¿Hasta qué punto está alineada su organización?

Hoy en día, la mayoría de los ejecutivos saben que sus empresas deben estar alineadas. Saben que sus estrategias, capacidades organizativas, recursos y sistemas de gestión deberían estar todos dispuestos para apoyar el propósito de la empresa. El reto es que los ejecutivos tienden a centrarse en una de estas áreas excluyendo las demás, pero lo que realmente importa para el rendimiento es cómo encajan todas entre sí. Pensemos en McDonald's. ¿Qué se necesita para poder servir a más del 1% de la población mundial -más de 70 millones de clientes- todos los días y en prácticamente todos los países del mundo? Una atención fanática al diseño y la gestión de procesos escalables, rutinas y una cultura de trabajo por la que se venden globalmente productos sencillos, independientes y estandarizados en un volumen, calidad y coste predecibles y, por tanto, gestionables. La maximización de las economías de escala se encuentra en el corazón del modelo de negocio centrado en el producto de McDonald's. La eficiencia está integrada en el diseño de su organización ganadora en forma de jerarquías formalizadas de responsabilidad por el rendimiento, una elevada división del trabajo, la rutinización de las tareas especializadas y el trabajo en equipo en el punto de venta. McDonald's ha sido el líder del mercado en su sector durante décadas. Este es el aspecto que tiene la alineación empresarial. Significa ganar a través de una cadena de valor empresarial estrechamente gestionada que conecta el propósito de una empresa (qué hacemos y por qué lo hacemos) con su estrategia empresarial (en qué intentamos ganar para cumplir nuestro propósito), la capacidad organizativa (en qué tenemos que ser buenos para ganar), la arquitectura de recursos (qué nos hace buenos) y, por último, los sistemas de gestión (qué proporciona el rendimiento ganador que necesitamos). La cadena de valor de la empresa es tan fuerte como su eslabón más débil. Considere las siguientes preguntas, idealmente con su equipo. Puede preguntarles sobre la empresa en general o sobre una única línea de negocio, actividad o función de importancia estratégica. Propósito de la empresa: ¿Qué hacemos y por qué lo hacemos? El propósito es la piedra de toque sobre la que se construye toda empresa. El éxito financiero es la consecuencia de que las empresas comerciales cumplan bien sus propósitos, pero no debe confundirse con el propósito empresarial en sí. El beneficio, por ejemplo, rara vez es un foco positivo para el esfuerzo de las personas. Considere su propio caso: ¿Cuál es el propósito duradero de su empresa? ¿Por qué importaría si quebrara mañana y a quién le importaría? ¿Está su propósito lo suficientemente claro como para que sus inversores, empleados, socios y clientes pudieran articularlo? Estrategia empresarial: ¿En qué estamos intentando ganar para cumplir nuestro propósito? Si el propósito es aquello para lo que existe la empresa y por qué es importante, entonces la estrategia empresarial es la planificación de aquello en lo que la empresa debe ganar para cumplir su propósito. A diferencia de su propósito, la estrategia de una empresa debe flexionarse y transformarse en respuesta a las oportunidades y amenazas futuras. El grado en que la estrategia empresarial cumple su propósito es la medida de su eficacia. El propósito de The Walt Disney Company es "crear felicidad ofreciendo lo mejor en entretenimiento para personas de todas las edades, en todas partes". La forma en que Disney crea felicidad es ofreciendo una gama de productos de consumo (Disney Store, publicaciones, licencias), entretenimiento (Walt Disney Studios, Pixar, Marvel) y experiencias (parques y complejos turísticos). Gana persiguiendo un alto rendimiento en cada área y utilizando cada una de ellas para apoyar a las demás. Considere las siguientes cuestiones estratégicas para su propia empresa: ¿Cuáles son sus ofertas a los clientes, en forma de productos y servicios, y son coherentes con su propósito? ¿Qué le falta? ¿Qué hace u ofrece que no debería? ¿Quiénes son sus clientes, y qué demandan de los productos y servicios que usted ofrece, ahora y en el futuro? ¿Quiénes son sus competidores, y qué son capaces de ofrecer que usted no? ¿En qué debe diferenciarse para competir y ganar? Capacidad organizativa: ¿En qué debemos ser buenos para ganar? La estrategia empresarial recibe la mayor parte de la atención de los ejecutivos, pero incluso la mejor estrategia es inútil si no está respaldada por las capacidades organizativas adecuadas. Un equipo directivo imprudente es el que se compromete con una estrategia empresarial sin saber si puede alcanzarla. Tradicionalmente, las empresas competían en función de su capacidad para ejecutar sus estrategias planificadas para adecuar la oferta a la demanda de la forma más eficiente posible. Muchas empresas seguirán funcionando así en el futuro, pero cada vez son más importantes otras capacidades: el valor estratégico de capacidades organizativas como la agilidad (en torno al cliente), la conectividad (entre ofertas complementarias) y la capacidad de innovación (para explorar nuevas oportunidades). Considere sus propias capacidades organizativas: ¿En qué necesita ser realmente bueno para lograr con éxito su estrategia ganadora? ¿De qué es usted capaz organizativamente que no lo sean sus rivales? ¿Cómo puede llegar a ser excepcionalmente capaz de satisfacer lo que los mercados y los clientes le exigen, ahora y en el futuro? Arquitectura de recursos: ¿Qué nos hace buenos? (¿Y cómo de buenos somos?) Las empresas estratégicamente alineadas se hacen capaces por sus recursos organizativos, incluidas las personas, las estructuras, las culturas y los procesos de trabajo, y por el grado en que están configurados para ser estratégicamente valiosos. Las personas reflejan el valor de las habilidades, la experiencia y los conocimientos necesarios para realizar el trabajo de la empresa; la estructura refleja el valor de las relaciones formales e informales, las redes y las conexiones funcionales a través de las cuales se estructura el trabajo; los procesos reflejan el valor de los procesos y rutinas de trabajo planificados y ad hoc a través de los cuales se realiza el trabajo y en los que se retienen los conocimientos valiosos para la organización; y la cultura refleja los valores, las creencias y las actitudes que guían el comportamiento laboral cotidiano. Considere sus propios recursos: ¿Qué tipo de personas son fundamentales para que usted sea superior en las cosas en las que necesita ser bueno para ganar? ¿Qué tipo de cultura podría apoyar la colaboración entre líneas de negocio complementarias, si su estrategia empresarial depende de ello? ¿Qué tipo de procesos de trabajo son fundamentales para su capacidad de inventiva? ¿Qué tipo de estructura le permitirá ser lo suficientemente ágil como para competir por clientes volubles y ganarlos repetidamente? Sistemas de gestión: ¿Qué proporciona el rendimiento ganador que necesitamos? Los sistemas de gestión incluyen todos los aspectos de la infraestructura, las operaciones y las tácticas de gestión, desde los sistemas de información hasta la gestión del rendimiento de los empleados. ¿Qué prácticas, sistemas y tecnologías de gestión se ajustan mejor a su estrategia ganadora para cumplir el propósito de su empresa? ¿Cuáles son las medidas adecuadas del éxito, tanto a corto como a largo plazo? ¿Dónde se centra el esfuerzo y la atención de la gestión en su empresa, y está alineado con la forma en que planea ganar? Cuatro razones de las empresas desalineadas Hasta aquí, todo sencillo. Entonces, ¿por qué muchas empresas descarrilan? De entre muchos factores, hay cuatro razones principales para las empresas desalineadas: Los líderes empresariales no son conscientes de los riesgos de la desalineación. Muchos altos ejecutivos con los que hablamos no piensan en sus empresas como cadenas de valor conectadas y coherentes. Con demasiada frecuencia se centran principalmente en la estructura de su empresa, tal y como se articula en el organigrama. Las principales unidades operativas allí descritas son vistas como los componentes primarios del "valor". El pensamiento de alineación requiere que todos los responsables de la toma de decisiones vean su empresa como una cadena de valor, no como un mero conjunto de cajas y cables más o menos valiosos en un organigrama fácil de olvidar y siempre cambiante. ¿Cuáles son los debates típicos sobre alineación en su empresa? La frecuencia con la que los tiene, y con quién, está relacionada con nuestra segunda razón para la desalineación de la empresa. Nadie es "dueño" de la alineación de la empresa. Por lo general, ningún individuo o grupo es funcionalmente responsable de supervisar el arreglo de la empresa de cabo a rabo. Múltiples individuos y grupos son responsables de diferentes componentes de la cadena de valor de la empresa, y normalmente no están tan unidos como deberían. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales tratan de proteger y optimizar sus propios dominios y componentes, en lugar de alinear y mejorar toda la empresa. ¿Quién es el responsable de garantizar que su empresa está tan alineada estratégicamente como debería? La respuesta no puede ser "nadie" o "no lo sé". La respuesta tampoco puede ser "el CEO" (o equivalente). Las empresas modernas son demasiado complejas para que su diseño y gestión se dejen al azar o dependan únicamente de la sabiduría de un solo individuo. La complejidad hace que la alineación empresarial sea mucho más difícil. Alcanzar y mantener una alta alineación empresarial es difícil, especialmente en un entorno operativo que cambia rápidamente. La complejidad suele surgir como resultado de cuatro factores principales: el número de empleados, la variedad de líneas de negocio, la variedad y las expectativas de los distintos grupos de clientes y la dispersión geográfica. Las empresas grandes, diversificadas y dispersas geográficamente, en cualquiera de los sectores en los que compiten, requieren la mayor cantidad de esfuerzo estratégico por parte de su dirección para estar alineadas. ¿Cómo de compleja es su empresa y cómo de bien equipado está su equipo de liderazgo para superar el reto de la alineación? La actividad se confunde con el progreso. Las preguntas asesinas esbozadas en la sección anterior requieren buen juicio, valor, tiempo y energía para responderlas. La frenética actividad de los negocios como de costumbre puede interponerse en el camino de los debates en profundidad y las decisiones difíciles que deben tener lugar con regularidad para dirigir una empresa estratégicamente alineada (y mantenerla). Garantizar que toda la empresa esté lo más alineada posible debería ser algo habitual para los líderes empresariales. Sin una visión idealizada y una comprensión de su mejor yo, muchas empresas carecen de la dirección, la escala de ambición o el ímpetu necesarios para desarrollar su potencial. En resumen, las empresas alineadas estratégicamente tienen muchas más posibilidades de ganar en el desafiante entorno empresarial actual. Para ganar, los líderes empresariales deben encontrar su propio enfoque distintivo para alinear sus estrategias empresariales, capacidades organizativas, recursos valiosos y sistemas de gestión para cumplir el propósito de su empresa. Sin embargo, cuando se enfrentan a la magnitud de su reto de alineación empresarial, creemos que muchos líderes rechazan la oportunidad de un cambio positivo pero difícil debido a la implacable presión por obtener resultados a corto plazo. La penalización es un rendimiento insostenible y un futuro incierto.

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