Si la estrategia de Snap es crear nuevos productos, no estará a la altura de su precio de salida a bolsa

A la luz de la IPO de Snap, ha habido una inmensa cantidad de especulaciones sobre la viabilidad a largo plazo de la estrategia de la empresa. Dos elementos de la misma han llamado la atención: La declaración de Snap de que es una "empresa de cámaras", y su intención de reinvertir sus ingresos en el desarrollo de nuevos productos que le llevarán mucho tiempo y gastos, pero que cree que puede desarrollar más rápido que sus competidores. ¿Cómo interpretar la viabilidad de la estrategia de Snap entre tantas opiniones? La cacofonía de comentarios no es exclusiva de Snap; también contagia la visión general de lo digital y la transformación digital. La sabiduría convencional sostiene que todas las industrias están siendo objeto de disrupción y que todas las reglas han cambiado. Pero, ¿lo han hecho? Una mirada atenta a las ideas centrales de la estrategia tecnológica sugiere que bajo el ruido y la furia se esconde un conjunto de principios fundamentales que pueden guiar a los líderes a la hora de tomar decisiones inteligentes. Estos mismos principios pueden ayudar a cortar parte de la confusión en torno a la viabilidad de la estrategia de Snap. Compartiré aquí cuatro de estos principios. No confunda productos y plataformas Los productos y las plataformas son fundamentalmente diferentes, pero se confunden con facilidad. En la era digital, las plataformas suelen ser más valiosas que los productos. Esto parece sencillo, pero la mayoría de las grandes empresas con las que trabajo cometen el error de centrarse en los productos en lugar de en las plataformas. Una revisión de sus documentos estratégicos revela que hablan de su transformación digital en términos de crear productos digitales atractivos, no plataformas. Pero el valor real en la era digital procede de las plataformas que facilitan la interacción. Para ver por qué los productos son menos valiosos que las plataformas, hágase una sencilla pregunta: ¿Preferiría ser una de los 2 millones de aplicaciones (es decir, productos) que compiten en la App Store, o preferiría ser la App Store (es decir, una plataforma)? Preferiría ser la App Store, porque los productos requieren un tiempo, un capital y unos recursos inmensos para su desarrollo y deben competir mediante la diferenciación para conseguir una venta única o, en el mejor de los casos, un flujo de ingresos recurrente por suscripción. Por el contrario, las plataformas en realidad no venden nada (no hay inventario), simplemente facilitan las interacciones, y al hacerlo se llevan una tajada de cientos, millones, incluso miles de millones de transacciones. Dicho de otro modo, las plataformas son los reyes y reinas de la era digital, mientras que los productos son los siervos que trabajan la tierra. ¿Por qué cometen este error tantas empresas grandes y de éxito? Porque en la era predigital muchas de las oportunidades eran de producto. En la era digital, a medida que los productos se convierten en software y los límites entre los productos en datos, hay más oportunidades que nunca para construir plataformas. Por supuesto, habrá algunos productos que sean inmensamente valiosos y, por supuesto, merece la pena perseguirlos. Pero si existe una oportunidad de plataforma, los líderes deben centrar sus esfuerzos en ella. Según algunas mediciones, 60 de las 100 empresas más valiosas del mundo están construidas sobre plataformas. Snap es un ejemplo perfecto. La razón por la que la empresa es tan valiosa es que tiene una plataforma con más de 150 millones de usuarios. Pero un motivo de preocupación es que la S-1 de Snap habla de desarrollar "productos", y en términos comúnmente utilizados por las empresas de productos (requerirán un tiempo y un esfuerzo inmensos, competirán a través de la diferenciación, etc.). Quizá Snap se refiera a "plataformas" cuando dice "productos", o a características que apoyan la plataforma. Pero un estratega digital debería saberlo: Los productos son buenos, las plataformas son mucho mejores. No descuide la interacción central Cuando se observan las plataformas de más éxito en la actualidad, como LinkedIn, Facebook, iTunes y las distintas tiendas de aplicaciones, se ven docenas de acciones y características. Pero el valor real de una plataforma descansa en una o dos interacciones centrales. El resto de características son escarcha, añadidas más tarde, que deben mejorar o proteger la interacción central. Si los productos y características añadidos oscurecen la interacción central o ésta pierde su valor, la plataforma fracasará. Para ilustrarlo, pregúntese, ¿cuál es la interacción central de Myspace? Es difícil responder porque el núcleo se oscureció con el tiempo. Al principio era conectar con los amigos, pero pronto se vio superado por la música, y los usuarios empezaron a quejarse de que cada vez que entraban en Myspace se veían inundados por mensajes de grupos desconocidos. La interacción principal perdió su valor y Myspace quedó por detrás de Facebook, que ofrecía una interacción principal más sólida. Las preguntas que hay que hacerse sobre la estrategia de Snap deberían ser: ¿Cuál es su interacción central, hasta qué punto es sostenible y cómo protegen y multiplican sus inversiones el valor de esa interacción central? Los comentarios informales sugieren que los usuarios de Snapchat valoran que el servicio haga más fácil que la competencia mantenerse en contacto con los amigos, mientras que la impermanencia del contenido (sólo se pueden ver los mensajes durante un breve espacio de tiempo) rebaja el listón para quedar bien, creando una experiencia más informal. Esta interacción básica tiene valor, como demuestran los millones de miembros que se han unido. Pero me interesa más saber cómo las inversiones de Snap protegerán y multiplicarán este valor central. Plataformas de software frente a arquitecturas de hardware Una de las razones por las que Snap puede haber declarado que es una empresa de cámaras es que ve el inmenso potencial de la realidad aumentada (RA) y la realidad virtual (RV). Pero una cámara no es una plataforma; es una arquitectura (aunque a menudo se etiquete erróneamente como plataforma). ¿Cuál es la diferencia? Una arquitectura, normalmente de hardware, define cómo encajan los componentes entre sí y las interfaces entre ellos, como la arquitectura que define cómo encajan su iPhone, su ordenador portátil o su coche. Las plataformas, por el contrario, pueden ser de hardware pero suelen ser de software, y facilitan las interacciones. La forma más fácil de distinguir la diferencia es el modelo de negocio. Las arquitecturas se venden como productos, mientras que las plataformas ganan dinero en función del corte de cada interacción que facilitan. Así, el iPhone es una arquitectura (cómo encajan la cámara, el chip, el cristal y otras características) que alberga plataformas (la App Store y iTunes). La plataforma podría separarse del hardware, como en el caso de Android. El problema de definir la cámara como la plataforma del futuro es que en realidad se trata de una pieza de hardware, y productos como los auriculares de Snapchat parecen productos con arquitecturas, no plataformas. El hardware puede albergar plataformas, del mismo modo que una Xbox alberga la interacción de los jugadores y los productores de juegos. Pero el reto de construir plataformas que se apoyen en hardware, como una cámara, es que los estrategas tecnológicos más avispados se están esforzando por mercantilizar las plataformas basadas en hardware en favor de las basadas en software. Por ejemplo, mientras que Facebook se gastó 2.000 millones de dólares en Oculus Rift, que depende del hardware, Google ha estado intentando mercantilizar el elemento de hardware de la realidad virtual con la Google Cardboard de 15 dólares, que hace del software la plataforma para la RV. Google está intentando hacer lo mismo en la RA: aunque actualmente trabaja con fabricantes de hardware, su visión es comoditizar las plataformas de hardware y ganar con plataformas de software. Al interpretar la estrategia de la "empresa de la cámara", la pregunta que se plantea entonces es: ¿dónde estará la verdadera plataforma al final de la competición? ¿En el hardware (cámara), o en el software? Convierta los productos en plataformas Por último, los productos pueden acabar siendo valiosas oportunidades de plataforma. Aunque las plataformas son el patrón oro de la era digital, muchas empresas tienen productos, no plataformas. Convertir los productos en plataformas puede ser una de las mejores estrategias para crear nuevas plataformas. Hacerlo suele requerir un gran producto y un modelo de negocio híbrido. Si Snap pretende crear productos como puente hacia nuevas plataformas, o como un esfuerzo para crear un modelo de negocio híbrido más sólido que su actual modelo de negocio de plataformas, puede tener sentido. Pero esto no queda inmediatamente claro en la documentación. Entonces, ¿cómo debe juzgar la viabilidad de la estrategia de Snap? Si cree que la empresa (1) se está centrando erróneamente en productos fácilmente imitables, en lugar de en plataformas, (2) está perdiendo de vista su interacción principal y (3) está construyendo sobre plataformas de hardware que algún día se convertirán en productos básicos, entonces Snap podría preocuparle. Por otro lado, si cree que el lenguaje de "producto" de Snap es un código para adiciones defendibles y de valor añadido a la interacción de la plataforma central, que cree que puede ofrecer, y que está construyendo puentes hacia plataformas futuras con su estrategia de cámaras, entonces tiene motivos para ser optimista sobre su viabilidad a largo plazo. En cualquier caso, Snap ha logrado mucho hasta este punto y es un ejemplo asombroso de la oportunidad disponible en una interacción central que se pasa por alto fácilmente y del increíble valor de la plataforma construida sobre ella.

Si la estrategia de Snap es crear nuevos productos, no estará a la altura de su precio de salida a bolsa

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