamentos distantes a uma taxa notável de 30% ao ano - cerca de cinco vezes o desconto sugerido pela teoria econômica). Um executivo do estudo resumiu a situação da seguinte forma: "As empresas estão pagando as pessoas em uma moeda que elas não valorizam." "As empresas não querem se arriscar em uma disputa salarial" Tom Gosling é sócio da PwC e dirige a prática de remuneração da empresa no Reino Unido. Ele passou 20 anos assessorando conselhos de administração sobre remuneração de executivos, mas diz que o sistema está "quebrado". Em uma entrevista recente, ele disse à HBR o porquê. A seguir, trechos editados. É verdade que muitos executivos não entendem seus planos de incentivo de longo prazo? Sim. Parece estranho - são pessoas muito sofisticadas, e não é que os planos sejam incompreensíveis. TI é que os executivos não os veem como relevantes no dia a dia. Além disso, eles recebem um novo plano a cada ano com um prazo de três ou quatro anos, de modo que, a qualquer momento, eles têm três ou quatro planos, todos com critérios de desempenho diferentes. Quando eu fazia trabalho de planejamento financeiro com CEOs, recebia uma caixa de certificados de prêmios - "Eu tenho isso". O executivo não fazia ideia de quanto isso valia - e muitas vezes eram milhões de libras. Eles são pessoas ocupadas e não têm tempo para entrar em detalhes. Por que o senhor acha que os sistemas de remuneração existentes são falhos? Se o senhor analisar as pesquisas, encontrará dois problemas principais. Primeiro, tanta ênfase no pagamento por desempenho exerce uma pressão enorme sobre o processo de definição de metas. Isso leva a consequências não intencionais - em especial, leva as pessoas em cargos seniores a se concentrarem nas metas, excluindo objetivos de desempenho mais holísticos. Em segundo lugar, a complexidade dos incentivos faz com que os executivos os descontem muito. Essa é outra razão pela qual eles raramente produzem os resultados que o senhor poderia esperar. As pessoas criaram esses planos com boas intenções, mas não acho que eles contribuam para um melhor desempenho. Se eles não estão funcionando, por que persistem? A comunidade de investidores e as agências de votação por procuração, como a Institutional Shareholder Services, ainda estão presas aos modelos de pagamento por desempenho. Atualmente, há um grande debate no Reino Unido sobre a remuneração dos executivos, e há um ceticismo crescente sobre a eficácia dos modelos existentes. Pessoalmente, sou a favor de planos mais simples que substituam o pagamento de incentivos de longo prazo pela exigência de que os executivos possuam ações da empresa e as mantenham por longos períodos de tempo. Muitos clientes gostam desse modelo, mas acham que ele é muito arriscado. A maioria das empresas não quer correr o risco de uma disputa salarial e, por isso, mantém os modelos convencionais. Os executivos se preocupam mais com a remuneração relativa. Considere uma pergunta simples: O senhor prefere ganhar US$ 50.000 ou US$ 100.000? Agora considere a mesma pergunta com algum contexto adicional: O senhor prefere ganhar US$ 50.000 em uma sociedade em que a renda média é de US$ 30.000 ou US$ 100.000 em uma sociedade em que a renda média é de US$ 125.000? Supondo que os preços sejam os mesmos em ambas as situações, o senhor deveria escolher US$ 100.000 - isso lhe permite comprar mais, independentemente de ser mais ou menos do que as outras pessoas ganham. Mas os economistas sabem há muito tempo que as pessoas são altamente sensíveis aos ganhos relativos e preferem ganhar mais do que os outros, mesmo que isso signifique uma renda absoluta menor. A pesquisa da Pepper mostra que isso se aplica à remuneração dos executivos. Os executivos pesquisados estavam menos preocupados com os ganhos absolutos e mais concentrados em (e motivados por) como eram pagos em relação a seus pares, tanto dentro da empresa quanto em empresas rivais. Um total de 46% indicou que preferiria um pacote de remuneração mais baixo se ele fosse mais alto do que o de seus colegas. Um deles disse: "A única forma de pensar sobre a remuneração é: 'Eu me sinto bem remunerado em relação aos meus colegas? Se todos fizerem essa pergunta, a mentalidade de corrida armamentista resultante fará com que os pacotes de remuneração sejam mais altos. Os pacotes de remuneração subestimam a motivação intrínseca. As pessoas trabalham por todos os tipos de motivos, mas os pacotes de remuneração dos executivos tendem a descontar as motivações não monetárias. A pesquisa da Pepper mostra que a realização, o status, o poder e o trabalho em equipe são todos incentivos importantes; ao responderem às perguntas da pesquisa, os executivos deixaram claro que pacotes salariais muito altos não criam necessariamente incentivos mais fortes. "Não acredito, nem nunca observei, que US$ 100 milhões motivem mais as pessoas do que US$ 10 milhões ou US$ 1 milhão", disse o presidente de uma empresa. Os executivos disseram que estariam dispostos a reduzir seus pacotes salariais em uma média de 28% em troca de um emprego que fosse melhor em outros aspectos. Como as empresas devem usar essas descobertas? Considerando que os executivos subestimam drasticamente a remuneração por incentivos de longo prazo, Pepper acredita que as empresas deveriam eliminar esse componente e aumentar outros. "Minha pesquisa sugere, de forma um tanto perversa, que seria melhor para as empresas compensar salários maiores e usar bônus anuais em dinheiro para incentivar as ações e os comportamentos desejados", diz ele. Além disso, elas devem exigir que os líderes invistam esses bônus em ações da empresa (ou devem pagar os bônus na forma de ações restritas) até que uma determinada parcela do patrimônio líquido dos líderes, ou algum múltiplo de seu salário anual, seja investida. Enquanto os executivos detiverem um patrimônio substancial, diz Pepper, seus interesses estarão alinhados com os dos acionistas - e esse arranjo atingiria esse objetivo sem a confusão e as ineficiências dos planos de incentivo de longo prazo. Algumas empresas, inclusive a Berkshire Hathaway, já têm planos estruturados nesse sentido. Pepper e outros observadores reconhecem que as empresas que pretendem implementar tais mudanças enfrentarão obstáculos. Nos Estados Unidos, por exemplo, salários acima de US$ 1 milhão não são dedutíveis do imposto de renda e, na maioria dos países, a noção de pagamento por desempenho está tão arraigada que grandes aumentos salariais podem atrair críticas. No entanto, Pepper diz que, assim como a moda, a remuneração dos executivos tende a passar por ciclos, e ele acredita que os incentivos de longo prazo em voga no último quarto de século poderão em breve cair em desuso. "Meu argumento é que o pagamento por desempenho piora o problema, não o melhora", diz ele. "O senhor pode pagar aos executivos consideravelmente menos no total, mas de uma maneira diferente." Sobre a pesquisa: Os estudos de Pepper, realizados com Julie Gore, da Universidade de Bath, estão descritos em seu livro The Economic Psychology of Incentives: New Design Principles for Executive Pay (Palgrave Macmillan, 2015).

O caso contra os planos de incentivo de longo prazo

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